什么是管理——我們怎樣做事？事——正確（Right）、錯誤（Wrong）方法——正確（Right）、錯誤（Wrong）*什么是管理—我們怎樣做事？有四種組合事方法正確事正確方法正確事錯誤方法錯誤事正確方法錯誤事錯誤方法什么是管理—我們怎樣做事？說法一：用正確的方法做正確的事*目標實現(xiàn)手段：效率結果：效果資源利用

目標低浪費高成就管理追求的是——效率和效果效率+效果*什么是管理？說法二：

同他人一道去實現(xiàn)目標*同他人一道去實現(xiàn)目標管理不是獨行俠的事業(yè)——管理的載體是組織管理有效表現(xiàn)為組織有效管理者的業(yè)績是通過“他人”來衡量的*組織：許多人的集合兩個最基本的條件：共同的目標一定的關系的安排*管理者具體做哪些事情和別人一道去有效地實現(xiàn)目標！管理者具體做哪些事情——

管理的職能云南玉溪卷煙廠（紅塔集團）1980年以前——中等卷煙廠1990年——中國、亞洲最大的卷煙廠1992年玉溪——4000職工/利潤30億 首鋼——22萬職工/利潤12億 “天下有玉煙，天外還有天”

“決策”

*管理者具體做哪些事情——

管理的職能IBM的危機股票120美元——40美元總損失——

瑞典年GNPIBM——IhaveBeenMislead“龐大的、臃腫的組織”*管理者具體做哪些事情——

管理的職能劉邦的說法：“運籌帷幄之中，決策千里之外，我不如子房，聯(lián)百萬之師，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信，“鎮(zhèn)國家，扶百姓，不絕糧道，我不如蕭何。此三人皆人杰，吾能用之，是所以得天下也”

“用人”

*管理者具體做哪些事情——

管理的職能管理先進效益好的企業(yè)經驗——海爾、寶鋼特點——做什么，怎樣做？做到什么程度——可考核性“量化”

*管理的職能：

管理者具體做哪些事情？

計劃(Planning)組織(Organizing)領導(Leading)控制(Controlling)

*什么是管理？說法三：

為了實現(xiàn)組織的目標，而對組織的人、財、物等資源進行計劃、組織、領導與控制的過程。*學習討論的問題管理與企業(yè)管理企業(yè)面臨環(huán)境管理簡史計劃組織領導控制*課程特點1個中心2個目標*1個中心“變革”Change*2個目標短期目標——形成觀念了解掌握管理的思路和原則長期目標——學以致用播種正確的思想種子收獲正確的行動播種正確的行動種子收獲正確的習慣播種正確的習慣種子收獲正確的人格播種正確人格種子收獲成功的人生

*MBA?M—MasterB—BusinessA—Administration*講課與案例

——教師和學生的角色授課課堂說者—聽者灌輸者—被動接受者案例課堂組織者-合作者激勵者-互動者參與者-參與者*案例教學在中國的實踐1980年代初的實踐1990年代中期的MBA興起MBA案例教學的實踐*一、管理與企業(yè)管理管理意味著：實現(xiàn)目標計劃組織領導控制*誰是管理者？

指揮別人活動的人。*管理者在做什么管理者做什么計劃組織領導控制管理者的層次

一般劃分成三個層次:高層、中層和基層*管理具有普遍性不同層次的管理者都是在計劃、組織、領導和控制，但側重點有所不同。不同類型的組織的管理仍然是計劃、組織、領導和控制。不同規(guī)模的組織的管理也是類似的。不同國家中，管理內容仍然是類似的。*企業(yè)的職能：企業(yè)的活動技術活動商業(yè)活動財務活動會計活動安全活動管理活動企業(yè)管理

（businessadministration）：通過管理的職能來做好企業(yè)的職能具體說來——就是通過計劃、組織、領導和控制來做好組織的商業(yè)、技術、會計和財務活動。*企業(yè)為誰而存在？我們?yōu)檎l而管理？企業(yè)僅僅是為股東（shareholder）而存在的嗎？*日美關于公司統(tǒng)治的比較

（Corporategovernance）日本管理者主權美國股東主權*美國的公司統(tǒng)治

（CorporateGovernance）日本的公司統(tǒng)治美日經營目標的比較利害共擔者（Stakeholder）

股東 雇員 顧客 供應商 社會*

二、當今企業(yè)管理所面臨的

環(huán)境*3C變化（Change）顧客（Customer）競爭（Competition）*Change得魯克-過去把不變看成是正常，現(xiàn)在必須把變看成是一種正常今天這個時代，除了“change”之外，再沒有什么不變的東西了“變”的加速度BILLGATES——18個月日本東證券——2分鐘*9,811,111,61210,913705,55,36,37,17,39,390化工信息技術電子技術機械制造汽車制造建筑業(yè)產品生命周期縮短化工信息技術電子技術機械制造汽車制造建筑業(yè)年數(shù)*產品平均生命周期

產品開發(fā)平均所需時間*Change信息技術、自動化技術以及互聯(lián)網技術極大地改變著企業(yè)存在及活動的方式。*顧客關系管理（CRM）獲得高價值的、回頭的、滿意的、創(chuàng)利的顧客是世界所有盈利和增長型企業(yè)關注的焦點以顧客為中心已世界一流企業(yè)的核心理念CRM借助電子商務、軟件、呼叫中心、數(shù)據(jù)庫等IT技術，把顧客信息整和集成，在組織內分享，使顧客信息成為企業(yè)各個層次可以運用的行動的信息。最終達到顧客獲得、顧客保留、顧客忠誠和顧客創(chuàng)利的目的。*Change例:計算機集成制造技術(CIMS）規(guī)?；ㄖ粕a方式（Mass-customization）效果——同時實現(xiàn)了規(guī)模經濟與多樣化*Change例：環(huán)境意識聯(lián)合國環(huán)發(fā)大會所確立的可持續(xù)發(fā)展模式已成為絕大多數(shù)國家的共識。綠色經濟和綠色貿易將成為21世紀經貿關系的重要原則，綠色產業(yè)也將成為21世紀的主導產業(yè)。污染空氣、河流和土壤，危害人類及動植物的健康和安全的企業(yè)及產品將失去存在的資格。*Customer世界改變了!

需急

供急*Customer世界進入了一個供過于求的時代主導權捏在顧客的手中你伺候不好顧客無關緊要，別人會的*Competition競爭者不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。*全球化的競爭環(huán)境產品、服務、技術、資本和勞動可以自由地在世界各國流動。每個企業(yè)不得不在國內面臨著國際競爭。不管你在何處，你都是個國際貿易者。*全球競爭的特點正在由追趕性競爭變?yōu)樘蕴愿偁?在3C世界中——

推動世界的邏輯改變了！算術的邏輯算術級數(shù)

乘方的邏輯幾何級數(shù)*怎么辦？兩種方式被動適應主動應變*無論采取什么方式要生存和發(fā)展，就要變革*變成什么樣？

FFII*FFII快速(Fast)靈活(Flexible)持續(xù)改進（Improvement)勇于創(chuàng)新(Innovation)*模式轉變（Paradigmshift）

傳統(tǒng)模式學習型組織文化：穩(wěn)定、效率變革、問題解決技術：機械電子任務：體力腦力結構：垂直水平權力分布：集權分權資源：資本信息集中點：利潤顧客工作：個人團隊生產方式：福特戴爾市場：地方國內全球領導：管理者領導者*三簡明管理思想史*為什么要了解歷史？唐魏征說：以銅為鑒，可以正衣冠，以人為鑒，可以知榮辱，以史為鑒，可以知興替通過學習歷史： 我們可以重復前人的成功，也可以避免重蹈覆轍。*管理實踐、思想、理論

三者之間的關系管理實踐管理思想管理理論*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ制度化人精確全面與系統(tǒng)長遠持續(xù)改進*1.早期的管理思想人類的管理活動或管理實踐幾乎同人類的歷史一樣久遠舊約全書的“出埃及記”中記載：

希伯來人的領袖摩西做事情事必躬親，其岳父對此提出了批評：“你應當把有才能的人挑選出來，讓他們充當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長”，“他們應該對每一件小事做出判斷，但每一件大事，他們應該向你報告”。 這體現(xiàn)了管理的分權原則、授權原則和例外管理的思想。*1.早期的管理思想

古巴比倫王國于公元前2000年左右就頒布了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其中許多條款都與經濟管理有關，如控制借貸、最低工資、會計和收據(jù)等。*1.早期的管理思想我國古代的典籍也有大量的有關管理的記載和論述：

《周禮》中有對行政管理制度的具體敘述，《墨子》、《孫子兵法》、《三國志》等書中對于管理的計劃、組織、指揮、用人等都有很多精辟的見解。萬里長城始建于公元前200多年，全長6700公里，蜿蜒于崇山峻嶺和戈壁灘上，總共動用了40多萬人工。為人類最偉大的管理實踐之一。*1.早期的管理思想十四、十五世紀，歐洲產生了資本主義的萌芽。經過18世紀到19世紀的工業(yè)革命，資本主義的機器大工業(yè)代替了以手工技術為基礎的工場手工業(yè)。工廠制度的發(fā)展促使人們對管理的關注達到了新的高度。1776年，亞當斯密在其著作《國富論》中，對于勞動分工和專業(yè)化進行了詳細的討論在人類歷史的浩瀚長河中，管理方面的思想火花不勝枚舉。但囿于生產力發(fā)展水平的限制，系統(tǒng)化的管理理論一直到19世紀末、20世紀初才開始形成。*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*2.古典管理理論 工業(yè)革命以后，西方各國社會發(fā)生了巨大的變化。如何有效利用技術進步的成就來適應不斷擴大的工廠規(guī)模已成為人們日漸關注的焦點，從而促使人們對管理的重視和探索更上了一個臺階。 正是在這種背景下，以泰羅的科學管理、法約爾的管理過程理論和韋伯的組織理論為主要內容的古典管理理論登上了歷史舞臺。*2-1.泰羅與科學管理泰羅（1856-1915）出生于美國賓西法尼亞洲的一個律師家庭，自幼愛動腦筋，喜歡琢磨，對任何事情都想找出一種“最好的方法” 他曾希望繼承父業(yè)將來做律師，但高中畢業(yè)后因患眼疾而始終未能進入大學學習。 1875年他進入一家小機械廠當徒工，三年后又轉到米德維爾鋼鐵廠工作。工作期間通過自學獲得了機械工程學位。他一路升遷，在6年中，由工人、工頭、工長一直提升到總工程師，這時他才28歲。

*2-1.泰羅與科學管理在工作期間，他目睹了：管理當局不懂得用科學方法進行管理，不懂得工作秩序，不懂得勞動節(jié)奏和疲勞因素而導致的生產率低下；工人缺乏訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具而大大影響了勞動生產率。更為嚴重的是管理當局和工人們都認為，他們雙方的關系是一種不可妥協(xié)的對立關系，認為任何一方收益的增加都是以對方的減少為代價的，從而雙方總是選擇對抗而不是合作。*2-1.泰羅與科學管理從1880年開始，泰羅和他的追隨者們懷著極大的熱情對這些問題進行了長達20多年的系統(tǒng)研究，逐步形成了一套系統(tǒng)化的管理理論，這便是眾所周知的“科學管理”。科學管理主要探討了在工廠中提高勞動生產率的問題。*2-1.泰羅與科學管理-總結中心議題是提高生產現(xiàn)場的勞動生產率為工作配備“第一流的工人”.標準化（定額原理）刺激性的工資制勞資雙方的“精神革命”計劃同執(zhí)行分開職能工長制例外原則*2-1.泰羅與科學管理泰羅后半生的生活非常豐裕：100多項專利+顧問的高薪；他無需為工資而工作，45歲退休。在他去世前的14年間，他成為一個無償?shù)念檰柡脱葜v者；由于他的貢獻，后人將之稱為“科學管理之父”，并刻在了他的墓碑上。*2-1.泰羅與科學管理忠實的追隨者們：亨利.甘特吉爾布雷斯夫婦*2-2.法約爾及其管理過程理論法約爾（1841-1925），法國人，1860年他19歲時從圣艾迪安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后，進入康門特里-福爾香堡采礦冶金公司做采礦工程師。在擔任了6年工程師之后，他開始從事管理工作。1888年成為該公司的總經理。在這個公司里，他度過了自己的整個職業(yè)生涯，一直到他77歲退休。*2-2.法約爾及其管理過程理論法約爾1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》一書是他一生管理經驗和管理思想的總結。與泰羅不同，法約爾的大半生都是在大公司的最高領導位置上度過的，所以他的管理理論是以大企業(yè)的整體為研究對象的。*2-2.法約爾及其管理過程理論 法約爾系統(tǒng)地討論了經營（business）與管理(administration)的聯(lián)系與區(qū)別。Business的職能：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理Administration的職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制*2-2.法約爾及其管理過程理論他主張他的理論不僅適用于公、私企業(yè)，也適用于軍政機關和宗教組織等——管理具有普遍性。強調管理教育的重要性，認為可以通過教育使人們學會管理并提高管理水平。*2-2.法約爾及其管理過程理論法約爾提出了十四條管理原則，即：

1分工8集中2職權和責任9等級鏈3紀律10秩序4命令的統(tǒng)一11公平5指揮的統(tǒng)一12保持人員的穩(wěn)定6個別利益服從整體利益13首創(chuàng)精神7報酬14集體精神*2-2.法約爾及其管理過程理論 法約爾對于后人具有深遠的影響，他被人們評價為“歐洲為管理運動做出最杰出貢獻的人物” 也有人稱他為：“管理過程之父” *2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論 韋伯（1864-1920）： 德國的社會學家，曾任報紙編輯、作家、大學教授和政府顧問等。他對許多社會、政治、經濟和歷史問題都有其獨到的見解。 他在管理上的最大的貢獻是提出了所謂的“理想的行政組織體系理論”，這集中表現(xiàn)在他的代表作《社會組織與經濟組織》一書中。*2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論他的理論的核心是，組織活動要通過職務或職位，而不是通過個人和世襲地位來管理。組織是以權力為基礎的，通過權力而產生秩序，消除混亂。權力是實現(xiàn)組織目標的前提。

*2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論組織中具有三種類型的權力： 1.傳統(tǒng)的權力(traditionalpower) 2.超凡的權力(charismaticpower) 3.法理權(legal-rationalpower)*2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論

第三種權利亦即職權(authority)，最適合于現(xiàn)代組織，因為：它為管理的連續(xù)性提供了基礎擔任管理職位的人是按照其能力選拔出來的管理者行使權力具有法律基礎所有的職權都有著明確的規(guī)定和嚴格的劃分*2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論

在這一基礎上，韋伯描繪了他的理想的行政組織體系的特征，即： 分工 職權等級 正式的選拔 職業(yè)化的管理人員 紀律和規(guī)則 理性準則 *2-3.韋伯及其理想的行政組織體系理論

韋伯認為，這種理想的行政組織體系能提高工作效率，在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其它組織體系。 這一體系成為了許多大組織的設計原型。*2.古典管理理論評述 泰羅、法約爾和韋伯處在同一歷史時期，他們從不同的視角對管理進行了考察。泰羅主要關注工廠現(xiàn)場的管理問題；法約爾則更多地是從組織整體的角度來進行思考的韋伯則集中研究了管理中的組織問題。*2.古典管理理論評述

強調用事實、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個人習慣，是管理的古典理論所具有的共同的精神實質。*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*3.“人際關系”-——“行為科學”理論 20年代前后，許多學者和實際工作者的目光投向了組織中的個人和群體的行為，他們對此進行了深入的觀察、思考和試驗。 其中，1927年-1932年間在西方電器公司的霍桑工廠所進行的試驗對于管理思想的演進具有深遠的影響。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論霍桑實驗： 在1924-1927年間，美國國家研究委員會與西方電器公司合作進行了一項研究，以判定照明和其它條件對工人及其生產率的影響。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論實驗發(fā)現(xiàn)： 對一個試驗小組的照明度不管是加強還是減弱，生產率都有提高。試驗難以解釋這些條件與勞動生產率之間的關系。 這項試驗正打算宣布失敗時，哈佛大學的梅奧卻從中覺察到一些不尋常的東西，于是就與羅特里斯伯格等人一起把這項研究繼續(xù)了下去。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論梅奧（1880-1949）：原籍澳大利亞，后移民美國。曾獲邏輯和哲學碩士學位，后又學習醫(yī)學，從事過精神病理學方面的研究。1926年任哈佛大學商學院副教授。1927年梅奧及其同事們加入了霍桑工廠所進行的研究。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論此后的試驗進一步擴大了內容，包括：對于工作的重新設計工作周和工作日長度的改變引入工間休息時間基于個人的工資計劃和基于群體的工資計劃的比較等。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論試驗表明： 改變試驗小組的照明度，更改他們的休息時間，縮短工作日和變換各種獎勵工資制，似乎都解釋不了生產率的變化。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論于是，梅奧和他的研究人員認為，一定有其它的因素在起作用。他們在小組的社會態(tài)度和關系中找到了這些因素，如士氣、小組成員彼此感到滿意的相互關系和有效的管理等。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論梅奧等人的結論主要有四點：首先，雇員是社會人，金錢因素不是工作的唯一動機；其次，組織中存在著非正式的小團體，小團體通過不成文的規(guī)范左右著成員的行為和感情傾向；第三，有效的管理不僅與管理者在技術方面的能力有關，而且還取決于處理人際關系的能力；第四，試驗中生產率的提高基本上是由于人們受到“關注”而引起的，這也就是人們所知道的“霍桑效應”。*3.“人際關系”-——“行為科學”理論人際關系學說經過幾十年的發(fā)展演進成為后來的行為科學；行為科學在管理領域中的應用即“組織行為學”*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*4.管理的定量方法——“管理科學”在第二次世界大戰(zhàn)中，運用數(shù)學和統(tǒng)計的方法來解決軍事方面的問題這一領域得到了迅速的發(fā)展。*4.管理的定量方法——“管理科學”例如：英國的數(shù)學家們應用數(shù)學模型來解決如何使有限的空軍力量在與德國空軍的對抗中取得最佳效果的問題美國的反潛部隊應用運籌學技術來研究如何提高穿越北大西洋的盟軍船隊的生存概率如何確定飛機和水面艦艇襲擊德國潛艇的最佳投彈深度等問題*4.管理的定量方法——“管理科學” 戰(zhàn)后，這些方法進一步推廣到了民用領域。從事這一研究領域的人們自稱為“管理科學家”，而他們所從事的事業(yè)也就獲得了“管理科學”的稱謂。

*4.管理的定量方法——“管理科學” 這些方法包括統(tǒng)計學的應用、最優(yōu)化模型、計算機模擬等。如：線性規(guī)劃方法可以使管理者改進資源分配的方案；關鍵路線分析可以使工作進度計劃更有效；經濟訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應維持的最佳庫存水平。*4.管理的定量方法——“管理科學”有一點可以肯定的就是： 計算機和信息技術的快速發(fā)展將為管理科學方法的應用創(chuàng)造更好的條件*5.戰(zhàn)后管理理論的叢林與趨同戰(zhàn)后，隨著西方社會的戰(zhàn)后復興，管理教育和管理研究都有了蓬勃的發(fā)展。管理理論學派林立、百家爭鳴，進入了一個空前繁榮的階段。由于人們的學科背景、經歷、研究方法等不同，人們常常使用著不同的語言來討論同一問題，從而導致了溝通上的困難。這種現(xiàn)象被著名管理學家孔茨稱為“管理理論的叢林”。這導致了管理學派林立，最多時多達100多個學派*5.戰(zhàn)后管理理論的叢林與趨同 到了20世紀60年代以后，隨著管理學的不斷成熟，開始出現(xiàn)了趨向統(tǒng)一的趨勢。 在這一趨勢中，管理的系統(tǒng)學派、管理的權變學派和管理的過程學派占據(jù)著較為主流的地位。

*5、系統(tǒng)和系統(tǒng)的特征

系統(tǒng)——由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又屬于一個更大系統(tǒng)的組成部分系統(tǒng)的特征整體性目的性開放性交換性相互依存性控制性*5.系統(tǒng)觀點認為組織是由“相互依賴的多種要素，包括個人、群體、態(tài)度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等組成的有機的整體”。管理者的任務是協(xié)調組織的各個部分以實現(xiàn)系統(tǒng)的綜合效應，實現(xiàn)組織的目標。系統(tǒng)觀點強調：組織要適應環(huán)境的要求部分要適應整體的要求要素與要素之間要相互協(xié)調

*5.系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論的發(fā)展戴明系統(tǒng)驅動行為（systemdrivesbehavior）彼得圣吉系統(tǒng)思考(systemthinking)*A系統(tǒng)B系統(tǒng)ab系統(tǒng)驅動行為*啤酒游戲生產商批發(fā)商零售商消費者*5.戰(zhàn)后管理理論的叢林與趨同權變理論(contingency)認為： 不存在放之四海而皆準的普遍適用的管理原則，主張通過辨識某一具體情景（situation）下的權變因素，來具體問題具體分析，用對癥下藥的方式來解決特定的管理問題。

*5.戰(zhàn)后管理理論的叢林與趨同過程學派起源于法約爾，他將管理活動看作是由計劃、組織、領導與控制這些管理職能所構成的一個連續(xù)循環(huán)的過程。 當今的絕大多數(shù)管理教科書都采用過程框架這一事實，證明了管理的過程方法越來越成為一種可行的統(tǒng)一框架。*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*6、戰(zhàn)略管理的重要性為什么變化*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*7、80年代

質量成為人們關注的焦點***7、波德里奇國家質量獎

波獎核心價值觀核心價值觀領導者遠見系統(tǒng)觀點重在結果和創(chuàng)造價值顧客推動有組織的和個人的學習尊重員工和合作伙伴靈敏性公共責任和公民義務基于事實的管理管理創(chuàng)新以未來為中心*7、波獎框架以顧客和市場為中心1、領導2、戰(zhàn)略策劃3、以顧客為中心5、以人為本6、過程管理7、經營結果4、信息與分析*管理實踐與理論總結190019201945196019801990管理實踐思想１９世紀末２０世紀初古典管理理論人際關系學說和行為科學理論管理科學過程系統(tǒng)權變理論戰(zhàn)略管理ＴＱＭＲＥ*8、90年代變革成為時代的最強音

RE-*三.計劃工作（planning）*管理者在做什么管理者做什么計劃組織領導控制*1.計劃工作概述—含義“謀”*1.計劃工作概述—含義要回答兩點：目標方法*1.計劃工作概述—含義具體要回答5W1H：What——

目標是什么When——

什么時候Where——

在哪里Who——

由誰Why——

為什么How——

如何到達*2、計劃工作的步驟估量機會確定目標確定內外部環(huán)境條件確定備選方案分析評價方案選擇方案方案的具體化用預算形式使計劃數(shù)字*2、計劃的步驟

—估量機會估量機會要回答的問題：我們的中心議題是什么？誰是我們的顧客顧客的需要是什么？誰是我們潛在的顧客？*2、計劃工作的步驟

—決策含義決策——選擇、“拍板”狹義決策——確定備選方案、評價方案、選擇方案廣義決策——確定評價選擇方案，方案實施，檢查和控制——管理全過程。*2、決策的類型戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策—目標和途徑程序化決策和非程序化決策理性決策和有限理性決策*最優(yōu)方案——理性決策假設問題清楚明確目標單一明確（利潤最大化）所有方案已知偏好清楚、一致、穩(wěn)定沒有成本時間約束*2、有限理性決策的有效性不求最佳只求滿意*3、計劃工作的表現(xiàn)形式budgetprogrammeprocedurepolicystrategyobjectiveMissionorpurpose預算規(guī)劃程序方針戰(zhàn)略目標

使命或宗旨*3.1為什么要考慮使命使企業(yè)遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。——德魯克美日企業(yè)的汽車競爭*3.1汽車企業(yè)的日美比較

超越福特生產方式進入1980年代，日本企業(yè)在世界大多數(shù)市場確立了領先地位。1980年日本汽車產量超過美國成為世界第一大汽車生產國，導致美國汽車企業(yè)陷入空前的危機。20世紀初福特汽車公司創(chuàng)造的大批的生產方式，曾經創(chuàng)造了輝煌，把轎車從奢侈品變成了大眾消費品。但時代變了，穩(wěn)定的大批量市場已經事過境遷，現(xiàn)在已經是變化的需求、多樣的市場了。這注定了福特生產方式在新的市場競爭中讓位于適應市場需要變化的革命性的生產方式——

豐田生產方式。*3.1汽車企業(yè)的日美比較日美汽車產品多樣化比較（1980年）*3.1汽車企業(yè)的日美比較

*3.1為什么要考慮使命戰(zhàn)略制定者的任務不在于看清企業(yè)目前是什么，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子?！s翰諾基亞的例子*3.1諾基亞的例子諾基亞是世界著名通信產品制造企業(yè)諾基亞20年以前是什么？從事森林采伐和加工的企業(yè)當時的20年以后應該是什么？*3.1使命“存在理由”有別于競爭對手的經營目標*3.1使命陳述本企業(yè)有別與它類似企業(yè)的、長期使用的、對經營目標的敘述.特征態(tài)度宣言——是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的闡述顧客導向——闡明企業(yè)的經營目的、顧客、產品和服務、市場、以及采用的基本技術社會政策宣言——承擔社會責任*3.1使命陳述的意義保證企業(yè)經營目的的一致性為配置資源提供基礎或標準建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣和環(huán)境使員工認識到企業(yè)的目的和發(fā)展方向有助于將目標分解，向企業(yè)內責任單位分配任務使企業(yè)經營目的具體化，并將目的轉化為目標，以便評估和控制使成本、時間和績效等參數(shù)*3.1使命陳述的要素觀念自我認識對生存、增長和盈利的關切顧客技術對雇員的關心市場對公眾形象的關切產品或服務使命*3.1百事可樂使命陳述我們的使命是提高股東投資的價值。我們將通過擴大銷售、控制成本和合理投資來實現(xiàn)這一目標。我們相信，我們在商業(yè)上取得成功的條件是：對消費者提供高質量產品與價值；提供安全、衛(wèi)生、經濟以及環(huán)保產品；在堅持公正與誠實的同時為我們的投資者提供公平的回報。*3.2計劃的表現(xiàn)形式

—目標為了回答使命提出在一定時期所要達到的具體成果。目標分為長期目標和短期目標。目標“SMART”性質具體的（Specific）可度量的（Measurable）可實現(xiàn)的（Achievable）相關的（Relevant）有時限的（Timebond）。*3.3計劃的表現(xiàn)形式

—戰(zhàn)略的含義為了回答使命和目標，企業(yè)對未來發(fā)展所做的全局的長遠謀劃。*

3.3計劃的表現(xiàn)形式

—戰(zhàn)略要素經營范圍從事生產經營活動的領域資源配置企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式競爭優(yōu)勢在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位協(xié)同作用整體大于部分之和的效果。*3.3戰(zhàn)略管理模型環(huán)境掃描外部一般環(huán)境任務環(huán)境內部結構資源文化戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制使命目標戰(zhàn)略政策方法預算項目績效*3.4摩托羅拉Motorola舉例

—使命、目標和措施我們的根本目標——可以理解為使命顧客完全滿意“為顧客服務”

Ourfundamentalobjective:TCS（TotalCustomerSatisfaction）*3.4摩托羅拉Motorola舉例

—使命、目標和措施我們的根本目標：顧客完全滿意——根本的信念——關鍵的目標——關鍵的舉措*3.4摩托羅拉Motorola舉例

—使命、目標和措施根本的信念：對人的永恒的尊重永不妥協(xié)的正直Keybeliefs:ConstantrespectforpeopleUncompromisingintegrity*3.4摩托羅拉Motorola舉例

—使命、目標和措施關鍵的目標：同業(yè)之最全球市場份額卓越的財務成果KeyGoals:BestinclassIncreasedglobalmarketshareSuperiorfinancialresults*3.4摩托羅拉Motorola舉例

—使命、目標和措施關鍵的舉措(Keyinitiatives):六西格瑪質量（Sixsigmaquality）全面運轉周期縮短

（Totalcycletimereduction）產品、生產和環(huán)境方面處于領導地位（Product、manufacturingandenvironmentalleadership）

利潤改善（Profitimprovement）權力下放（Empowermentforall）*3.5新奧舉例使命致力于高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用實業(yè)企業(yè)。*3.5新奧舉例核心價值觀以人為本，事求卓越，和諧共生。*3.5新奧舉例事業(yè)領域通過燃氣接入網的價值鏈延伸，培育忠實客戶，不斷探索與發(fā)展公用事業(yè)領域的新產品、新業(yè)務。通過燃氣產業(yè)、燃氣機械產業(yè)和房地產產業(yè)“品”字互動，推動企業(yè)健康發(fā)展。密切跟蹤和積極應用新能源（包括潔凈能源）技術，推動能源產業(yè)升級換代，創(chuàng)造新的事業(yè)空間。*四書五經大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。知止而后能定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。*4、目標管理

德魯克（PeterDrucker）—《管理的實踐》提出“目標管理和自我控制”特點與內容：目標管理為各級管理人員規(guī)定了目標目標管理使考核各級管理人員有了客觀標準目標管理是分權制的必然結果目標管理強調自我控制目標管理強調參與管理*集權分權自我控制能力內因外因素質參與管理*6.標高超越活動Benchmarking

—由來70年代末始于美國施樂公司在危機四伏中，該公司通過開展標高超越活動，競爭地位得到了顯著的恢復，并于1989年榮獲了美國馬爾科姆·鮑得里奇國家質量獎*6.標高超越活動Benchmark一詞原意是測量學中的“水準基點”，在此引申為在某一方面的“行事最佳者”或“同業(yè)最佳（Bestinclass）”，也就是組織所要學習和超越的榜樣。在我國的其它譯名：標桿法標桿瞄準水平對比法基準評價法標桿管理法基準化BMK*6.標高超越活動

—含義

標高超越就是通過對比和分析先進企業(yè)的最佳行事方式(bestpractice）對本企業(yè)的產品、服務、過程等的關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業(yè)最佳的有組織的活動。*6.標高超越活動

—思路企業(yè)的經營業(yè)績在很大程度上取決于其所擁有的過程業(yè)績的差異反映了過程的差異業(yè)績的改進必須自過程入手在開展標高超越活動時，借助于流程圖來明確和分析自身以及對手的過程便構成了這一活動的主要內容。*

6.標高超越活動

-—步驟確定實施標高超越的領域或對象明確自身現(xiàn)狀確定誰是最佳者明確對方是怎樣做的分析內外部資料，制訂并實施改進對策*

6.標高超越活動

—步驟1①確定實施標高超越的領域或對象

Whattobenchmark?首先要明確企業(yè)的成功關鍵因素，(criticalsucceedfactors,CSFs)，也就是能使顧客滿意進而使企業(yè)走向成功的條件在此基礎上，分析這些關鍵因素是優(yōu)勢還是不足，同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和資源的要求，對關鍵因素加權排序，最后確定企業(yè)實施標高超越的對象或領域。最后把確定的CSF予以定量化。*6.標高超越活動

—步驟2②明確自身的現(xiàn)狀

Howdowedoit?通過調查、觀察和內部數(shù)據(jù)分析，真正了解自己的情況。*6.標高超越活動

—步驟3③確定誰是最佳者（Whoisthebest?）

要根據(jù)各方面的信息來源確定在所選領域的同業(yè)之最,可從以下方面選擇：組織中的不同單位同行業(yè)但非直接競爭對手直接競爭對手放眼全球最佳組織*6.標高超越活動

—步驟4④明確對方是怎樣做的（Howdotheydoit?）

通過收集和分析所選榜樣的信息，形成準確反映其能力和長處的完整材料，找出其優(yōu)于自己并成為行業(yè)之最的能力和特長之所在。 *6.標高超越活動

—步驟5⑤確定并實施改進方案 （Dataanalysisandimplementation）由標高超越項目小組和有關人員提出并優(yōu)選改進方案，在組織內部達成共識，推動方案的有效實施

*

6.標高超越活動

—步驟模型數(shù)據(jù)分析US關鍵成功因素促成因素1.WhattoBenchmark?2.Howdowedoit?

3.Whoisthebest?4.Howdotheydoit?內部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)THEM*6.標高超越活動

—好處企業(yè)產品、過程和服務大幅度改善企業(yè)正確認識自身在市場中的真實地位和差距學習并應用更好的方法減少缺陷、提高質量、降低成本,更好地滿足顧客需要利用外部信息建立有效的目標,使企業(yè)變得更有競爭力激發(fā)企業(yè)中的個人、團體和整個組織的潛能打破障礙,促進變革*6.標高超越活動—小結“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”BMK不是“一錘子買賣”，而是“行事方式” “Awayofdoingbusiness”*四.組織工作（organizing）*管理者在做什么管理者做什么計劃組織領導控制*1.組織工作概述計劃工作目標，途徑；為了實現(xiàn)目標分工協(xié)作的結構

組織工作*1.組織工作概述請考慮以下兩種物質有何關聯(lián)？金剛石石墨*1.組織工作概述兩種物質都是由碳原子構成的，但兩者的性質卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結構的不同。社會化大生產的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內部分工和協(xié)作關系的不同，組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。*1.組織工作概述結論：無論是自然界還是社會領域，事物的結構在一定程度上決定了其功能或效能。*

1.組織工作概述—步驟首先明確實現(xiàn)目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關系到組織中的職位或崗位的設計問題。其次，將這些活動進行組合，形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式的不同，就形成了各種不同的組織結構類型，稱為縱向和橫向設計。*1.組織工作概述—步驟將各單位或部門所必需的職權授予各個單位的管理者。這主要牽涉到職權配置的問題。從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合，進一步明確和協(xié)調組織結構中上下左右的相互配合關系，使組織形成為一個精干高效的有機整體。組織結構是一個職位結構。在建立起這種職位結構后，下一個步驟便是為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T，這就是管理中的人員配備工作或人力資源管理工作。*1.組織工作概述—主要內容職位設計縱向和橫向設計職權配置協(xié)調和整合HRM*1.組織工作概述組織結構不是一成不變的，而是隨著組織內外部要素的變化而變化的所以，組織變革也是組織工作的內容之一*1.組織工作概述—內容職位設計縱向和橫向設計職權配置協(xié)調和整合HRM組織變革*2.職位設計（jobdesign）將若干工作任務（task）組合起來構成一項完整的職位（job）*2.職位設計—類別現(xiàn)實中有些職位是常規(guī)性的、經常重復的,有些則是非常規(guī)性的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職位規(guī)定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當?shù)淖杂啥取?2.職位設計—專業(yè)化分工職位設計的變遷：按照專業(yè)化分工的原則設計職位效率專業(yè)化分工的程度*2.職位設計—專業(yè)化分工但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度*2.職位設計—

專業(yè)化分工的好處提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設備和減少培訓需求擴大勞動者的來源和降低勞動成本等*2.職位設計—

過度專業(yè)化分工負面的影響工作枯燥、單調、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。*2.職位設計早期，人們基本上都是致力于通過提高專業(yè)化和分工的程度來取得規(guī)模經濟和高效率。后期的努力則轉向了如何克服由于過度的專業(yè)化和分工而產生的各種弊端上。*2.職位設計—

一個“好job”的特征？

JMS（jobmotivatescores）=(技能的多樣性+任務的完整性+意義)/3

x自主性x績效的反饋

*3.縱向和橫向設計

在明確了為完成目標所必須進行的各項活動之后，還必須按照一定的方式對之加以組合，通過縱向和橫向設計，形成組織結構。*3.縱向設計—管理寬度

每一個管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為“管理寬度”*3.縱向設計一定意義上來講，正是由于管理寬度的存在，當組織規(guī)模擴大到一定程度時導致了管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作。由此形成了等級制或層次性管理結構。

*3.縱向設計

從一定意義上來講，層次是一種不得已的產物，因為：層次多意味著費用也多層次的增加將加大溝通的難度和復雜性層次將使得計劃和控制活動更為復雜*3.縱向設計——

管理層次和管理寬度的關系

當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反比例的關系。 管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。*3.縱向設計—管理寬度

早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值，但現(xiàn)在一般認為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。

situation*3.3.縱向設計—

影響管理寬度的因素上下級雙方的素質與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權的情況溝通手段和方法面對問題的種類個別接觸的必要程度下屬的空間分散情況下屬承當責任的意愿以及對風險的態(tài)度

*3.橫向設計—

部門劃分的基本方法按照職能劃分按照產品劃分按照地域劃分按照顧客劃分按照過程劃分根據(jù)技術或設備劃分按照時間劃分按照人數(shù)劃分*3.組織結構兩類結構形態(tài)：

高聳型或錐形 扁平型*3.組織結構

一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結構傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 扁平型結構被認為比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。

*3.組織結構近年來企業(yè)組織結構有一種由高聳向扁平演化的趨勢：

*3.組織結構典型的組織結構的類型直線制組織結構直線職能制組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣制組織機構虛擬或網絡型結構水平型結構*3.組織結構—

兩大類結構機械式組織結構，其中包括職能制結構、事業(yè)部制結構等；有機式結構，其中包括直線制結構、矩陣制結構、虛擬結構、水平結構等。*3.組織結構—

兩大類結構優(yōu)缺點機械式組織結構——正規(guī)化程度較高，注重內部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。有機式結構——正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應性均較機械式結構為好。*4.組織中的職權配置

如果把組織看做是一架機器的話，各個部門就是組成機器的各種另部件，組織結構就是這臺機器的構造。 要使機器運轉起來，還必須供之以動力。解決這個問題就是要將職權在組織中進行合理而有效的配置。

*4.組織中的職權配置直線職權和參謀職權授權集權與分權活性化（賦能）*4.組織中的職權配置

直線職權能夠對下屬發(fā)布命令做出指示的職權參謀 職權能夠提供咨詢和建議的職權*4.組織中的職權配置授權（delegationofauthority）上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有一定的自主權和行動權。授權三部曲委派任務給下級并明確應當取得的成果。將完成任務所必需的職權授予下級。下級做出接受授權的承諾。*

4.組織中的職權配置

在授權過程中，責任是不可下授的。上級管理者即使授權于下屬去完成某項任務，但仍然負有對于該項任務的責任?！熑蔚慕^對性原則*4.組織中的職權配置集權：決策權集中到較高的層次分權：決策權分散到較低的管理層*4.組織中的職權配置賦權或活性化（empowerment）員工具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權和意欲員工對其行動后果以及對企業(yè)成功所作貢獻承擔有責任

*員工的活性化1.做出決定采取行動知識技能職權意欲*員工的活性化自身行動的后果對企業(yè)成功的貢獻責任責任責任員工*4、活性化與技能要求活性化自我管理團隊對過程程度決策承擔責任跨職能小組決策質量小組參與決策提出建議參考意見工作豐富化沒有決策權技能要求*5.組織機構的協(xié)調與整合

組織是一種有機的生命體。簡單的相加或堆砌并不能構成一個高效的組織。管理者必須利用職權關系和信息系統(tǒng)，對組織的各種組成要素、各種活動、各種力量進行有效的協(xié)調和整合，使之形成一個高效精干、協(xié)調一致的有機的整體。*5.組織機構的協(xié)調與整合縱向協(xié)調與整合的手段組織等級鏈程序、規(guī)則和其他計劃形式增加職位縱向的信息系統(tǒng)*5.組織機構的協(xié)調與整合橫向協(xié)調與整合的方法信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務小組（TaskForces）專門的協(xié)調人員或部門團隊*6.人力資源管理（HRM） 用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。 它包括明確組織的人才需求，對現(xiàn)有的人力資源進行摸底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列的活動。*6、團隊為什么需要解決復雜的問題（復雜程度超過了個人和部門）問題需要多種技巧，團隊解決更有效使團隊成員滿意，通過參與和決策提高士氣和主人翁精神跨部門的問題更容易有效解決建議更容易實施（相對于個人建議）*6、團隊發(fā)展四階段形成—意識（Forming–awareness）風暴—沖突（Storming–conflict）正常—合作（Norming-co-operation）完成—效率（Performing-productivity）*6、成功團隊的特征ClearobjectivesandagreedgoalsopennessandconfrontationSupportandtrustCo-operationandconflictGooddecision-makingAppropriateleadershipReviewoftheteamprocessesSoundinter-grouprelationshipsIndividualdevelopmentopportunities*7.組織變革

組織變革指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。當組織的內部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產生了變革的需要。

*7、過程的含義—歷史工業(yè)革命以來２００多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來的組織是以一種碉堡的方式來運營的*7、過程的含義—歷史這種組織的欠缺：不能更快更好滿足顧客需要生產制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務*7、過程的含義—歷史炸掉碉堡生產制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務*7、過程的含義—歷史面向過程生產制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務顧客的需要*7、過程的含義—圖示過程：活動的集合輸出輸入*7、過程的含義

——定義

所謂過程就是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合；一個組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進行描述。*7、過程的含義

——特征連鎖性，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現(xiàn)的，一個過程的輸出常常構成為下一個過程的輸入多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時擔負著兩個以上的職能或作用，一個過程會有多個輸入，同時又會產生出多個輸出展開性，一個過程總是可以分解為若干個更細的子過程。*7、過程的含義過程概念的意義：過程ＣＱＰ顧客滿意*7、過程的含義過程是理解當代管理的一把“萬能鑰匙”*7、企業(yè)再造（BPR）—含義

BusinessProcessReengineering

為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計?！X皮

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy1993*7、企業(yè)再造

——實例1IBMCredit的再造實踐再造前:承接客戶申請信用調查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準貸款*7、企業(yè)再造

——實例1IBMCredit的再造實踐再造后:客戶代理商批準貸款綜合處理team專家系統(tǒng)*7、企業(yè)再造

——實例1IBMCredit的再造實踐

再造后，平均每個case的處理時間縮短為4小時 效率提高了100多倍！*7、企業(yè)再造

——實例2Ford應付帳款處理部再造前:采購部供應商倉庫應付帳款處理部*7、企業(yè)再造

——實例2Ford應付帳款處理部再造后:采購部供應商倉庫On-linedatabase*7、企業(yè)再造

——實例2Ford應付帳款處理部

再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率有了革命性的提高！*7、企業(yè)再造特點革命性的變革，而非修修補補面向過程,而非部門以IT為物質基礎*2.4企業(yè)再造—發(fā)生的變化

工作單元：從職能部門到過程團隊工作：從簡單到復雜員工角色：從被控制到賦權工作準備：從崗前培訓到系統(tǒng)教育業(yè)績和報酬的關注點：從重活動到重結果管理者：從監(jiān)督到教練組織結構：從等級到扁平最高管理者：從打分者到領導者*

7、企業(yè)再造

—成功的經驗Youdon’tneedtobeanexperttoredesignaprocessBeinganoutsiderhelpsYouhavetodiscardpreconceivednotionsIt’simportanttoseethingsthroughcustomer’seyesRedesignisbestdoneinteamsYoudon’tneedtoknowmuchaboutcurrentprocessIt’snothardtohaveagreatideasRedesigncanbefun*五.領導工作（leading&directing）*管理者在做什么管理者做什么計劃組織領導控制*1.領導的含義

影響人們去努力實現(xiàn)組織目標的過程。*1.領導的含義對人們施加“影響力”是領導活動的實質之所在。行為科學(組織行為學)對于管理的貢獻主要體現(xiàn)在這一職能中。*1.領導的含義一個組織就好比一塊電磁鐵*1.領導的含義處在電場之外的電磁鐵：沒有磁性*1.領導的含義當處于電場之中時：強大的磁力！NS*1.領導的含義

領導（leading）就是要營造這樣一種

“場”*2、領導的內容

——行為有因模式

需要行為目標動機影響力*2、領導的內容

——如何了解需要？“溝通”*2、領導的內容

——行為有因模式

需要行為目標動機有意識地設置需要*2、領導的內容

——行為有因過程“激勵”*2、領導的內容

——溝通+激勵？“領導行為”*2、領導的內容溝通（Communication）——暢通組織內外聯(lián)絡的渠道激勵（Motivation）——運用適宜的激勵措施和方法領導行為（Leadership）——不斷改進和完善領導作風和方法*3、溝通（communication）一個小故事：信息交換帶來的——信息倍增一個測驗：畫一張圖表示溝通——絕大部分學生——管理者在講話和寫溝通的最重要的是——分享K=(P+I)S*

3、溝通

—含義溝通——兩個人以及兩個以上人之間的信息交流，目的是對他人的活動發(fā)生影響。溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機體。*3、溝通

——溝通的一般模式發(fā)送者信息編碼反饋解碼接收者信息解碼反饋編碼信息傳遞渠道信息道反饋渠道噪音干擾*3、溝通

——人與人溝通的特殊性人與人的溝通是通過語言或文字進行的人與人的溝通不僅是消息的交流,而且包括情感、態(tài)度交流。人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要的意義。在人與人的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。*3、溝通

——非語言的溝通語言——7%聲音——38%表情——55%*3、溝通

——溝通渠道的豐富程度面對面；電話等；備忘錄、信函；宣傳報告渠道最豐富渠道最不豐富適合非日常的適合日常的模糊困難的信息清晰的簡單的信息面對面間接渠道靜止渠道一般渠道*3、溝通

——溝通障礙及消除方法個人的障礙人與人之間——積極傾聽渠道和媒介——選擇合適的渠道語言上——感知他人的有關知識領會不一致——走動管理（MBWA）組織上的障礙地位和權利不同——相互信任的氛圍部門需要和目標——開發(fā)使用正式的渠道不適合的溝通網絡——改變組織或團體的結構缺少正式渠道——鼓勵使用多種渠道*4.激勵——含義

所謂激勵，就是通過滿足組織成員的需要、愿望、欲望等，來引導他們按照組織所期望的方式行事。*4.激勵——內容馬斯洛的需要層次理論：生存安全歸屬、社交尊重自我實現(xiàn)*4.激勵——過程波特-勞勒模式報酬價值獲得概率努力工作成績內在報酬外在報酬滿足能力理解力公平報酬*4.激勵——強化實驗1——巴甫洛夫的條件反射實驗實驗2——斯金納箱強化——通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為*4.激勵——強化的種類積極強化：在積極行為發(fā)生以后，立即用物的或者精神的鼓勵加以肯定，使行為出現(xiàn)頻率增加懲罰：在消極的行為發(fā)生以后，使行為者受到經濟上或者名譽上的損失，或者取消所喜愛的東西，從而減少這種行為出現(xiàn)的頻率消極強化/逃避性學習：一個特定的強化能夠防止產生個人所不希望的刺激，從而預防消極行為的發(fā)生消失：撤消對原來行為的強化，由于一定時期連續(xù)不強化，行為出現(xiàn)的頻率逐步減少以至最終消失*5.領導——影響力（Power）職位的權力：合法的權力——不得不服從獎勵權力強制的權力——抵觸個人的權力：專家的權力——使愿意榜樣的權力——使愿意*5.領導——領導者和管理者個人的影響力—職位的影響力靈魂(soul)—想法(Mind)遠見的(Visionary)—理性的(Rational)積極的(Passionate)—折中的(Consulting)創(chuàng)造性的(Creative)—保守的(Persistent)靈活性(Flexible)—問題解決型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)—固持己見(Tough-minded)創(chuàng)新的(Innovative)—分析式的(Analytical)大膽的(Courageous)—條框的(Structured)富有想象的(Imaginative)—顧慮重重(Deliberate)用于試驗的(Experimental)—權威的(Authoritative)引起變化(Initiateschange)—穩(wěn)定的(Stabilizing)*5.領導——壽命周期論

“領導壽命周期理論”就是將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權變的。 這一理論主張，隨著下屬從不成熟逐漸向成熟過渡，領導行為應當按著命令式、說服式、參與型和授權式逐步推移和權變。*6、領導與管理當今的環(huán)境要求的是領導，不是管理。穩(wěn)定的組織可以被管理，全球性的組織必須被領導。全球眼光的領導或者全球化的領導*Globalization地球村全球化領導*對世界有影響的事件

1995年-現(xiàn)在歐元教皇二世訪問古巴颶風給中美洲地區(qū)帶來嚴重災害日本地鐵毒氣事件厄爾尼諾影響世界氣候香港回歸中國北愛爾蘭簽署了友好星期五和平協(xié)定朝鮮發(fā)生饑荒9.11事件*歸因美國人與希臘人的對話歸因美國人：完成這份報告要花費多少時間？美國人：我請他參與決策希臘人：他說這些話是多余的，他是老板，他為什么不告訴我用多少時間？希臘人：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國人：他拒絕承擔責任。希臘人：我請他給我下指示美國人：你是最有資格提出時間期限的人。美國人：我逼他對自己的行為負責希臘人：這是廢話！我最好回答吧。希臘人：十天吧。美國人：他缺乏估計完成該報告所用時間的能力，用十天完成，時間不夠。美國人：你同意在15天內完成這份報告嗎？美國人：我提出一份合同希臘人：這是給我的指令——15天完成*歸因美國人與希臘人的對話歸因美國人：你的報告呢？美國人：我肯定他完成了報告希臘人：他在跟我要報告。希臘人：明天完成。美國人和希臘人都在對未完成報告歸因美國人；你可是同意今天完成報告的。美國人：我必須要教他遵守合同希臘人：這個愚蠢的、沒有能力的老板，他不僅給我錯誤的指令，而且還不尊重我在16天中干了30天的工作。希臘人遞交了辭職書美國人感到很驚訝。希臘人：我不能為這樣的人工作*6、跨文化交流在比利牛斯山這邊是真理的東西，在山的那邊就成了謬誤。

——布萊斯帕斯卡《感想錄》當我們到另一種文化旅游時，或與來自另一文化的人交流時，我們不能把對他們的行為判斷建立在我們文化范圍的基礎上?？缥幕涣鞑豢杀苊獾貢е抡`解。如果我們期望更有效的交流，必須運用有關對方文化的知識來做出判斷。如果我們對對方的文化知之不多或一無所知，那么就沒有做出判斷的基礎。*6、文化的維度1.特性2.時間3.行動4.溝通5.空間6.權力7.個人主義程度8.競爭程度9.結構10.正規(guī)化程度Culture*4、度量文化的維度

1.自然特性與環(huán)境和諧善與惡的混合體2時間多集中過去和將來3.行動存在4.溝通高關系5.空間距離公開6.權力等級7.個人主義程度集體主義8.競爭程度合作9.結構高結構10.正式程度正式P.R.China*六.控制工作

Controlling*管理者在做什么管理者做什么計劃組織領導控制*1、控制工作——含義使事情按計劃進行！*1、控制工作—三部曲制定控制標準（norm）測量績效（performance）找出偏差(gap)分析原因，消除造成偏差的原因。*1、控制的過程

否是是否

1、內外部戰(zhàn)略地位是否發(fā)生重大變化？2、衡量企業(yè)績效3、采取糾正措施？繼續(xù)實施現(xiàn)行戰(zhàn)略*1、過程的8種情況*1、控制工作——

制定控制標準時的“荒唐事”報告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯直率；盡早暴露壞消息按時交貨，即使有缺陷對全面質量的承諾增加人員；增加預算；增加報酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實現(xiàn)短期目標、計較數(shù)字設定挑戰(zhàn)性的長期目標獨行其事團隊合作季度收益長期增長但我們卻鼓勵我們希望：*2．控制的類型（1）輸入轉化輸出現(xiàn)場（過程）控制前饋控制反饋（結果）控制*2．控制過程的類型（2）產品不合格（結果）工作質量人的素質教育培訓（原因）直接控制——控制原因間接控制——控制結果*2．控制類型的選擇