四、簡答題（每題5分，共10分）1.簡述采購品的分類有哪些？P4-6答：采購品分類包括A、原材料B、半成品和零部件C、成品D、維護、維修和運行設(shè)備的物料與服務(wù)E、資本設(shè)備F、運輸和其他服務(wù)的采購2.簡述制定談判策略涉及要進行的一系列策略包括哪些？p1341、有效合理的考核指標(biāo)體系應(yīng)該滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)？答：A、使用從可靠來源獲得數(shù)據(jù)資料B、對創(chuàng)造價值的因素進行量化C、采用隨時間而變化的目標(biāo)D、依靠標(biāo)桿管理來制定績效目標(biāo)E、將商業(yè)最終目標(biāo)和具體目標(biāo)連接起來F、以效率和效力考核指標(biāo)為特征G、分配所有權(quán)和責(zé)任2、簡述采購預(yù)算編制要點(P71-72)答：（1）避免預(yù)算過繁過細(xì)（2）避免預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不協(xié)調(diào)（3）避免一成不變1.簡述戰(zhàn)略采購的實施原則。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：（1）考慮總體成本；（2）在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進行協(xié)商；（3）采購的終極目標(biāo)是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（4）制衡——雙方合作的基礎(chǔ)。2.商品定價法之一的競爭導(dǎo)向定價法的主要方法有哪幾種？主要有下面幾種方法：（1）相關(guān)商品比價法；（2）分期付款定價法；（3）投標(biāo)定價法；（4）拍賣定價法。簡述招標(biāo)采購的一般程序。答：招標(biāo)采購一般都包括以下過程：制作招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)公告、出售招標(biāo)文件、召開招投標(biāo)大會、開標(biāo)、唱標(biāo)、評標(biāo)、選出預(yù)中標(biāo)單位、實地考察、公示預(yù)中標(biāo)單位名單、發(fā)中標(biāo)通知等。2.簡述采購價格的影響因素。答：采購價格的影響因素包括：（1）供應(yīng)商成本的高低；（2）規(guī)格與品質(zhì)；（3）采購物品的供需關(guān)系；（4）供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量；（5）客戶與供應(yīng)商的關(guān)系。1.簡述如何制定一份合格的標(biāo)書。答：投標(biāo)單位應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件要求和技術(shù)規(guī)范的要求編制材料投標(biāo)報價單；投標(biāo)單位要按招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)保證金；投標(biāo)文件編制完成后，應(yīng)仔細(xì)整理、核對，按招標(biāo)文件的約定進行密封和標(biāo)志；投標(biāo)文件應(yīng)響應(yīng)招標(biāo)文件，按照招標(biāo)文件的各項要求編制，包括以下內(nèi)容：（1）投標(biāo)書；（2）投標(biāo)保證金；（3）法定代表人資格證明文件；（4）名授權(quán)委托書；（5）具有標(biāo)價的工程材料投標(biāo)報價表。五、論述題（10分）1.試述采購計劃編制的作用。（P58）答：編制采購計劃的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：◎采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起始階段，按計劃組織采購活動是實現(xiàn)有計劃組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要保證?！虿少徲媱澨岣吡速忂M原料的穩(wěn)定性、可靠性、及時性，與企業(yè)完成銷售等項任務(wù)計劃緊密銜接，提高了原料供應(yīng)保證程度。◎采購要求相應(yīng)的運輸、倉儲、資金、人員等實施條件，因而采購計劃是企業(yè)編制和落實財務(wù)計劃、儲運計劃、人力資源計劃等的重要依據(jù)?！虿少徲媱澋木幹?，增強了企業(yè)內(nèi)部采購、庫存、銷售等工作環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，促進了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的整合和與外部供應(yīng)單位的銜接，提高了預(yù)見性，減少了不確定性，這對縮減備運時間、降低庫存水平、減少費用支出等十分有利。1、討論戰(zhàn)略性采購與操作性采購的區(qū)別有哪些？答：區(qū)分戰(zhàn)略性采購和操作性活動的區(qū)別見下表。戰(zhàn)略性采購活動操作性采購活動管理與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系管理與供應(yīng)商的交易成立電子采購系統(tǒng)使用電子系統(tǒng)，通過商品目標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和其他與生產(chǎn)沒有直接關(guān)系的產(chǎn)品實施公司范圍內(nèi)最好的業(yè)務(wù)操作方式采購對于運營部門而言非常特殊的產(chǎn)品為公司供應(yīng)合同進行談判制定和提交物料審核單管理關(guān)鍵性商品提供供應(yīng)商績效反饋試述投標(biāo)文件的主要內(nèi)容。答：招標(biāo)文件的主要內(nèi)容（見下表）序號內(nèi)容備注1投標(biāo)人須知關(guān)于技術(shù)規(guī)格的說明：是指招標(biāo)項目在技術(shù)、質(zhì)量方面的標(biāo)準(zhǔn)，如一定的大小、輕重、體積、精密度、性能等。招標(biāo)文件規(guī)定的技術(shù)規(guī)格應(yīng)采用國際或國內(nèi)公認(rèn)、法定標(biāo)準(zhǔn)。2招標(biāo)項目的性質(zhì)、數(shù)量3技術(shù)規(guī)格4投標(biāo)價格的要求及其計算方式5評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法關(guān)于評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法的說明：評標(biāo)時只能采用招標(biāo)文件中已列明的標(biāo)準(zhǔn)和方法，不得另定。6交貨、竣工或提供服務(wù)的時間7投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供的有關(guān)資格和資信證明文件8投標(biāo)保證金的數(shù)額或其他形式的擔(dān)保關(guān)于投標(biāo)保證金的說明：投標(biāo)保證金的金額不宜太高，現(xiàn)實操作中一般不超過投標(biāo)總價的2%。9投標(biāo)文件的編制要求10提供投標(biāo)文件的方式、地點和截止時間11開標(biāo)、評標(biāo)的日程安排12主要合同條款1.討論在招標(biāo)過程中存在的舞弊行為有哪些？該如何規(guī)避？答：（1）常見的招標(biāo)舞弊行為包括：◎違法透露有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)的情況或泄露標(biāo)底；◎搞虛假招標(biāo)；◎與投標(biāo)人就投標(biāo)價格、投標(biāo)方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判；◎以不合理的條件限制或者排斥潛在的投標(biāo)人；◎因評標(biāo)結(jié)果違反評標(biāo)原則而受到投標(biāo)商質(zhì)疑；◎擅自修改已審定的招標(biāo)文件等。（2）招標(biāo)風(fēng)險防范措施◎理順主管部門之間的關(guān)系，明確具體職責(zé)，明確采購機關(guān)、建設(shè)單位、建筑工程招標(biāo)管理機構(gòu)、監(jiān)察、審計部門的職能?！驌駜?yōu)選擇中介機構(gòu)編制標(biāo)底?！蛞婪ńM建評標(biāo)委員會，委托專業(yè)招標(biāo)機構(gòu)招標(biāo)?！蛞婪ù_定工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理隊伍。◎根據(jù)項目特點，確定主要材料、設(shè)備的采購方式?！蛐纬山y(tǒng)一工程量、采用多種形式競爭確定工程造價的市場定價模式?！虼_保工程質(zhì)量，防范采購風(fēng)險。避免由于招標(biāo)方法不科學(xué)、運作程序不嚴(yán)謹(jǐn)、監(jiān)管措施不得力，造成偷工減料、以次充好、暗箱操作等。案例2價格透明是否還需要采購談判首先我們需要重新了解為什么需要談判：當(dāng)雙方的利益有沖突的時候，或者其中一方的利益與目標(biāo)期望不一致的時候，就會希望通過談判來消除雙方分歧以達(dá)到“雙贏”的一種決策過程。談判不同于戰(zhàn)爭，只允許一方獲勝利，同樣也不同于“拔河”比賽，只能一方贏，一方輸。談判是雙方“妥協(xié)”來達(dá)到“雙贏”的結(jié)果。在采購工作中，并不是因為價格越來越透明，就不需要與供應(yīng)商談判，因為采購的過程中不單單只有價格，還有眾多因素，如產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、合同的方式與合同控制、付款方式、與供應(yīng)商建立長久關(guān)系等綜合過程。即使是價格透明，同樣需要談判。在這里舉一個例子。當(dāng)你向供應(yīng)商詢價，供應(yīng)商給你的價格和市場價格相比高了3個百分點（又或者是比你所詢價的供應(yīng)商中都高了3個百分點），但是他的質(zhì)量、付款方式的條件、交期等條件是完全符合你們公司要求，唯一不符合要求的是這個價格比你的采購目標(biāo)價格高了2個百分點。而別的供應(yīng)商除了價格外其他的并沒有達(dá)到這些相關(guān)的要求。我想問這個時候你不需要談判嗎？不希望通過談判來消除這個“價格分歧”嗎？還是你會說直接PASS掉這個供應(yīng)商，進行繼續(xù)尋找新的供應(yīng)商？當(dāng)然，這樣的行為不是不可以，但是如果這些物料是你近期所需要的或者是急著需要的時候呢？不談判行嗎？可見，即使在價格相當(dāng)透明的今天，我們同樣需要談判。如果當(dāng)你公司要求的付款方式是月結(jié)60天，而你的供應(yīng)商需要T/T或者是月結(jié)30天的時候。你不需要和他們談判付款方式嗎？如果你要求的交期是15天，而供應(yīng)商的正常交期是20天。你不需要談判嗎？如果工廠的產(chǎn)品質(zhì)量與你公司的要求有所偏差的時候，你不需要談判嗎？如果工廠只把你公司定位為二等客人，你就不希望通過談判成為他們的重點客戶嗎？如果工廠只做工廠交貨，而你需要工廠在服務(wù)里面包括送貨，這個時候你不需要談判嗎？如果……如果……通過上面的例子就可以得出談判在我們采購工作中的重要性?；蛟S有人會說，存在這些如果的工廠就直接PASS，或者根本就不會有這樣問題的工廠。那么要找出幾家這樣的好工廠，簡直就是“鳳毛麟角”了，因為基本不存在。所以說談判是我們?nèi)粘９ぷ髦斜夭豢缮俚?，也是我們采購人員必須要學(xué)會的，尤其在信息化與效率化的今天，談判只會顯得越來越重要。談判不僅是一個人溝通能力的體現(xiàn)，更重要的是它能消除分歧，達(dá)到共贏。回答問題：為什么價格透明還需要采購談判？談判除了價格需要磋商外，一般還有哪些要素需要協(xié)商？通過本案例的學(xué)習(xí)，你有何啟示？案例1有限權(quán)力成就低價談判中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計師。為了把正在建設(shè)中的××大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計科學(xué)、合理，不落后于時代潮流。具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計師咨詢，又請他幫助公司為××大廈設(shè)計一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了××大廈的現(xiàn)狀：“××大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來，懇請您的合作與支持?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在我國注冊了一家甲級建筑設(shè)計公司。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的機會，因此該大師一行對這一項目很感興趣，他們同意接受委托?？梢哉f，雙方都愿意合作。然而，設(shè)計方報價40萬元。這一報價令人難以接受。設(shè)計方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當(dāng)然的。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價，以及中國內(nèi)地的實際情況，這一價格已是最優(yōu)惠的價了。根據(jù)談判代表了解，設(shè)計方在上海的設(shè)計價格為每平方米6.5美元。若按此價格計算，××大廈250萬平方米的設(shè)計費應(yīng)為16.26萬美元,根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價,應(yīng)折合人民幣136.95萬元。的確，40萬元人民幣的報價算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計人民幣16元計算的?！痹摯髱熣f道。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價：“20萬元（人民幣）?！睂Ψ礁械匠泽@。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬元左右的簽約權(quán)限。我們出價20萬元，已經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍……如果再增加，必須請示正在內(nèi)地的總經(jīng)理?！彪p方僵持不下，談判暫時結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案的設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價格。這次設(shè)計方主動降價，由40萬元降為35萬元。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價了?！眱?nèi)地方面的代表堅持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請貴公司再考慮考慮。”對方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降5萬元，30萬元好了。低于這個價格，我們就不做了?！眱?nèi)地方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次合作的機會，對方有可能還會降價，內(nèi)地方面仍然堅持出價20萬元。過了一會兒，設(shè)計方的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場。眼看談判陷入僵局。這時，代表急忙說：“請您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。之后，設(shè)計方打了很多次電話，與總經(jīng)理聯(lián)系。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細(xì)匯報了談判的情況以及談判的分析和看法?？偨?jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計方與總經(jīng)理通話時，總經(jīng)理做出了具體指示。最后，在雙方報價與還價的基礎(chǔ)上，某公司出價25萬元，設(shè)計方基本同意。但提出8月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。又過一天，簽訂正式協(xié)議?；卮饐栴}：為什么有限權(quán)力，能成就低價談判？在談判時應(yīng)如何掌握主動權(quán)？談判過程是不是越快越好？為什么？通過案例學(xué)習(xí)，你有何感想？案例1提高采購績效的四大著力點“一家公司，如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的55％，那么采購費用每下降1％，對利潤增長所做出的貢獻(xiàn)，相當(dāng)于銷售額增加12％～18％所帶來的利潤增長?！薄皣鴥?nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30％～70％，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。”無論你是準(zhǔn)備優(yōu)化內(nèi)部管理的企業(yè)，還是需要提供更高效解決方案的軟件廠商，埃森哲的經(jīng)驗之談都值得一讀。埃森哲在為客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程和對《財富》500強企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司，在以下四個方面有獨到之處：1.建立統(tǒng)一的測評機制。在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績各有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正常現(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對這種采購評價標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡（BalancedScorecard）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。遍及全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標(biāo)和期望，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開展的行為，明確個人和團隊的責(zé)任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進。2.積極的領(lǐng)導(dǎo)作用。有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一任務(wù)，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體的方法。3.創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)。采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)集合采購量，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識，并且學(xué)會怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn)，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系，為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等，這些知識成為采購優(yōu)化中心（CentersofExcellence）。在公司內(nèi)部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。4.全企業(yè)范圍內(nèi)的整合。為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期會有財務(wù)、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項，設(shè)計物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。對于大多數(shù)的公司來說，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進，其效益是明顯的。例如，據(jù)《市場報》報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量、價格公布一次，使實際使用這些零配件的管理人員、技術(shù)部門和工人對不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進行比較，并將意見反饋到采購部門，設(shè)備維修費就從每月8000元降為4000元?；卮饐栴}：1.從采購的角度，如何提高企業(yè)利潤率？提高采購績效的策略是什么？2.采購領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)是什么？如何完成這個任務(wù)？3.學(xué)習(xí)本案例后，對你有何啟示？參考答案：1.采購費用下降提高企業(yè)利潤率。提高采購績效的策略是建立統(tǒng)一的測評機制，全企業(yè)范圍內(nèi)的整合，創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)，積極的領(lǐng)導(dǎo)作用。2.有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一任務(wù)，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。這個采購策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體的方法。3.自己的見解案例2細(xì)節(jié)決定成敗東北某林區(qū)木材廠是一家近幾年生意紅火的中型木器制造廠。幾年來，依靠原材料有保證的優(yōu)勢，就地制造成本比較低的傳統(tǒng)木器，獲得了可觀的經(jīng)濟效益。但是該廠的設(shè)備落后，產(chǎn)品工藝比較陳舊，限制了工廠的發(fā)展。因此，該廠決定投入巨資引進設(shè)備技術(shù)，進一步提高生產(chǎn)效率，開拓更廣闊的市場，于是他們通過某國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司代理欲與外國某木工機械集團簽訂了引進設(shè)備合同，總價值110萬美元。2004年4月，外方按照合同規(guī)定，將設(shè)備到岸進廠，外方人員來廠進行調(diào)試安裝。中方在驗收中發(fā)現(xiàn)，該機部分零件磨損痕跡嚴(yán)重，開機率不足70%，根本不能投入生產(chǎn)。中方向外方指出，你方產(chǎn)品存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，沒有達(dá)到合同機械性能保證的指標(biāo)，并向外方征詢解決辦法。外方表示將派強有力的技術(shù)人員赴廠研究改進。2個月后，外方派來的工作組到廠，更換了不符合標(biāo)準(zhǔn)的部分零件，對機器進行了再次的調(diào)試，但經(jīng)過驗收仍然不符合合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)試研究后外方應(yīng)允許去研究，但一去三個月無下文。后來廠方經(jīng)過代理公司協(xié)調(diào)，外方人員來廠進行一次調(diào)試，驗收仍未能通過。中方由于安裝、調(diào)試引進的設(shè)備已基本停產(chǎn)，半年沒有效益。為了盡快投入生產(chǎn)，中方認(rèn)為不能再這樣周旋下去，準(zhǔn)備通過談判，做出一些讓步，只要保證整體符合生產(chǎn)要求即可。這正中外方下懷，中方提出這個建議后，他們馬上答應(yīng)，簽署了設(shè)備驗收備忘錄，外方公司進行三次調(diào)試。但調(diào)試后，只有一項達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，中方認(rèn)為不能通過驗收。但外方公司認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，雙方遂起糾紛。本來，外方產(chǎn)品質(zhì)量存在嚴(yán)重問題，中方完全有理由表示強硬態(tài)度，據(jù)理力爭，但雙方糾紛發(fā)生后，外方卻顯得理直氣壯，反而搞得中方苦不堪言。其癥結(jié)到底何在呢？原來，雙方簽署的備忘錄中，經(jīng)中方同意，去掉了部分保證指標(biāo)，并對一些原規(guī)定指標(biāo)進行了寬松的調(diào)整，實際上是中方做出了讓步。但是讓步必須是有目的和有價值的，重新擬定的條款更需做有利于中方的、明確清晰的規(guī)定，不然可能造成新的波動。但該備忘錄中竟然擬定了這樣的條款標(biāo)準(zhǔn)：某些零部件的磨損程度“以手摸光滑為準(zhǔn)”；某某部件“不得出現(xiàn)明顯損傷”；等等。這種空泛的、無可量化的、無可依據(jù)的條款讓外方鉆了空子。根據(jù)這樣的模糊規(guī)定，他們堅持認(rèn)為達(dá)到了以上標(biāo)準(zhǔn)，雙方爭執(zhí)不下。你中國人摸著不光滑，我外國人摸著就是光滑。拿什么來做共同依據(jù)呢？中方面對自己同意的條款義正詞嚴(yán)，但對于白紙黑字卻說不清道不明。顯然，掉在人家設(shè)的圈套里面了！外國公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套著一段走。一開始，他們給你一套不合格的設(shè)備，能蒙就蒙，能騙就騙，如果騙不過去，就采取第二步，就是拖，逼著你主動讓步。結(jié)果就拖出一個備忘錄來。外方的調(diào)試顯得很有耐心，但中方的效益卻隨之流失。中方的一位負(fù)責(zé)人說，簽訂合同時，有關(guān)索賠條款的很多內(nèi)容他都不是很清楚，也未請律師，當(dāng)時只把索賠看成了一種不可不行的合同模式，也根本未想到會出現(xiàn)糾紛?？梢娺@位負(fù)責(zé)人的意識是多么的淡薄，而沒有正確的糾紛意識，又怎會有強烈的競爭意識呢？中方在外商一改“耐心誠懇”的態(tài)度，拒不承認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)的情況下，終于被迫求助于法律，聘請了律師，要求外方按原合同賠償損失。外方在千方百計地拖延一個月之后，才表示愿意按實際損失來賠償。中方認(rèn)為，賠償后至少可以保本，但結(jié)果又是南柯一夢！在原合同中，精明的外方在索賠條款中寫進了一個索賠公式，由于這個公式相當(dāng)復(fù)雜，簽約時中方人員根本沒有認(rèn)真研究就接受了。他們沒有想到會有糾紛，也根本沒有把這公式當(dāng)回事?，F(xiàn)在，外方拿來這個公式，面對面地給你算細(xì)賬。結(jié)果一出來，外方看著屏幕微笑，中國人看著屏幕發(fā)呆。原來，按照這個公式計算，即使這套設(shè)備完全不符合要求，視同報廢，外方也僅僅賠償設(shè)備引進總價的0.8%！還不說你已承認(rèn)其中一項指標(biāo)符合標(biāo)準(zhǔn)！110萬美元的損失只賠償約1萬美元，中方負(fù)責(zé)人被激怒了，外方卻始終彬彬有禮地微笑……此時，糾紛的解決已無可能，律師寫上建議依法提出仲裁。但查看合同有關(guān)仲裁的條款時，令人大吃一驚。如按合同進行仲裁，吃虧的仍然是中方。因為合同中寫道：“如果在本合同中，發(fā)生一切糾紛，均需執(zhí)行仲裁，仲裁在被訴一方所在國進行?！边@就是說，如果中方提出仲裁，只能在對方所在國進行，中方將要付出巨大的代價。但如果不提出仲裁，將受到巨大的損失。但外方不可能提出仲裁。如果中方想要外方提出仲裁，中方只能有一種手段，就是拒付貨款。在國際貿(mào)易中，中國銀行出具的不可撤銷的保證函已與合同一起生效，銀行方面保證信譽，遵守國際慣例，根本不可能拒付。也就是說，中方違約不存在客觀可能性。在這種情況下，仲裁與否，中方真是進退兩難。對方對此胸有成竹，他們深深了解中方想仲裁而又不愿意到外國仲裁的矛盾。當(dāng)中方每次提出干脆以仲裁的方式解決時，他們馬上旁敲側(cè)擊提醒你他們國家仲裁歷時要多么長，花銷要多么大，等等。而中方一次次望而卻步時，他們卻又耍新的花招，開始新的進攻。他們趁中方這種欲進不能、欲罷不止的情況下，一再提出所謂的新的解決妥協(xié)。最后，中方在萬般無奈的情況下，接受了對方總額為12%的賠償，同時提供另外3%零件的最終方案。那臺機器兩年來根本就不能運轉(zhuǎn)，沒有創(chuàng)造任何經(jīng)濟效益。現(xiàn)在，雖然能勉強運轉(zhuǎn)，仍需要不斷地調(diào)整修理。即便如此，也只有60%左右的生產(chǎn)效率?；卮饐栴}：中方在進口外方設(shè)備過程中，為什么會產(chǎn)生糾紛？簽署本采購協(xié)議時哪些細(xì)節(jié)應(yīng)該注意？學(xué)習(xí)本案例后你有何感想？案例1美國氣體化工產(chǎn)品有限公司迎接全球挑戰(zhàn)美國氣體化工產(chǎn)品有限公司（AirProductsandChemicals）是一家總部坐落于美國東部的氣體和化學(xué)品工業(yè)制造商。該公司在全球范圍內(nèi)提供生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計和運營。不幸的是，越來越多的工業(yè)購買者開始把該公司的產(chǎn)品視為競爭性商品。其產(chǎn)品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。這是美國氣體化工產(chǎn)品有限公司面臨的最主要問題。雖然公司的利潤很緊張，但其仍對股東們做出了保證公司業(yè)績的承諾。該公司一直以來都是通過工程師下訂單的，也就是說，大量的工程師與設(shè)計工作都是為每個新設(shè)備和項目定制的。通常工程師在設(shè)計新設(shè)備時，并沒有考慮以前的設(shè)計，或權(quán)衡整個設(shè)計和采購中心的共同性。現(xiàn)在，管理層開始意識到公司必須追求標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計，并采購以現(xiàn)成產(chǎn)品為基礎(chǔ)的思考方式。公司的目標(biāo)是以全球而不是地方公司的身份進入世界市場。實現(xiàn)此目標(biāo)需要制定全球一體化的工程和采購流程。1.全球工程和采購流程為了實現(xiàn)工程和采購全球化，項目和物料供應(yīng)總監(jiān)組建了一個領(lǐng)導(dǎo)小組來發(fā)展、內(nèi)部推廣并實施公司的全球流程計劃。在該公司的流程計劃制訂過程中，美國和歐洲的設(shè)計中心進行了廣泛而深入的研究分析以找出各個領(lǐng)域的共同性和協(xié)同性。雖然該流程是以某些關(guān)鍵性商品開始的，但隨著成本節(jié)約的日益明顯，有更多的項目種類也紛紛采用此流程方式。2.組織結(jié)構(gòu)支持機制美國氣體化工產(chǎn)品有限公司之所以能夠在全球工程和采購流程中獲得成功，可能最主要的原因就是該公司所采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擁有自己獨特的特征。這些特征包括兩個指導(dǎo)委員會，一名全球經(jīng)理，以及廣泛采用跨部門或跨區(qū)域小組。（1）指導(dǎo)委員會。兩個指導(dǎo)委員會支持全球流程：一個是執(zhí)行指導(dǎo)委員會；另一個是運營指導(dǎo)委員會。執(zhí)行指導(dǎo)委員會由來自工程部、采購部和營運部的高級經(jīng)理構(gòu)成。當(dāng)需要時，財務(wù)代表也會為小組提供支持。該委員會為全球流程帶來了更高層次的承諾和參與。該委員會還撥出預(yù)算基金支持全球管理者及其員工，以及隊員的旅行和生活開支。一名全球經(jīng)理、一名項目采購經(jīng)理以及亞洲采購總監(jiān)組成了運營指導(dǎo)委員會的核心人員。指導(dǎo)委員會與全球經(jīng)理共同合作承擔(dān)一些重要責(zé)任。該委員會一方面負(fù)責(zé)優(yōu)選出全球商業(yè)機會，成立跨部門小組，并明確成本節(jié)約目標(biāo)。同時，委員會成員還負(fù)責(zé)清除任何影響流程的障礙。運營指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)維護在線支持文件、更新公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上的項目進程狀態(tài)，并且在每個項目的結(jié)束時在小組之間開展經(jīng)驗總結(jié)交流會。（2）全球經(jīng)理。經(jīng)理層就全球經(jīng)理的重要性達(dá)成了意見。全球經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)視全球工程和采購流程。作為操作指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的全球經(jīng)理是一個有25年工作經(jīng)驗且非常受人尊敬的工程師。他需要分別向歐洲工程部和美國工程部的副總裁匯報。此匯報工作對兩個設(shè)計中心都非常重要，因為在整個全球項目中，雙方都是緊密合作的。全球經(jīng)理已經(jīng)將自己的辦公地點及采購小組搬至美國總部，這將有利于團隊合作，加強采購部和工程部間的相互信任。全球經(jīng)理將全身心地投入來支持全球流程，并決定預(yù)算基金的開支。同時，他需要審核運營指導(dǎo)委員會的所有開支，確定項目小組成員，包括與其他部門經(jīng)理進行合作以爭取部門支持和隊員時間。在幫助小組制定項目里程碑時，全球經(jīng)理也起著非常重要的作用。（3）跨部門或跨地區(qū)小組。美國氣體化工產(chǎn)品有限公司非常需要跨部門或跨地區(qū)小組來支持全球工程和采購工作的進行。這些小組通常包括4～6名成員，來負(fù)責(zé)制定和提出全球采購戰(zhàn)略。指導(dǎo)委員會將根據(jù)個人經(jīng)驗和支持小組的個人能力來選擇成員。每個小組都有來自美國和歐洲的代表。項目小組遵循擁有9個步驟的全球流程，其中包括向運營指導(dǎo)委員會定期進行進程匯報。這些項目小組最重要的責(zé)任可能就是制定假設(shè)的物料成本，以識別可以實現(xiàn)成本節(jié)約的領(lǐng)域。成本節(jié)約主要存在于三個領(lǐng)域：物流節(jié)約、資金節(jié)省、由于采購需求產(chǎn)品的競爭而帶來的節(jié)約。美國氣體化工產(chǎn)品有限公司是否成功了？隨著100個項目的完工，與以前的協(xié)議相比，公司成本平均降低了20%。執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為目前公司所實行的所有重要內(nèi)部流程程序中，全球流程是其中比較重要的一個。如果沒有對正確的組織設(shè)計的認(rèn)真關(guān)注——該設(shè)計認(rèn)識到了領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、交流及資源支持的重要性，氣體化工產(chǎn)品有限公司就可能無法獲得成功?；卮饐栴}：美國氣體化工產(chǎn)品有限公司的產(chǎn)品面臨什么問題？原來的采購由誰下訂單？合理嗎？項目小組認(rèn)為從哪些方面可進行成本節(jié)約？美國氣體化工產(chǎn)品有限公司能夠在全球工程和采購流程中獲得成功的原因是什么？對你有何啟示？參考答案：產(chǎn)品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。該公司采購一直以來都是通過工程師下訂單的，不合理。成本節(jié)約主要存在于三個領(lǐng)域：物流節(jié)約、資金節(jié)省、由于采購需求產(chǎn)品的競爭而帶來的節(jié)約。成功的原因是實現(xiàn)工程和采購全球化，采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擁有自己獨特的特征：（1）指導(dǎo)委員會作指導(dǎo)；（2）全球經(jīng)理總監(jiān)控；（3）跨部門或跨地區(qū)小組支持全球工程和采購工作的進行。案例2集中采購的雷區(qū)公司整合、經(jīng)濟一體化下，分散采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿足全球化的要求。于是，集中采購成為了管理新寵。但是，規(guī)劃、運用不當(dāng)，集中采購?fù)状笥诶?，甚至讓公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。行業(yè)成熟、成本壓力增大、經(jīng)濟不景氣，都可能促使分散采購向集中采購過渡。集中采購選定一個或有限幾個供應(yīng)商，負(fù)責(zé)全國或全球供應(yīng)，取得規(guī)模優(yōu)勢，獲得價格優(yōu)惠，簡化了供應(yīng)商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。但是，它往往會改變供應(yīng)商、品牌等，意味著重新洗牌，因為供應(yīng)商選擇是公司政治斗爭的焦點之一。這其間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標(biāo)沖突，都讓集中采購如同趟雷區(qū)。尤其是在磨合期，新供應(yīng)商績效不好，影響到用戶部門，所以集中采購不一定受歡迎，也在情理之中。另外，在集中采購的各個環(huán)節(jié)中，各部門會維護自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。比如，子公司、分部認(rèn)為分散采購有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變；集中采購雖可帶來價格優(yōu)惠，但靈活性低，損失可能更大。設(shè)計部門為更快開發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商；生產(chǎn)部門希望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司；采購部門更看重價格，而價格最低的供應(yīng)商往往既難滿足設(shè)計部門的要求，也沒法讓生產(chǎn)部門高興。好不容易整合了，供應(yīng)商往往因為生意量大增、學(xué)習(xí)曲線等達(dá)不到用戶部門的期望，成為用戶部門發(fā)泄不滿、積怨的導(dǎo)火線，集中采購就成了過街老鼠。A公司新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合各子公司用的物流供應(yīng)商。他對物流的考察結(jié)果是，各分公司都有所負(fù)責(zé)地區(qū)的貨運代理，因為他們熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。如此一來就造成了開支分散，代理商多，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額接近20億美元，貨運開支也節(jié)節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。新官上任的第一把火是集中各地區(qū)的貨運代理生意，重新招標(biāo)。該公司的開支還不夠大，于是經(jīng)理決定加入一個采購集團，整合幾個行業(yè)類似、規(guī)模類似的公司的開支，進一步增加標(biāo)的數(shù)額。重賞之下必有勇夫，一家貨運代理以低于現(xiàn)價25%的價格中標(biāo)，而厄運就自此開始。A公司是典型的多種少量型，即運輸量很低，但品種很雜，貨物價值高，對按時交貨率、運輸質(zhì)量要求很高。新的貨運代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如，臺灣子公司每周一給各大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但是新的貨運代理為了增加機艙的利用率，經(jīng)常把周五的貨推遲半天或一天與別的貨一起裝運。臺灣在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛齑媪?，一年僅庫存成本就增加二三十萬美元。新加坡方面也是問題重重。新的貨運代理換了航班，本來三天的運輸現(xiàn)在花四天；遇上加急運輸時，24小時到貨時間推遲到兩天。于是這邊也是上訴不斷。而新的貨運代理由于利潤偏低，沒法雇用高質(zhì)量員工，也沒法保留有經(jīng)驗的員工，人員流動大，每次培訓(xùn)新人都有“學(xué)習(xí)曲線”的問題，運輸質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時間貨運代理成了過街老鼠，人人喊打。物流經(jīng)理面對一年的合約期限，不敢中途毀約。由于很多具體要求沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運代理。感到棘手的物流經(jīng)理只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運代理整頓改進。然而，死豬不怕開水燙，貨運代理無利可圖，整改也是做做樣子；強勢打壓則進一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只有打包走人?；卮饐栴}：集中采購是萬能的嗎？什么情況下集中采購？什么情況下分散采購？A公司物流經(jīng)理為什么失?。繉W(xué)習(xí)本案例后，對你有何啟示？參考答案：不是萬能的-------只考慮價格-------案例1車輛招標(biāo)采購2007年10月中旬，新區(qū)采購中心受××局的委托，為該局招標(biāo)采購20輛公務(wù)用車。一、招標(biāo)采購的準(zhǔn)備新區(qū)采購中心所做的招標(biāo)準(zhǔn)備工作有：1.由該局報送所需采購車輛的具體型號，項目經(jīng)辦人對定點采購積累的車型、價格等信息進行核對?？紤]到該項目具有一定批量且××局需求比較緊迫等情況，確定采用邀請招標(biāo)方式。2.新區(qū)采購中心辦公室提供了A、B、C、D共4家供應(yīng)商。3.制作招標(biāo)文件。招標(biāo)文件包括投標(biāo)邀請、投標(biāo)方須知、招標(biāo)要求、合同條款、附件等內(nèi)容。本次招標(biāo)共分為兩包，第一包為18輛Q型轎車；第二包為2輛B型轎車和新區(qū)一家單位的1輛P型轎車。這樣分包旨在使供應(yīng)商在其有競爭力的車型上充分發(fā)揮優(yōu)勢。4.其額定評標(biāo)原則。由于車輛具體型號、配置等都已經(jīng)確定，所以采用符合性檢查基礎(chǔ)上的最低價中標(biāo)法，由各包報價最低的供應(yīng)商中標(biāo)。二、招標(biāo)過程截至2007年10月30日下午4點，4家供應(yīng)商前來購買標(biāo)書。2007年11月2日該項目正式開標(biāo)，4家供應(yīng)商投標(biāo)。開標(biāo)后采購中心和該局代表進行了詢標(biāo)，在不對標(biāo)書實質(zhì)性內(nèi)容做出改動的前提下要求供應(yīng)商澄清有關(guān)細(xì)節(jié)性問題。在符合性檢查的基礎(chǔ)上，根據(jù)最低價中標(biāo)的原則，第一包A公司中標(biāo)，第二包B公司中標(biāo)?！痢辆直敬诬囕v采購預(yù)算約為500萬元，實際采購金額為470.42萬元，節(jié)約率5.9%。三、決標(biāo)后的插曲事后才知道，這次所邀請的4家供應(yīng)商存在微妙的關(guān)系，C公司是××汽車制造股份有限公司在當(dāng)?shù)氐娜铱偞碇?，A公司是C公司的分銷商；B、D公司又是××公司在上海另外一家總代理的分銷商。如果事先知道這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，直接邀請三家總代理前來競標(biāo)可能會取得更好的效果。對于邀請招標(biāo)、詢價等采購方式，供應(yīng)商資質(zhì)、信用的高低從某種程度上直接決定了采購工作的成敗。決標(biāo)后，C公司銷售代表前往采購中心，出示了制造商“××汽車制造股份有限公司”的“限價令”，A公司的報價在制造商的限價之下，而A公司是C公司的分銷商，根據(jù)“限價令”C公司不得向A公司供貨。采購中心認(rèn)為這是汽車制造、銷售廠商之間的內(nèi)部協(xié)議，不影響本次招標(biāo)結(jié)果，屆時A公司如不能按時供貨將承擔(dān)違約責(zé)任，并由候選的C公司自然替補。A公司通過與各方進行溝通后，最終如期履約，決標(biāo)后的插曲告一段落。回答問題：1.通過這個案例，你認(rèn)為車輛招標(biāo)需要有哪些準(zhǔn)備工作？2.本案例認(rèn)為對于邀請招標(biāo)、詢價等采購方式，哪些因素直接決定了采購工作的成敗？決標(biāo)后遇到問題如何處理？3.學(xué)習(xí)本案例后對你有何啟示？參考答案：招標(biāo)準(zhǔn)備工作有---采購車輛的具體型號，項目經(jīng)辦人對定點采購積累的車型、價格等信息進行核對，確定采用招標(biāo)方式，提供供應(yīng)商，制作招標(biāo)文件，額定評標(biāo)原則。供應(yīng)商資質(zhì)、信用的高低從某種程度上直接決定了采購工作的成敗。決標(biāo)后遇到問題冷靜思考，分析原因，理清思路，并選擇好候選替補公司。3.案例2一味壓低采購價格，問題隨之而來前不久，某公司將一位采購員提升為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理。沒過多久，就聽到這位經(jīng)理到處宣揚，他將一些零件從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節(jié)省采購成本多少幅度。他還準(zhǔn)備調(diào)整整個供應(yīng)商群，將節(jié)省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。首先來看看這位經(jīng)理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當(dāng)然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應(yīng)商還有很多其他的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應(yīng)商在虧本，只能靠那些大用量的零件來彌補。調(diào)整的直接結(jié)果是供應(yīng)商的整體盈利大幅下降，該公司成為其不盈利或少盈利的客戶，其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其他更盈利的客戶，導(dǎo)致供應(yīng)商對該公司的按時交貨率、質(zhì)量和服務(wù)水平大幅降低。比如在新經(jīng)理上任之前，所有供應(yīng)商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任后沒幾個月，有好幾家供應(yīng)商的按時交貨率均已跌破90%。其次，就是供應(yīng)商對該公司失去信任。以前負(fù)責(zé)機箱制造商的供應(yīng)鏈經(jīng)理在接手這一塊業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn)，幾個主要供應(yīng)商基本處于虧本的狀態(tài)：一方面是因為整體經(jīng)濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商既沒經(jīng)濟能力，也沒有動力負(fù)擔(dān)工程技術(shù)力量，因為開發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢價中轉(zhuǎn)入競爭對手，這樣直接影響公司開發(fā)新產(chǎn)品。為提高供應(yīng)商服務(wù)的積極性，前任經(jīng)理采取的政策是：新零件在開發(fā)階段經(jīng)過一輪競價后，進入量產(chǎn)階段不再進行第二輪競價。這樣，供應(yīng)商就不用擔(dān)心辛辛苦苦幫助開發(fā)的成果轉(zhuǎn)入到競爭對手手中，因此在開發(fā)階段都非常樂意投入工程技術(shù)支持，對新產(chǎn)品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應(yīng)商還替該公司專門設(shè)立技術(shù)人員，隨時提供技術(shù)支持。新的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理進行第二輪競價，打破了這一政策的連續(xù)性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎(chǔ)。更典型的一個例子是，有一家供應(yīng)商的部件沒法轉(zhuǎn)移給其他供應(yīng)商來做，因為這組零件對最終產(chǎn)品的性能影響很大，更換供應(yīng)商的風(fēng)險大，需要重新進行供應(yīng)商資格認(rèn)證，而產(chǎn)品設(shè)計部門不愿花費時間和承擔(dān)風(fēng)險。那該怎么辦？這位新上任的供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了強勢態(tài)度對待現(xiàn)有供應(yīng)商：不管怎么樣，降價15%，至于怎么降，那是供應(yīng)商自己的事。供應(yīng)商沒法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在上漲幅度較大(見下圖)，該供應(yīng)商已經(jīng)多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應(yīng)商已經(jīng)是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經(jīng)降到了最低。于是，找便宜材料成了供應(yīng)商生存的唯一出路。LME鎳價格走勢（2006.8.1～2006.12.11）問題就出在這里。原來用的鎳合金產(chǎn)自德國，價錢雖高但質(zhì)量好。法國產(chǎn)的同類鎳合金價錢低，但技術(shù)性能與德國產(chǎn)的不一樣。供應(yīng)商為達(dá)到15%的降價目標(biāo)，就采購法國產(chǎn)的鎳合金。等零件裝配到最終產(chǎn)品上，運給客戶，客戶反映性能不達(dá)標(biāo)。這是大問題，影響到客戶自己的生產(chǎn)線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是將這家供應(yīng)商賣了也都不夠賠。產(chǎn)品部門興師問罪，幾百個產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)到全球各地，若更換零件，僅零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。而有趣的是，這位供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認(rèn)為通過降低采購價格幫助公司省了那么多錢，應(yīng)該得到晉升才對。至于這么大的質(zhì)量事故，他覺得這是質(zhì)量部門的事，與自己無關(guān)。這個問題表面上是質(zhì)量事故，其實是一個采購問題。采購的失職在于三個方面：第一，制定15%的降價指標(biāo)欠斟酌。干采購的人不會不知道供應(yīng)商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應(yīng)商雖然是獨家供貨，但價格已經(jīng)是最低了。當(dāng)年發(fā)標(biāo)，多家供應(yīng)商競標(biāo)，找不到比這家供應(yīng)商更低的價格。第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風(fēng)險。采購需要分析風(fēng)險，讓公司當(dāng)事人理解這些潛在風(fēng)險，督促質(zhì)量把關(guān)。采購為達(dá)到自己晉升的目標(biāo)出此險招，又假定別的部門都知道是錯上加錯。用一位專業(yè)人士的話來說，不要把別人都當(dāng)成神，認(rèn)為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。第三，最關(guān)鍵的是，采購沒有試圖與供應(yīng)商合作來解決問題，而是把問題推給供應(yīng)商。他的問題解決了，這家供應(yīng)商的問題就來了，最后還是由采購方來埋單。采購經(jīng)理制造的問題多于解決的問題，這正是采購經(jīng)理失職的地方。降低成本是供應(yīng)商管理的一大任務(wù)，但關(guān)鍵是要會適可而止。大公司對小供應(yīng)商，降價往往就像海綿里的水，擠了大部分時候還能再擠出來，但是擠到極點，其他的問題就會出現(xiàn)。強勢推行不是共同解決問題的方法，而是把問題推給對方。偶然用之未嘗不可，但系統(tǒng)地用，偶然性就成了必然性，供應(yīng)商出問題也是遲早的事了。此外，思量著晉升沒什么錯，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但還是要講方法、方式。正如一位專業(yè)人士所說，做一名優(yōu)秀的采購員，最重要的是要戰(zhàn)勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應(yīng)商的應(yīng)得利益，算是說到點子上了?；卮饐栴}：企業(yè)采購一味壓低價格，會帶來什么問題？本案例采購失職表現(xiàn)在哪幾個方面？怎樣理解“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”？學(xué)習(xí)本案例后，對你有何啟示？參考答案：帶來質(zhì)量問題。采購的失職在于三個方面：第一，制定15%的降價指標(biāo)欠斟酌。第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風(fēng)險。第三，最關(guān)鍵的是，采購沒有試圖與供應(yīng)商合作來解決問題，而是把問題推給供應(yīng)商。思量著晉升沒什么錯，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，但還是要講方法、方式。正如一位專業(yè)人士所說，做一名優(yōu)秀的采購員，最重要的是要戰(zhàn)勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應(yīng)商的應(yīng)得利益，算是說到點子上了。3.你的見解------二、多選題（每題2分，共20分）1.采購是企業(yè)（BC）的源泉。P3A.產(chǎn)品質(zhì)量B.降低成本C.技術(shù)革新D.利潤杠杠E.產(chǎn)品屬性2.企業(yè)在采購的過程中，要遵循（ABCDE）原則。P6-7A.適價B.適質(zhì)C.適時D.適量E.適地3預(yù)測應(yīng)該遵循一定的程序和步驟以使工作有序化、統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)作。采購預(yù)測的過程大致包含以下（ABCD）的步驟。P47A.確定預(yù)測目標(biāo).B.搜集資料.C.選擇預(yù)測方法D.驗證預(yù)測模型4.常用的定性采購需求預(yù)測方法有（ABC）幾種。P52A.專家意見法B.市場測試法C.定量分析法D.定性分析法5.供應(yīng)商管理對于采購方來說的意義可以從(ABD)方面理解。P75A.做好采購管理工作的重要基礎(chǔ)B.提升采購經(jīng)濟效益的要素C.供應(yīng)商管理是物流的重要環(huán)節(jié)D.供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)6.采購價格的影響因素有(ABCDE)。A.供應(yīng)商成本的高低B.規(guī)格與品質(zhì)C.采購物品的供需關(guān)系D.供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量E.客戶與供應(yīng)商的關(guān)系7.采購談判中的入題技巧包括（ACDE）幾種。p140A.迂回入題B.直接入題C.先談細(xì)節(jié)、后談原則性問題D.先談一般原則、再談細(xì)節(jié)E.從具體議題入手8.實現(xiàn)采購目標(biāo)所需的資源包括（ABCD）等。P162A.采購人員B.采購管理C.采購程序D.采購信息系統(tǒng)9.分散采購適用的采購主體是（BCD）。p179A.一級法人單位B.子公司C.分廠D.車間10.生產(chǎn)經(jīng)營性投標(biāo)書分為（ABCD）等幾種。P205A.工程投標(biāo)書B.承包投標(biāo)書C.成品銷售投標(biāo)書D.勞務(wù)投標(biāo)書E.科研課題投標(biāo)書二、多選題（每題2分，共20分）1、采購需求的申請格式包括（ABCD）。P9A.需求的數(shù)量B.估計單位成本C.相關(guān)運營費用D.授權(quán)簽名E.產(chǎn)品的屬性2、編制采購計劃的目的是（ABCD）P59A.正確估計商品需用時間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng)B.配合企業(yè)銷售計劃與資金調(diào)度C.避免商品儲存過多，積壓資金D.采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入商品3、根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，采購計劃類型從以下（ABD）不同方向劃分。P59A.按計劃期的長短分B.按物料的使用方向分C.按物料的社會屬性分D.按物料的自然屬性分4、商品定價法之一的競爭導(dǎo)向定價法的主要方法有（ABCD）等幾種。A相關(guān)商品比價法B.分期付款定價法C.投標(biāo)定價法D.拍賣定價法5.質(zhì)量驗收可以采用的方法有（ABC）等。P154A.經(jīng)驗鑒別法B.物理試驗C.化學(xué)分析D.儀器測定法6.如果想成功地建立起采購績效考核制度，必須注意以下哪些方面：（AC）P169明確目標(biāo)B.不要過于考慮企業(yè)實際C、信息共享D.無需明確公開7.集中采購的模式是（ABCD）P177A.集中訂貨，分開收貨，集中付款模式，B分開訂貨模式C.分開收款模式D.集中采購后調(diào)撥模式8.評標(biāo)的方法有（ABCD）P209A.以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)B.綜合評標(biāo)法C.以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)D.打分法9.阻礙國內(nèi)企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的因素有（ABC）P220-221 A.沒有主動收集市場信息的意識B.老化的管理方式C.對于采購需求的陌生D.與其他部門建立有效的工作接口10.按照公共財政理論，財政的三大職能是（ABC）。P244A.資源配置B.收入分配C.宏觀調(diào)控D.微觀調(diào)控二、多選題（每題2分，共20分）1．國際采購戰(zhàn)略與計劃的組成是（BCD）P265A.收集數(shù)據(jù)B.資源戰(zhàn)略C.供應(yīng)商戰(zhàn)略D.應(yīng)急計劃2.實施國際采購戰(zhàn)略與計劃的步驟是（ABCD）P266A收集數(shù)據(jù)B編制國際采購計劃C市場調(diào)研D擬定國際采購方案3.評標(biāo)的原則是以下哪些方面（ABCD）？p208A.規(guī)范化和公開、公平、公正的原則B.事實求是的原則C.適價、適質(zhì)、適時、適地的原則D.擇優(yōu)選擇的原則4.目前經(jīng)常采用的尋找供應(yīng)商的方法有以下幾種？（BCD）P79A.雜志報紙B.商行名錄C.貿(mào)易刊物D.網(wǎng)絡(luò)5.關(guān)鍵供應(yīng)商選擇過程中應(yīng)注意的事項有哪些：（ABCD）A.規(guī)模關(guān)系B.利用國際關(guān)系C.競爭者作為供應(yīng)商D.社會目標(biāo)6.價格審計的主要作用有（ABC）。A.可以促進企業(yè)改善管理B.能夠帶來直接的經(jīng)濟效益C.具有顯著的社會效益D.具有很好的經(jīng)濟效果7.與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系可以解決哪些問題？（ACD）P98A.庫存問題B.現(xiàn)金問題C.風(fēng)險問題D.降低采購成本8.以買賣雙方親疏關(guān)系分類，以下正確的有（ABCD）。A.現(xiàn)貨合同B.定期采購合同C.無定額合同D.定額合同9、采購談判時的提問時機是（ABCD）。A.在對方發(fā)完言時B.在對方發(fā)言停頓、間歇時C.在自己發(fā)言前后D.在議程規(guī)定的辯論時間10.傳統(tǒng)采購模式存在的問題（ABC）p192A.日常開支成本高B.交易成本高C.監(jiān)督成本高D.工資低二、多選題（每題2分，共20分）1.采購談判包括以下哪些策略：（ABD）P139A避免爭論策略B.拋磚引玉策略C.避免就虛策略D.保持沉默策略E.先苦后甜策略2、建立采購績效考核制度應(yīng)注意以下（ABCD）方面。P169A.明確目的B.符合企業(yè)實際C.信息共享，公開明確D.從采購自我考核表做起。3、采購價格一般由成本、需求以及交易條件決定，一般包括(ABCDE) P107A.出廠價和送達(dá)價B.現(xiàn)金價C.期票價D.凈價和合約價E.毛價和現(xiàn)貨價4.國際采購戰(zhàn)略與計劃的組成是(BCD)?P265A.收集數(shù)據(jù)B.資源戰(zhàn)略C.供應(yīng)商戰(zhàn)略D.應(yīng)急計劃5.實施國際采購戰(zhàn)略與計劃的步驟是(ABCD)。P266A收集數(shù)據(jù)B編制國際采購計劃C市場調(diào)研D擬定國際采購方案6.獲取國際采購信息的主要來源是(ABCDE)。p267-268A.國際工業(yè)廠商名錄B.貿(mào)易公司和貿(mào)易展銷會C.駐外代理機構(gòu)和進口經(jīng)紀(jì)人D.貿(mào)易咨詢機構(gòu)E.國內(nèi)來源7面向電子商務(wù)的談判支持系統(tǒng)的作用可歸納為（ABCD）。.p189A.克服談判人主觀認(rèn)知上的局限性或偏見B.減少互不信任因素C.減少談判過程中緊張造成的失誤D.減少低估自己和對手的情況發(fā)生8.按采購對象的不同，政府采購可以分為（ABCD）。P249A.貨物采購B.工程采購C.服務(wù)采購D.批量采購9.我國采購的市場環(huán)境是（ABCD）。P253A.政府采購規(guī)模小B.單次采購規(guī)模偏小C.采購結(jié)構(gòu)不合理D.管理比較混亂10.采購部門的基本職能包括下列（ABCDE）等內(nèi)容。A.采購業(yè)務(wù)管理B.跟單管理C.票據(jù)管理D.檔案管理E.廢料處理和運輸管理二、多選題（每題2分，共20分）1.在采購預(yù)算中，常用的幾種預(yù)算方法是（ABCD）。A.概率預(yù)算B.彈性預(yù)算C.滾動預(yù)算D.零基預(yù)算2.選擇供應(yīng)商的步驟包含（BCD）步驟。P9A.供應(yīng)商規(guī)模的大小B.決定對外轉(zhuǎn)包的方法C.選擇供應(yīng)商D.供應(yīng)商資格的初步認(rèn)定和確定投標(biāo)人名單E.為報價申請和收到標(biāo)書的分析做準(zhǔn)備3.采購不僅是原材料的采購問題，還包含了（ABC）。A.質(zhì)量管理B.生產(chǎn)管理C.產(chǎn)品設(shè)計問題D.數(shù)量管理4.供應(yīng)網(wǎng)整合過程中，應(yīng)該考慮的原則是（ABCD）。A.構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)的戰(zhàn)略性B.采用有差別的供應(yīng)政策C.依賴簡單的工具和分析技術(shù)D.在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進行跨職能的規(guī)劃5.按政府采購的集中方式程度劃分為（ABC）。P249A集中采購B.分散采購C.半集中半分散采購D.批量采購方式6.國際采購風(fēng)險的類型是(ABC)?。P275A.采購提前期風(fēng)險B.原材料價格波動C.國際采購合同風(fēng)險D.信用信譽風(fēng)險7.解決采購風(fēng)險的途徑有(ABC)。A.冒險策略B.抵消策略C.柔性策略D.剛性策略8.供應(yīng)商的選擇方法包括以下（ABCD）等方法。A.直接觀察法.B.線性加權(quán)法C.層次分析法D.招標(biāo)與招商選擇9.（B）是指賣方根據(jù)買方的業(yè)務(wù)功能和組織特征，給予有利于自己購買組織一定的價格優(yōu)惠。A.數(shù)量折扣B.交易折扣C.功能性折扣D.不退貨折扣10.談判的程序包括下列（ABCD）等程序。P134A.開局階段B.摸底階段C.磋商階段D.達(dá)成協(xié)議單選題1、（B）是企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著重要的作用。P2A、運輸B、采購C、倉儲D、配送2、采購是企業(yè)（C）的保證。P3A.產(chǎn)品價格B.產(chǎn)品數(shù)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.產(chǎn)品的附加值3.下列哪個不是常見采購組織的基本類型？(D)A.分散型采購組織B.集中型采購組織C.混合型采購組織D.聯(lián)合采購組織4.（A）是一種用數(shù)量表示的計劃，是將企業(yè)將來采購決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是采購決策數(shù)量化的表現(xiàn)。P64A.采購預(yù)算 B.概率預(yù)算C.彈性預(yù)算D.零基預(yù)算5.采購計劃編制流程中，共設(shè)置4個控制點，首先是（C）P61A.編制采購計劃B.編制采購預(yù)算C.提出采購需求D.執(zhí)行采購計劃6.（A）是指那些向買家提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。P75A.供應(yīng)商B.生產(chǎn)商C.銷售商D.零售商7.常用的供應(yīng)商識別方法是：（B）P78A.出現(xiàn)法B.吸引法C.吸取法D.間接尋找法8.下面屬于采購價格種類的是：（A）P107A到廠價與出廠價B、現(xiàn)金價與發(fā)票價C、現(xiàn)貨價與合同價D定價與現(xiàn)價9.（D）通常在基本定價之外廠商對符合一定條件的購買者給與的特別價格。P109A.現(xiàn)有價值B.現(xiàn)金價值C.出廠價D.價格折扣10.實現(xiàn)采購目標(biāo)所需的（B）包括采購人員，采購管理，采購程序，采購信息系統(tǒng)。P162A.物質(zhì)B.資源C.環(huán)境D.條件11.買賣雙方在談判過程中，到達(dá)（C）可采用擴大蛋糕法，爭議交易法，降低成本法，利益交集法，非特定補償法等談判方法。p142A.利益談判B.交易談判C.雙贏談判D.競爭性談判12.（A）是指通過征求一些熟悉有關(guān)問題，具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士的意見來預(yù)測需求的方法。P52A.專家意見法B.情景分析法C.市場測試法D.定性分析法13.（B）的大致步驟是確定預(yù)測目標(biāo)，收集資料，選擇預(yù)測方法，驗證預(yù)測模型，做出預(yù)測，預(yù)測分析與修正，編寫預(yù)測報告，將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用。P47A.采購計劃B.采購預(yù)測C.采購核算D.采購檢查14.PDCA中的C代表的是什么意思？（A）p184A.check檢查B.cheap便宜C.cease停止D.cede放棄15（B）是一種運行于互聯(lián)網(wǎng)上的，能為談判者雙方或多方提供談判建議或談判過程的支持系統(tǒng)。p189A.網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)B.面向電子商務(wù)的談判支持系統(tǒng)C.合同支持系統(tǒng)D.競標(biāo)支持系統(tǒng)16.（D）是包括涉及訂貨工作指標(biāo)、供應(yīng)商供貨指標(biāo)、交貨與貨物接收指標(biāo)，庫存及周轉(zhuǎn)指標(biāo)等。p163A.采購成本B.采購價格C.采購質(zhì)量指標(biāo)D.采購物流指標(biāo)17.（A）在世界范圍內(nèi)進行招標(biāo)，國內(nèi)外合格的投標(biāo)商均可以投標(biāo)。要求制作完整的英文標(biāo)書，在國際上通過各種宣傳媒介刊登招標(biāo)公告。P119A.國際競爭性招標(biāo)B.國內(nèi)競爭性招標(biāo)C.邀請招標(biāo)D.國際投標(biāo)18.政府采購是一種（B）的行為P239A.私人選擇B.集體選擇C.官員選擇D.老板選擇19.（A）始終是各國國內(nèi)市場最大的用戶。P239A.政府B.中國C.資本家D.社會需求20.對于采購而言，應(yīng)當(dāng)（D）的態(tài)度來對待采購風(fēng)險。A.無動于衷B.被動消極C.事不關(guān)己D.主動積極一、單選題（每題1分，共20分）1、公司從外部供應(yīng)商采購（D）來滿足內(nèi)部使用的目的。P4A、原材料B、半成品C、設(shè)備D、成品2、（D）是采購活動中的敏感焦點。P6A、采購時間B、采購地點C、采購數(shù)量D、采購價格3（A）是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存量（訂貨點）時，按規(guī)定數(shù)量（一般以經(jīng)濟批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn)）進行訂貨補充的一種庫存控制方法。（P54）A定量訂貨法B不定量訂貨法C、經(jīng)濟訂貨法D補貨訂購法4、下面選項中不屬于MRP的特點有：（D）P52-53A、需要的相關(guān)性B、需要的確定性C、計劃的復(fù)雜性D、需求的復(fù)雜性5、絕大多數(shù)企業(yè)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)為：（A）P84A成本或價格、B質(zhì)量或數(shù)量C供應(yīng)商的態(tài)度D、產(chǎn)品名稱6、買方和賣方都在給定的供應(yīng)機會中尋找各自利益的最大化，甚至不惜損害對方，這種關(guān)系是：（D）P96A、交易關(guān)系B、外包關(guān)系C戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系D對立關(guān)系7、采購人員約有27%的時間從事各類信息的收集，請問下面屬于信息收集的方法是：（A）P117A、上游法B中游法C垂直法D平面法8、下面屬于采購價格高低的影響因素是（C）P108A、供應(yīng)商的高價格B、規(guī)格與數(shù)量C、采購物品的供需關(guān)系D、銷售與供應(yīng)商的關(guān)系9.專家意見法是指通過征求一些熟悉有關(guān)問題、具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士的意見來預(yù)測需求的方法。下面屬于專家意見方的是：（D）P52A市場測試法B定量分析法C、場景分析法D、德爾菲法10.（B）是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關(guān)系，當(dāng)其他某種物料的需求確定以后，就可以通過這種相關(guān)關(guān)系把該種物料的需求量推算出來。P51A獨立需求B相關(guān)需求C獨自需求D、相聯(lián)需求11．（C）即對企業(yè)計劃年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需采購的各種物料的數(shù)量和時間等所做的安排和部署。A.廣義的采購計劃B.采購預(yù)測C.年度采購計劃D.采購安排12.采購方與供應(yīng)商結(jié)束關(guān)系的種類包括自愿拆伙和（A）。P103A.非自愿拆伙B.拆伙策略C.轉(zhuǎn)換策略D.拆伙理由13.采購方與供應(yīng)商拆伙的理想結(jié)果是（B）。P104A.無秩序的退出B.有秩序的退出C.積極退出D.消極退出14.（C）是采購方實際上所支付的價格。A.定價B.合約價C.實價D.現(xiàn)貨價15.（D）是指供應(yīng)商實際收到的貨款，不再支付任何交易過程中的費用。A.現(xiàn)金價B.出廠價C.虛價D.凈價16.（A）是采購談判出現(xiàn)分歧時，應(yīng)保持冷靜，防止感情沖突，盡可能避免爭論。P139A.避免爭論策略B.拋磚引玉策略C.避實就虛策略D.保持沉默策略17.（A）是通過采購流程各個環(huán)節(jié)的工作能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的程度。A.采購效果B.采購效率C.采購標(biāo)準(zhǔn)績效D.采購未來的績效18.（B）是指企業(yè)為了實現(xiàn)一次采購而進行的各種活動的費用。A．采購花費B.采購成本C.采購價格D.采購指標(biāo)19.（C）的基本思想是把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應(yīng)到合適的地點，最好地滿足用戶需要。A.分散采購B.集中采購C.JIT采購D.混合采購20.（D）是指招標(biāo)人根據(jù)自己的需要，提出一定的標(biāo)準(zhǔn)或條件，向潛在投標(biāo)商發(fā)出投標(biāo)邀請的行為。A.投標(biāo)B.開標(biāo)C.廣義的招標(biāo)D.狹義的招標(biāo)單選題（每題1分，共20分）1、供應(yīng)商選擇的方法有（B）P87A.間接判斷法B.線性加權(quán)法C.層次重疊法D.招商選擇法2、提高經(jīng)濟效益，我們通常會從哪方面著手：（A）P75A.開源和節(jié)流B.開始和流通C.起源和流通D.起源和溝通3.下面選項中屬于定價程序的是：（B）P110A.確定工廠定價戰(zhàn)略B.評估市場需求C.分析需求狀況D.選擇廠家目標(biāo)4.下面屬于不正確采購談判的基本技巧是：（A）P138A.談判前無需進行準(zhǔn)備B.只與有決定權(quán)的人談判C.盡量在本企業(yè)辦公室談判D.對等原則5.在談判中，下面屬于正確的回答技巧是：（B）P142A要徹底答復(fù)對方的提問B.不要確切回答對方的問題C.不要找借口拖延答復(fù)D.堅決拒絕不值得回答的問題6.標(biāo)桿管理的類型不正確的有（D）P171A.內(nèi)部標(biāo)桿管理B.競爭者標(biāo)桿管理C.廣泛標(biāo)桿管理D.狹隘標(biāo)桿管理7.集中采購的項目一般是（C）P179A.專業(yè)化程度高的B.在限額標(biāo)準(zhǔn)以上的C.通用性的D.單位有特定需求的8.JIT采購管理團隊的作用是（D）。P182A.創(chuàng)建JIT采購管理團隊B.分析JIT采購物品C.不斷改進JIT采購的具體措施D.全面處理JIT有關(guān)事宜9.開標(biāo)到定標(biāo)的期限一般不得超過（C）。p205A.八日B.十日C.十二日D.十五日10.綜合評標(biāo)是以一種以（A）加其他因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法？P210A.價格B.重量C.質(zhì)量D.數(shù)量11.供應(yīng)鏈管理的首要管理環(huán)節(jié)是（A）。P225A.采購管理B.生產(chǎn)管理C.銷售管理D.廢棄物管理12.采購的主體是（C）。P226A.物B.計劃C.人D.信息13.公司的某一關(guān)鍵部件的唯一提供者是（A）P224A.關(guān)鍵供應(yīng)商B.銷售商C.生產(chǎn)廠家D.消費者14.戰(zhàn)略采購又稱為（A）。A雙贏采購B單贏采購C談判采購D操作采購15.企業(yè)采購發(fā)展方向和必然趨勢是（B）。A.采購戰(zhàn)略B.戰(zhàn)略采購C.集中采購D.流程優(yōu)化16.從全局角度綜合考慮，政府采購考察的對象是（B）。P242A.微觀局部效益B.綜合整體效益C.單個需求效益D.政治效益17.（B）采購方式逐步占主導(dǎo)地位。P251A.競爭性招標(biāo)采購B.競爭性談判采購C.單一來源采購D.詢價采購18.以下哪種不屬于采購客體中的貨物？（D）P237A.醫(yī)療設(shè)備B.面包車C.移動電話D.技術(shù)服務(wù)19.集中采購和（A）的選擇依據(jù)是采購需求的通用性，地理位置，供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)，潛在節(jié)約，所需的專門技術(shù)和價格波動等。P180A.分散采購B.客戶要求C.混合采購D.JIT采購20.（B）是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。p191A.第一方采購B.第三方采購C.第二方采購D.JIT采購一、單選題（每題1分，共20分）1.標(biāo)準(zhǔn)績效的設(shè)定一般要注意很多方面，以下不屬于的是（C）。P167A.固定的標(biāo)準(zhǔn)B.有挑戰(zhàn)意義的標(biāo)準(zhǔn)C.不確定標(biāo)準(zhǔn)D.可能實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)2.采購合同成立方式不正確的是(C）。P146A.簽約方式B.確認(rèn)接受方式C.成立方式D.換文方式3.下面選項中不屬于采購合同的內(nèi)容有（C）。p148-150。A.合同標(biāo)的B.合同的價格C.賣方對貨物的驗收D.買方的義務(wù)4.供應(yīng)商對實行買斷商品、不再退