競爭性營銷戰(zhàn)略8.1競爭者分析8.2競爭性營銷戰(zhàn)略的類型本章小結(jié)閱讀文獻思考題

8.1競?爭?者?分?析

8.1.1競爭者的識別競爭者是誰？他們在哪里？一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作?？煽诳蓸分腊偈驴蓸肥瞧渲饕偁幷?；索尼知道松下是它的主要競爭者。然而，公司實際的和潛在的競爭者范圍是廣泛的。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當前的競爭者。所以，公司從行業(yè)和市場的角度研究競爭者變得比以往更加重要。

1．從行業(yè)的角度分析競爭對手

行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的公司。密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品，即如果一種產(chǎn)品的價格升高會引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代品。如果IBM電腦價格上升會引起聯(lián)想電腦需求增加，二者互為替代品。行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供求會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)又影響行業(yè)的行為，如產(chǎn)品開發(fā)、定價和廣告戰(zhàn)略等，行業(yè)的行為決定著行業(yè)的績效，如行業(yè)的效率、成長和就業(yè)。影響行業(yè)需求的主要因素有：

(1)銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度。這兩個特點產(chǎn)生了五種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型，見表8-1。

第一，完全壟斷。完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。完全壟斷可能由規(guī)章法令、專利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟或其他因素造成。

第二，完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷是寡頭壟斷的一種類型。寡頭壟斷指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并相互競爭，分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并且顧客認為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。

第三，不完全寡頭壟斷。不完全寡頭壟斷，也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場且顧客認為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。

第四，完全競爭。完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如食鹽、農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。

第五，壟斷競爭。壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。應(yīng)當注意，產(chǎn)品的差異性有些是客觀上存在的，易于用客觀手段檢測或直觀感覺證實的；有些則是購買者主觀心理上存在的，不易用客觀或主觀方法加以檢測的。

(2)進入與流動障礙。一般而言，如果某個行業(yè)具有高度的利潤吸引力，其他企業(yè)會設(shè)法進入。但是，進入一個行業(yè)會遇到許多障礙，主要有：缺乏足夠的資本、未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、無專利和許可證、無場地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產(chǎn)品的市場信譽不易建立等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進入并且已經(jīng)壟斷市場的企業(yè)單獨或聯(lián)合設(shè)置的，以維護其市場地位和利益。即使企業(yè)進入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細分市場流動時，也會遇到流動障礙。

(3)退出與收縮障礙。如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有：對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)，政府限制，過分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會，高度的縱向一體化，感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。由于存在退出與收縮障礙，許多企業(yè)在已經(jīng)無利可圖的時候，只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，就會在一個行業(yè)內(nèi)維持經(jīng)營。

(4)成本結(jié)構(gòu)。在每個行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同。比如，軋鋼業(yè)所需的原材料成本大，而化妝品業(yè)所需分銷和促銷成本大。公司應(yīng)把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立最現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有力，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛的分銷渠道和廣告宣傳上可能比投入生產(chǎn)更有力。

(5)縱向一體化。在許多行業(yè)中，實行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。農(nóng)工商聯(lián)合體從事農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和銷售業(yè)務(wù)，可以降低成本，控制增值流，還能在各個細分市場中控制價格和成本，使無法實現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。

(6)全球經(jīng)營。有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展全球經(jīng)營，如飛機、電腦、電視機、石油等，可稱為全球性行業(yè)。

2．從市場的角度分析競爭對手

我們從市場的觀念出發(fā)，即從滿足目標市場消費者需求的角度來考察企業(yè)及其競爭。營銷學(xué)認為，消費者購買產(chǎn)品的根本目的并不在于產(chǎn)品本身，而是在于產(chǎn)品所能為消費者提供的效用或利益。例如，一家鉛筆制造企業(yè)向消費者提供的并不是鉛筆本身，而是一種書寫能力，從這個意義上看，該鉛筆制造企業(yè)的競爭者并不僅局限于其他鉛筆生產(chǎn)企業(yè)，還應(yīng)該包括鋼筆、圓珠筆等生產(chǎn)企業(yè)，因為它們的產(chǎn)品同樣可以滿足消費者對書寫能力的需求。一般來說，從市場需求的角度看待和分析競爭，可以使企業(yè)實際地考慮其潛在競爭者的存在，并以此制定符合實際的市場競爭策略。

企業(yè)競爭者的分析涉及市場細分、市場預(yù)測以及市場定位等多方面的內(nèi)容。可以通過“產(chǎn)品市場分析表”來辨別企業(yè)的競爭者，即通過產(chǎn)品屬性或價位等細分因素與市場細分等因素來考察消費者尚未滿足的需求以及市場競爭的空白點，企業(yè)則可以根據(jù)自身的目標和實力進入相應(yīng)的細分市場或競爭領(lǐng)域。表8-2就是根據(jù)產(chǎn)品及消費者年齡來考察牙膏市場的“產(chǎn)品市場分析表”。

3．邁克爾·波特五種競爭力模型

按照邁克爾·波特的觀點，競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在的新進入者、生產(chǎn)替代品的其他企業(yè)、購買者討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭，如圖8-1所示。

圖8-1波特的“五種競爭力模型”

(1)潛在的新進入者。每個行業(yè)隨時可能有新的進入者參與競爭。它們會給整個行業(yè)的發(fā)展帶來新的生產(chǎn)力，同時也會形成行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間更激烈的競爭。新進入者給本行業(yè)帶來的威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的進入者難以進入該行業(yè)，進入者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：

第一，規(guī)模經(jīng)濟。這是指生產(chǎn)的單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的作用迫使行業(yè)新進入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風(fēng)險或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者望而卻步。

第二，產(chǎn)品差異優(yōu)勢。這是指原有企業(yè)具有的產(chǎn)品商標信譽和用戶的忠誠度等。它是通過以往的廣告、用戶服務(wù)、產(chǎn)品差異及行業(yè)歷史悠久等形成的差異優(yōu)勢。它所形成的進入障礙，迫使新進入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。這種投資具有特殊的風(fēng)險，不但難以成功，而且如果失敗了，就要丟失全部投資。在保健品和化妝品行業(yè)，產(chǎn)品差異優(yōu)勢是最重要的進入障礙。

第三，資金需求。資金需求所形成的進入障礙，是指在這種行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風(fēng)險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險的情況下才敢進入。形成需要大量資金的原因是多方面的，如購買生產(chǎn)設(shè)備需要資金，提供用戶信貸等也會擴大資金的需求量。

第四，轉(zhuǎn)換成本。這是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。它包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備以及調(diào)整檢測工具等引起的一次性成本，甚至還包括中斷原供應(yīng)關(guān)系的心理成本等。如果這些轉(zhuǎn)換成本高，那么新進入者必須為購買者在成本或服務(wù)上做出重大的改進，以便購買者可以接受。

第五，銷售渠道。一個行業(yè)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新進入者要進入該行業(yè)，必須通過讓價、增加宣傳費用等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品，這就形成了進入障礙。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新進入者要進入該行業(yè)就越困難。

第六，其他因素。決定進入障礙的因素除了上述5個方面外，還包括專利權(quán)、獨占資源、占據(jù)市場的有利地位、政府補貼、獨有的生產(chǎn)經(jīng)驗(曲線)以及政府的某些限制政策等。

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(2)現(xiàn)有競爭者。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間總是存在著競爭。它們或運用價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，或通過改進產(chǎn)品、增加對消費者的服務(wù)和保修等。但是，不同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間競爭的激烈程度是不同的，有的比較緩和，有的十分激烈。在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈。

第一，有眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個行業(yè)的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行為，這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的競爭。即使在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，若各企業(yè)的實力相當，由于它們都有支持競爭和進行強烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化。

第二，行業(yè)增長緩慢。在行業(yè)快速增長時，由于各企業(yè)可以在與行業(yè)保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自擁有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。當行業(yè)處于緩慢增長時，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。

第三，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。當一個行業(yè)固定成本較高時企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導(dǎo)致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。

第四，行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。一個行業(yè)的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和。反之，產(chǎn)品沒有差別，購買者所選擇的是價格和服務(wù)，這就會使生產(chǎn)者在價格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者有很大的選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。

第五，行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的競爭。

第六，競爭者在目標、戰(zhàn)略以及組織形式等方面千差萬別。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質(zhì)不同，采取的競爭方式和手段也不同。

第七，退出行業(yè)的障礙很高。當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這就使現(xiàn)有競爭者間的競爭激化。退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高；退出的費用高，如高的勞動合同費、安置費和設(shè)備備件費；戰(zhàn)略關(guān)系密切，如退出某一行業(yè)就會使其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品形象、市場營銷能力和分享設(shè)備能力受到很大影響；感情障礙，如退出某行業(yè)的經(jīng)營將會影響職工的忠誠度，使其對個人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟問題的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出行業(yè)。

(3)生產(chǎn)替代品的其他企業(yè)。替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代品的價格一般比較低，它投入市場，會使本行業(yè)產(chǎn)品價格的上限只能處于較低水平，這就限制了本行業(yè)的收益。

(4)購買者討價還價的能力。購買者可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤率下降。

在下列情況下，購買者有較強的討價還價能力：

第一，購買者相對集中并且大量購買。

第二，購買的產(chǎn)品占購買者全部購買費用或全部購買量中的很大比重。

第三，從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品。

第四，購買者的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。

第五，購買者的利潤很低。

第六，購買者有采取后向一體化對供應(yīng)商構(gòu)成威脅的傾向。

第七，銷售者的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)對購買者無關(guān)緊要。

第八，購買者掌握著供應(yīng)商的充分信息。

(5)供應(yīng)商討價還價的能力。同購買者行為一樣，任何行業(yè)的供應(yīng)者都會在各種交易條件(價格、質(zhì)量和服務(wù)等)上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在下列情況下，供應(yīng)商有較強的討價還價能力：

第一，供應(yīng)商行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買者行業(yè)的集中程度。

第二，供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。

第三，對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要。

第四，對購買者來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。

第五，供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本。

第六，供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。

8.1.2辨別競爭者的目標及戰(zhàn)略

1．辨別競爭者的目標

競爭者的最終目標當然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標，不達最大，決不罷休；有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標，達到預(yù)期水平就不會再付出更多努力。具體的戰(zhàn)略目標有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先及服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點和目標組合。

2．判定競爭者的戰(zhàn)略

企業(yè)之間的營銷戰(zhàn)略越相近或相似，他們之間競爭的同質(zhì)化程度和競爭的激烈程度就越高。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的公司。戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)部實行相同的或相似的營銷戰(zhàn)略的所有企業(yè)。當一個企業(yè)想進入某一戰(zhàn)略群體時，就必須先要明確自己的主要競爭對手，然后再明確自己的競爭戰(zhàn)略。進入不同的戰(zhàn)略群體的門檻是不同的，企業(yè)往往需要根據(jù)自身的實力來決定進入哪個戰(zhàn)略群體。同一戰(zhàn)略群體存在內(nèi)部的競爭之外，不同的戰(zhàn)略群體之間也存在著競爭。

這是因為：一是不同戰(zhàn)略群體可能爭奪相同的目標顧客，這也就好理解賣車的與賣房的也可能是競爭者的緣故；二是顧客可能難以區(qū)分不同戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品和服務(wù)；三是某一戰(zhàn)略群體的企業(yè)在條件變化或調(diào)整戰(zhàn)略時就可能進入另一戰(zhàn)略群體。例如，過去從不做個人電腦的IBM進入PC業(yè)務(wù)后迅速成為非常有影響的競爭者。

8.1.3評估競爭者的實力和反應(yīng)

1．評估競爭者的實力

競爭者能否執(zhí)行和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，取決于資源和能力。評估競爭者實力可分為三步進行：

(1)收集信息。收集競爭者業(yè)務(wù)上最新的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，主要有：銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備利用能力等。

(2)分析評價。根據(jù)所得資料綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢，如表8-3所示。

(3)優(yōu)勝基準。優(yōu)勝基準是指找出競爭者在管理和營銷方面的最好作法作為基準，然后加以模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。福特汽車公司總裁曾指示屬下的設(shè)計師根據(jù)顧客認為最重要的400個特征組合新汽車，模仿和改進競爭者的最佳特征，如座位、外形、發(fā)動機、操作系統(tǒng)等等，制造出了當時最先進的、最受顧客歡迎的新汽車。優(yōu)勝基準的步驟為：

第一，確定優(yōu)勝基準項目；

第二，確定衡量關(guān)鍵績效的變量；

第三，確定最佳級別的競爭者；

第四，衡量最佳級別競爭者的績效。

2．評估競爭者的反應(yīng)

競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價、促銷及推出新產(chǎn)品等市場競爭策略的反應(yīng)。此外，每個競爭者都有一定的經(jīng)營哲學(xué)和指導(dǎo)思想。因此，為了估計競爭者的反應(yīng)及可能采取的行動，企業(yè)的市場營銷管理者要深入了解競爭者的思想和信念。當企業(yè)采取某些措施和行動之后，競爭者會有不同的反應(yīng)。絕大多數(shù)競爭者有以下四種反應(yīng)模式：

(1)冷漠型競爭者，即企業(yè)對于競爭對手的舉措并不作出迅速或有力的反應(yīng)。對競爭對手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準備足夠的資金支持；對市場競爭的反應(yīng)比較遲鈍等。

(2)選擇型競爭者。競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應(yīng)而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價作出反應(yīng)，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。

(3)強硬型競爭者。競爭者對其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出快速和強有力的響應(yīng)，以警告其他企業(yè)停止其競爭行為。其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者，因為它會戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進入市場。

(4)隨機型競爭者。競爭者根據(jù)特定的環(huán)境對于有些競爭行為可能會也可能不會作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計它會如何反應(yīng)。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔(dān)一場商戰(zhàn)，他們就會在某些前沿進行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。

8.1.4選擇進攻與回避的對象

在制定正確的競爭戰(zhàn)略前，企業(yè)首先要更好地意識到市場上可與誰進行有效的競爭。一般來說，公司通過顧客價值分析來揭示本公司與各種競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢。

1．顧客價值分析

顧客價值分析的目的，就是測定顧客在目標細分市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應(yīng)商所提供貨物的相對價值的認知。顧客價值分析的主要步驟如下：

(1)識別顧客價值的主要屬性。詢問顧客本人在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和達到何種經(jīng)營水平。顧客提出希望得到的特色、利益將會因人而異。

(2)評價不同屬性重要性的額定值。詢問顧客，由他們對各種不同屬性按其重要性的大小進行評定和排列順序。

(3)對公司和競爭者提供的產(chǎn)品和服務(wù)在不同屬性上的性能進行重要程度評估。這里針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效，詢問顧客對各競爭者在各個屬性方面的性能有何看法。

(4)與特定的主要競爭對手比較。獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是贏得各個細分市場的顧客，并對公司所提供的貨物與主要競爭者所提供的貨物進行對比。

(5)監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。盡管顧客的評價在短期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，但當技術(shù)和特性發(fā)生變化以及顧客面對不同的經(jīng)濟氣候時，他們也有可能起變化。

2．確定攻擊對象和回避對象

在公司進行顧客價值分析以后，它可以在下列分類的競爭者中挑選一個進行集中攻擊：強競爭者與弱競爭者，近競爭者與遠競爭者，“良性”競爭者與“惡性”競爭者。

(1)強競爭者與弱競爭者。大多數(shù)公司喜歡把目標瞄準軟弱的競爭者。這樣取得市場份額的每個百分點所需的資金和時間較少，但在這個過程中，公司也許在提高能力方面毫無進展。公司還應(yīng)與強有力的競爭者競爭，因為通過與他們競爭，公司不得不努力趕超目前的工藝水平。再者，即使強有力的競爭者也有某些劣勢，而這家公司也可證明自己與競爭者實力相當。

(2)近競爭者與遠競爭者。大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭。因此，雪佛萊汽車要與福特汽車而不是與美洲豹汽車競爭。時，公司應(yīng)避免企圖“摧毀”鄰近的競爭者。

(3)“良性”與“惡性”競爭者。波特認為每個行業(yè)都包含“良性”與“惡性”競爭者。一個公司應(yīng)明智地支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。良性競爭者有一些特點：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細分市場里；它們推動他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。

另一方面，惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資。總的來說，它們打破了行業(yè)的平衡?？梢哉f公司從良性競爭者處得到的是百利而無一害。競爭者的存在給予的戰(zhàn)略利益有：它們減少了違背反托拉斯法的風(fēng)險；它們可以增加總需求；它們導(dǎo)致更多差別；它們?yōu)樾瘦^低的生產(chǎn)者提供了一把成本保護傘；它們分享市場開發(fā)成本和給一項新技術(shù)以合法地位；它們增強了企業(yè)控制勞動力成本的能力。

8.2競爭性營銷戰(zhàn)略的類型

8.2.1市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略

1．市場領(lǐng)先者的含義市場領(lǐng)先者是指在行業(yè)中占絕對優(yōu)勢，一般占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷策略等方面對本行業(yè)其他企業(yè)起著領(lǐng)導(dǎo)作用的企業(yè)。它是市場競爭的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。

市場領(lǐng)先者存在于各行各業(yè)，它們的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。市場領(lǐng)先者所具備的優(yōu)勢包括：消費者對品牌的忠誠度高、營銷渠道的建立及其高效運行、營銷經(jīng)驗的迅速積累等。

2．市場領(lǐng)先者可采用的競爭戰(zhàn)略

占據(jù)著市場領(lǐng)先者地位的企業(yè)常常成為眾矢之的，如果沒有獲得法定的壟斷地位，必然會面臨競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，必須保持高度的警惕并采取適當?shù)牟呗?，否則就很可能喪失領(lǐng)先地位而降到第二或第三位。市場領(lǐng)先者要擊退其他競爭對手的挑戰(zhàn)，維護自己的優(yōu)勢，保住自己的領(lǐng)先地位，通?？刹扇∪N策略：擴大市場需求總量、保護現(xiàn)有市場份額和擴大市場份額。

(1)擴大市場需求總量。市場領(lǐng)先者占有的市場份額最大，因而當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。擴大市場需求總量的途徑是開發(fā)產(chǎn)品的新用戶、尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。

第一，開發(fā)新用戶。每種產(chǎn)品都有吸引新用戶、增加用戶數(shù)量的潛力，因為有些消費者可能對某種產(chǎn)品不甚了解，或產(chǎn)品定價不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等

第二，尋找新用途。尋找新用途指設(shè)法找出產(chǎn)品的新用法和新用途以擴大需求量，并使產(chǎn)品經(jīng)久不衰。

第三，增加使用量。促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。通常有三種辦法：一是增加每次使用量。二是提高使用頻率。三是增加使用場所。

(2)保護現(xiàn)有市場份額。在市場領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭對手中，相對總會有一個或幾個實力雄厚者。防止和抵御其他企業(yè)的強攻，維護自己現(xiàn)有的市場份額，是領(lǐng)先企業(yè)守住陣地的有效競爭策略。

防御戰(zhàn)略的基本目標是減少受到攻擊的可能性，或?qū)⑦M攻目標引到威脅較小的區(qū)域并設(shè)法減弱進攻的強度。雖然任何攻擊都可能造成利潤上的損失，但防御者的防御措施如何、反應(yīng)速度快慢所造成的結(jié)果大不一樣。下面有六種防御戰(zhàn)略可供市場領(lǐng)先者選擇。

第一，陣地防御。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線。這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式，在許多情況下是有效的、必要的，但不能作為唯一的形式。如果單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近視癥”。

第二，側(cè)翼防御。側(cè)翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。

第三，以攻為守。這是一種“先發(fā)制人”式的防御，指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。這種戰(zhàn)略主張，預(yù)防勝于治療，事半功倍。具體做法是：在競爭對手的市場份額接近于某一水平而危及自己市場地位時發(fā)動進攻；或在競爭對手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動之前搶先發(fā)動進攻。

第四，反攻防御。反攻防御指市場領(lǐng)先者受到競爭者攻擊后采取反擊措施，要注意選擇反擊的時機，可以迅速反擊，也可以延遲反擊。如果競爭者的攻擊行動并未造成本公司市場份額迅速下降，可采取延遲反擊，先弄清競爭者發(fā)動攻擊的意圖、戰(zhàn)略、效果和其薄弱環(huán)節(jié)后再實施反擊，不打無把握之仗?？蓪嵭姓娣磽簦瑐?cè)翼反攻，或發(fā)動鉗形攻勢，以切斷進攻者的后路。當市場領(lǐng)導(dǎo)者在他的本土遭到攻擊時，一種很有效的方法是進攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土。

第五，運動防御。運動防御指市場領(lǐng)先者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴展到一些有潛力的市場陣地，以作為將來防御和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)：一是市場擴大化，指企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)該項需要的科學(xué)技術(shù)。二是市場多元化，即向無關(guān)的其他市場擴展，實行多元化經(jīng)營。

第六，收縮防御。收縮防御指企業(yè)主動從實力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于較強的領(lǐng)域。企業(yè)在所有市場陣地上全面防御有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰(zhàn)略收縮。

(3)擴大市場份額。市場領(lǐng)先者設(shè)法擴大市場份額，提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑。一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴大而提高。因此，許多企業(yè)都致力于擴大市場份額，以取得第一或第二位的支配地位，否則便撤出該市場。但是，切不可認為市場份額的提高就會自動增加利潤，這還要取決于為擴大市場份額所采取的市場營銷策略是什么。為擴大市場份額所付出的代價，有時會高于它所獲得的收益。因此，企業(yè)擴大市場份額時應(yīng)考慮以下三個因素：

第一，反壟斷法。許多國家有反壟斷法，當企業(yè)的市場份額超過一定限度時，就要強行地分解為若干個相互競爭的小公司。

第二，經(jīng)營成本。許多產(chǎn)品往往有這種現(xiàn)象：當市場份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時候，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超出某一限度仍然繼續(xù)增加時，經(jīng)營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市場份額的費用增加。

第三，營銷組合。有些市場營銷組合對擴大市場份額很有效，卻不一定會增加收益。只有在以下兩種情況下市場份額同收益率成正比：一是單位成本隨市場份額的提高而下降，如20世紀20年代初福特公司T型車；二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。

8.2.2市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略

1．市場挑戰(zhàn)者的含義

市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中僅次于市場領(lǐng)先者的一些企業(yè)，如美國汽車市場的福特公司，軟飲料市場的百事可樂公司等，它們同樣具有較強的競爭優(yōu)勢，有能力向市場領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)，爭取取代市場領(lǐng)先者的地位。

2．市場挑戰(zhàn)者可采用的競爭戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)先者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后還要選擇適當?shù)奶魬?zhàn)戰(zhàn)略。

(1)確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象。戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關(guān)，對不同的對象有不同的目標和戰(zhàn)略。一般來說，挑戰(zhàn)者可從下列三種情況中進行選擇：

第一，攻擊市場領(lǐng)先者。這種進攻風(fēng)險很大，然而吸引力也很大。當市場領(lǐng)先者在其目標市場的服務(wù)效果較差而令顧客不滿或?qū)δ硞€較大的細分市場未給予足夠關(guān)注的時候，采用這一戰(zhàn)略帶來的利益更為顯著。

第二，攻擊與自己實力相當者。挑戰(zhàn)者對那些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善發(fā)生虧損者，或資金不足者作為進攻對象，設(shè)法奪取它們的市場陣地。

第三，攻擊地方性小企業(yè)。一些地方性企業(yè)由于規(guī)模較小，又遇上經(jīng)營不善、資金缺乏等情況，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。這種情況在我國也比較普遍，許多實力雄厚、管理有方的外國獨資和合資企業(yè)一進入市場，就擊敗了當?shù)刭Y金不足、管理混亂的弱小企業(yè)。海爾也是通過兼并，并用其海爾文化激活大量被其稱為“休克魚”的企業(yè)，使自己很快發(fā)展成為中國家電行業(yè)的龍頭。

(2)選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。在確定了戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象之后，挑戰(zhàn)者還需要考慮采取什么挑戰(zhàn)戰(zhàn)略。選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點，以達到?jīng)Q定性的目的。這里，有五種戰(zhàn)略可供選擇：

第一，正面進攻。正面進攻就是向?qū)κ值膹婍椂皇侨蹴棸l(fā)起進攻。比如，以更好的產(chǎn)品、更低的價格及更大規(guī)模的廣告攻擊對手的拳頭產(chǎn)品。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比，降低價格則是一種有效的正面進攻戰(zhàn)略，如果讓顧客相信進攻者的產(chǎn)品同競爭對手的質(zhì)量相同而價格更低，這種進攻就會取得成功。因此，一方面，企業(yè)可投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最可靠的基礎(chǔ)之一；另一方面，企業(yè)通過巨額投入以實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本，然后以此來向?qū)κ职l(fā)起價格攻擊。

第二，側(cè)翼進攻。側(cè)翼進攻就是尋找和攻擊對手的弱點。有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實則攻擊側(cè)面或背面。尋找對手弱點的主要方法是分析對手在各類產(chǎn)品和各個細分市場上的實力和績效，把對手實力薄弱或績效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產(chǎn)品和市場作為攻擊點和突破口。這又可分為兩種情況：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動進攻。比如，一些大公司易于忽略中小城市和鄉(xiāng)村，進攻者可在那里發(fā)展業(yè)務(wù)。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的子市場，在這些小市場上迅速填補空缺。

第三，包圍進攻。包圍進攻是在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進攻以奪取對手的市場。挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，因而可以向市場提供競爭對手所能提供的一切產(chǎn)品和服務(wù)，并且更加質(zhì)優(yōu)價廉，配合大規(guī)模商業(yè)促銷活動。其適用條件是：一是通過市場細分未能發(fā)現(xiàn)對手忽視或尚未覆蓋的細分市場，補缺空當不存在，無法采用側(cè)翼進攻。二是與對手相比擁有絕對的資源優(yōu)勢，制定了周密可行的作戰(zhàn)方案，相信包圍進攻能夠摧毀對手的防線和抵抗

意志。

第四，迂回進攻。這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。實現(xiàn)這種戰(zhàn)略主要有三種方法：一是多元化地經(jīng)營與競爭對手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。二是用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場。三是用競爭對手尚未涉足的高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品。在高新技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)飛躍是最有效的迂回進攻戰(zhàn)略，可以避免單純地模仿競爭者的產(chǎn)品和正面進攻造成的重大損失。

第五，游擊進攻。這是主要適用于規(guī)模較小、力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。主要方法是在某一局部市場上有選擇地降價、密集促銷及向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律手段等。游擊進攻能夠有效地騷擾對手、消耗對手、牽制對手、誤導(dǎo)對手、瓦解對手的士氣，打亂對手的戰(zhàn)略部署而己方不冒太大的風(fēng)險。適用條件是對方的損耗將不成比例地大于己方。應(yīng)該注意的是，不能認為游擊戰(zhàn)一定適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。

上述市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些戰(zhàn)略，但也很難單靠某一種戰(zhàn)略取得成功。通常是設(shè)計出一套戰(zhàn)略組合即整體戰(zhàn)略，借以改善自己的市場地位。

8.2.3其他類型競爭者的競爭戰(zhàn)略

1．市場跟隨者的競爭戰(zhàn)略

(1)市場跟隨者的含義。市場跟隨者是指一大批在競爭實力上遠遠不如市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)。它們往往不可能以自己的行為去影響市場的發(fā)展趨勢，而只能跟隨市場競爭力強的企業(yè)去開展經(jīng)營活動。

(2)市場跟隨者可采用的競爭戰(zhàn)略。市場追隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不是向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動進攻并圖謀取而代之，而是追隨在領(lǐng)導(dǎo)者之后自覺地維持共處局面。這種“自覺共處”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵和化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。

第一，緊密跟隨。緊密跟隨是指企業(yè)在各個細分市場和產(chǎn)品、價格及廣告等市場營銷組合方面模仿市場領(lǐng)先者，完全不進行任何創(chuàng)新。

第二，距離跟隨。距離跟隨是指在基本方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。如果這類跟隨者不對領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)，領(lǐng)先者不會介意。

第三，選擇跟隨。選擇跟隨是指在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的企業(yè)。他們會有選擇地改進領(lǐng)先者的產(chǎn)品、服務(wù)和營銷戰(zhàn)略，避免與領(lǐng)先者正面交鋒，選擇其他市場銷售產(chǎn)品。這種追隨者通過改進并在別的市場壯大實力后有可能成長為挑

戰(zhàn)者。

2．市場補缺者的競爭戰(zhàn)略