決策、計劃與控制本章內(nèi)容：決策計劃及計劃的方法控制及控制的方法第1頁，共68頁。決策★國家企業(yè)乃至個人都不斷地進(jìn)行選擇/決策，需要決策最根本的原因在于資源的有限性。企業(yè)在有限的人財物條件下運作，個人在有限的時間、精力、能力等約束下做選擇?！锬阕鲞^哪些選擇/決策？管理就是決策——赫伯特·西蒙第2頁，共68頁。決策的含義決策：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。狹義決策與廣義決策第3頁，共68頁。決策者：受社會政治經(jīng)濟和心理等影響的個體/群體決策目標(biāo)：一項決策所期望實現(xiàn)的成果和價值自然狀態(tài)：決策環(huán)境客觀存在的各種狀態(tài)，不依決策者的意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境或條件行動方案：實現(xiàn)決策目標(biāo)所采取的具體措施和手段條件結(jié)果值：采取某種行動方案在不同自然狀態(tài)下所出現(xiàn)的結(jié)果決策準(zhǔn)則：選擇行動方案所依據(jù)的價值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。有最優(yōu)決策、滿意決策和合理化決策三種決策準(zhǔn)則決策的構(gòu)成要素第4頁，共68頁。環(huán)境過去的決策決策者對待風(fēng)險的態(tài)度組織文化時間：即決策問題的時效性決策的影響因素第5頁，共68頁。決策者的數(shù)量：個人決策,群體決策群體決策與個人決策各自的優(yōu)缺點？常規(guī)問題、危機事件、戰(zhàn)略的制訂適于？決策問題描述的性質(zhì)：定量/定性用數(shù)值模型表示的決策稱為定量決策；不能用數(shù)值模型表示的決策稱為定性決策。決策問題的重復(fù)程度：程序化/非程序化決策決策的類型第6頁，共68頁。決策所需解決問題：原始決策/追蹤決策追蹤決策的基本特征表現(xiàn)為回溯分析、非零起點、雙重優(yōu)化、心理障礙等四方面。決策時所掌握信息的完備程度：確定型/風(fēng)險型/不確定型決策的思維方式：理性/經(jīng)驗決策的類型第7頁，共68頁。決策的方法分主觀決策法和計量決策法主觀決策法：用心理學(xué)、社會心理學(xué)的成就，采取有效的組織形成，在決策過程中，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評價和選擇。常見的主觀決策法有：頭腦風(fēng)暴法，集思廣益法，統(tǒng)一意見法，德爾菲法，魚缸觀魚法，啟發(fā)交流法。主觀決策法常用于非程序決策。發(fā)揮創(chuàng)造性。第8頁，共68頁。!創(chuàng)造能力的基本特點獨創(chuàng)性流暢性精益性變通性?什么是創(chuàng)造性？（一種特殊的思考能力）主觀決策要發(fā)揮創(chuàng)造性創(chuàng)造性思維測試1，請列舉出四件你無法拍攝的事物：2，你看見一個人在公園里看報，發(fā)現(xiàn)他把報紙拿倒了，請列舉四種你認(rèn)為可能的原因：3，如果把一個乒乓球放入一個細(xì)長的鋼管，鋼管長約一米，其底部被固定在一個水泥基座上。請列舉三種取出乒乓球的方法。注意：不得損壞鋼管，基座，乒乓球。第9頁，共68頁。盈虧平衡點盈虧計量決策方法量本利分析法、決策樹法、不確定型決策方法量本利分析法保本分析法或盈虧平衡分析法產(chǎn)量/銷售量、成本、利潤及盈虧變化規(guī)律S-總收入Y-總費用CV-單件變動費用F-固定費用P-產(chǎn)品價格Q-產(chǎn)量S=P·QY=F+CV·QS=P·QY=F+CV·Q銷售收入費用產(chǎn)量/銷量固定費用F變動費用V第10頁，共68頁。例1：某企業(yè)一年內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，單位售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費用為3200萬元，單位變動成本為500元，請問：企業(yè)至少生產(chǎn)多少才不會虧損？解：由可得：

Q0==64000（臺）

企業(yè)至少生產(chǎn)64000臺才不會虧損。第11頁，共68頁?！勘纠治鲞€可用于分析企業(yè)的經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-25%10%以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好警惕危險第12頁，共68頁。例:有一項引進(jìn)的工程項目,某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種,調(diào)研發(fā)現(xiàn):若開辦而不出險,每年可獲保費收入5萬元；若開辦后發(fā)生了責(zé)任事故,則將給保險公司帶來100萬元的賠償損失。無論開辦與否，保險公司都要付出調(diào)研費5000元。根據(jù)過去不完全統(tǒng)計資料，預(yù)測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04。在此種情況下，保險公司對工程項目承保還是不承保，試為該保險公司做出決策。決策樹法第13頁，共68頁。123決策結(jié)點方案枝狀態(tài)結(jié)點狀態(tài)枝收益值（損益值）決策過程：由右向左，計算方案在不同狀態(tài)下的期望收益值，再進(jìn)行比較決策方案舍棄：修枝決策樹法第14頁，共68頁。用決策樹法求解：-5000不開辦-5000開辦80000123不出險0.96出險0.0450000-1000000不出險0.9600出險0.04第15頁，共68頁。不確定型決策方法不確定型決策是比風(fēng)險型決策不確定性更大的決策。不僅有多種自然狀態(tài)，且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也不知道一方面是科學(xué)的預(yù)測，更多的是主觀的偏好和對待風(fēng)險的態(tài)度樂觀原則（大中取大）、悲觀原則（小中取大）、折衷原則（樂觀系數(shù)加悲觀系數(shù)）、最大后悔值最小化原則等第16頁，共68頁。不確定型決策方法例：A企業(yè)在競爭對手三種不同擊策略下的收益狀態(tài)如下表。你是A企業(yè)總裁，請問：你的策略是？

B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428第17頁，共68頁。1191514153方案不確定型決策方案B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3樂觀原則X悲觀原則Y折衷原則αX+βYA1131411A291518A3242115A4181428相對收益最大值及選取方案第18頁，共68頁。760717101301715137不確定型決策方法B企業(yè)反應(yīng)A企業(yè)策略B1B2B3后悔值最大后悔值最小化24-B121-B228-B3A1131411A291518A3242115A4181428相對收益最大值242128最大后悔值最小值及方案選擇11150674方案第19頁，共68頁。博弈論

一門非常有趣又揭示問題本質(zhì)的理論經(jīng)典模型一：囚徒困境某地發(fā)生一起嚴(yán)重的倉庫縱火案。警察在現(xiàn)場抓住兩個嫌疑犯，是他們?yōu)閳髲?fù)放火燒倉庫。但警方?jīng)]有足夠證據(jù)。警察把兩個嫌疑犯隔離囚禁，并說明如果他們承認(rèn)縱火，每人判五年；如果他們都不坦白，以妨礙公務(wù)罪各判一年；如果一個承認(rèn)而另一個不承認(rèn)，則承認(rèn)者寬大釋放，另一個判８年。第20頁，共68頁。經(jīng)典模型一：囚徒困境-５，-５0，-８-８，0-1，-1乙坦白抵賴坦白甲抵賴思考：對甲乙各方來說，最好的選擇是什么？甲乙最終的選擇是什么？為什么？如果完全信息，兩囚徒的選擇是什么？第21頁，共68頁。經(jīng)典模型一：囚徒困境囚徒困境的穩(wěn)定解是（-3，-3）個人理性≠團體理性，個人最優(yōu)≠團體最優(yōu)現(xiàn)實例子：彩電/VCD大戰(zhàn)，壟頭企業(yè)的聯(lián)合，國際石油聯(lián)盟規(guī)章制度或法律必須對社會整體及對各方來說都最優(yōu)，才會發(fā)揮效力第22頁，共68頁。經(jīng)典模型二：智豬博弈豬圈里有一大一小兩頭豬，豬圈的一側(cè)有個豬食槽，另一側(cè)有一個控制食槽的按鈕。按一下按鈕會有10單位的豬食進(jìn)槽。誰按按鈕需付2個單位成本。若小豬先到，則大豬吃到6單位，小豬吃到4個單位；若大豬先到，則大豬吃到9個單位，小豬吃到1個單位；若兩豬同時到，大豬吃到7單位，小豬吃到3個單位。問：大豬和小豬，誰會去按按鈕？第23頁，共68頁。經(jīng)典模型二：智豬博弈5，14，49，-10，0小豬按等按大豬等大豬按，小豬選擇等待例：大企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研究開發(fā)及市場的開拓，而小企業(yè)則選擇模仿及跟隨例：大股東與小股東對公司經(jīng)營的監(jiān)督選擇等第24頁，共68頁。計劃的含義國家→五年計劃、十年計劃企業(yè)→銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研發(fā)計劃家庭→收支計劃、投資計劃、教育計劃個人→工作計劃、生活計劃、學(xué)習(xí)計劃什么是計劃？人們?yōu)槭裁匆朴営媱潱坑媱澃男﹥?nèi)容？第25頁，共68頁。什么是計劃？定義：即制定計劃，根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出未來一定時期組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法即預(yù)先決定做什么（what),討論為什么要做（why),確定何時做（when),何地做（where),何人做（who),如何做（how)

5W1H第26頁，共68頁。人們?yōu)槭裁匆朴営媱?？計劃可以彌補不確定性和變化帶來的問題有利于集中注意力于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟的進(jìn)行管理有利于控制…………第27頁，共68頁。計劃的特點目的性：明白顯示管理基本特征的主要職能活動主導(dǎo)性：計劃先于其他職能普遍性：計劃的核心的決策，決策存在于各層管理者的工作中經(jīng)濟性：投入及產(chǎn)出的比例關(guān)系，注意無形的投入與產(chǎn)出第28頁，共68頁。計劃的分類時間跨度長期計劃:5年以上中期計劃:1年-5年短期計劃:1年以內(nèi)企業(yè)職能經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃研發(fā)計劃內(nèi)容專項計劃綜合計劃制定計劃層上層—戰(zhàn)略中層—戰(zhàn)術(shù)基層—業(yè)務(wù)第29頁，共68頁。使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算按表現(xiàn)形式分計劃的分類第30頁，共68頁。計劃的步驟估量機會：根據(jù)：市場，競爭，顧客，長處，短處樹立目標(biāo)：發(fā)展方向，做什么，何時完成考慮計劃的前提：計劃的環(huán)境條件確定可選方案：哪些方案可達(dá)到目標(biāo)？比較方案：哪個方案最有可能以最低的成本和最高的利潤實現(xiàn)目標(biāo)選擇方案：選擇我們要采取的行為過程制定派生方案：這些輔助計劃有助于所選方案的實現(xiàn)，如購買設(shè)備/材料，培訓(xùn)員工等編制預(yù)算：使計劃數(shù)字化，如銷售預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算，費用預(yù)算等第31頁，共68頁。計劃的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理第32頁，共68頁。計劃的方法計劃制定的效率和質(zhì)量取決于所采用的方法目前已有許多成熟的計劃方法運籌學(xué)方法、滾動計劃法、甘特圖、計劃-規(guī)劃-預(yù)算方法和投入產(chǎn)出法，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等第33頁，共68頁。一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃的方法。優(yōu)點：計劃更加切合實際?？s短了計劃周期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。使長期、中期與短期計劃相互銜接。增加了計劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點：計劃工作量增大（但不是成倍增大）滾動計劃法第34頁，共68頁。本期五年計劃(2000年~2004年)2000年2001年2002年2003年2004年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗本期五年計劃{2001年~2005年）2001年2002年2003年2004年2005年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗計劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化2000年實際完成情況計劃與實際之間的差異修訂計劃滾動計劃法示意圖第35頁，共68頁。研究在物質(zhì)條件（人、財、物）已定的情況下，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各個環(huán)節(jié)，以便能最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物取得最好的效果，達(dá)到組織目標(biāo)是一種分析的、實驗的和定量的科學(xué)方法源于20世紀(jì)初的科學(xué)管理：泰羅和吉爾布雷斯夫婦的時間和動作研究，甘特的“甘特圖”，丹麥數(shù)學(xué)愛爾朗對電話系統(tǒng)排隊問題的研究，二戰(zhàn)期間的線性規(guī)劃（LP）及其后的非線性規(guī)劃、圖論等包括：線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、圖論、排隊論、對策論、庫存論等。運籌學(xué)方法第36頁，共68頁。應(yīng)用運籌學(xué)的一般程序：明確問題建立模型模型求解檢驗解解的實施調(diào)查分析，找出問題所在、要求目標(biāo)、限制條件、假設(shè)前提、可能的各種決策方案等，明確表示問題結(jié)合實際情況分析建模，擬定變量和參數(shù)，建立目標(biāo)函數(shù)，寫出約束條件等根據(jù)模型的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)選用適宜的方法求出解或近似解檢查求解過程有無錯誤，結(jié)果是否與現(xiàn)實一致。否則，要分析問題所在，必要時修改模型或解法求出的解即為某種決策方案，要考慮具體實施中可能遇到的問題，以及實施中需要的修改運籌學(xué)方法第37頁，共68頁。例（線性規(guī)劃）：A產(chǎn)品B產(chǎn)品限值加工工序125250150000裝配工序100100100000單件利潤（元）150200MaxZ=150x1+200x2125x1+250x2≤150000100x1+100x2≤100000x1，x2≥0建立模型：設(shè)A，B的產(chǎn)量分別為x1，x2求解，當(dāng)：x1=800X2=200時，利潤最大，160000元第38頁，共68頁。某政府工程項目招標(biāo)中。作為公司的總經(jīng)理，你非常想中標(biāo)此工程項目。據(jù)分析，在現(xiàn)有的資源、技術(shù)、管理等條件下，該項目完成須經(jīng)10道工序，各工序先后關(guān)系及估計所需時間如下：工序ABCDEFGHIJ緊前工序———ABGBGCCDEFH時間/天61057434865網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第39頁，共68頁。投標(biāo)初步分析：基本思路：抽象為網(wǎng)絡(luò)圖。用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示各項工作及其先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上分析完工時間。然后，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期和資源、成本的優(yōu)化方案并付諸實施，保證中標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)圖中：有向邊—工序/活動結(jié)點連接各有向邊—活動的開始或結(jié)束數(shù)字表示結(jié)點的編號A75A7B3第40頁，共68頁。起源：1956年美國杜邦公司創(chuàng)立關(guān)鍵路線法(CriticalPathMethod,CPM)1958年美國海軍和洛克希德航空公司在研發(fā)“潛艇發(fā)射北極星導(dǎo)彈系統(tǒng)”中創(chuàng)立計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)20世紀(jì)60年代初華羅庚網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)核心：把頭緒繁雜的計劃用網(wǎng)絡(luò)圖表示出來，找出關(guān)鍵路線，以對整個計劃作出決策，實行控制或進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整計劃的方法—網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第41頁，共68頁。畫網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101423567第42頁，共68頁。網(wǎng)絡(luò)圖CABDHGFEJI584367456101254367第43頁，共68頁。找網(wǎng)絡(luò)路線路線：從始點連續(xù)不斷到達(dá)終點的道路。路線路線的組成路線所需要時間/天1①→②→⑤→⑦5+8+5=182①→④→⑤→⑦10+4+6=203①→④→⑥→⑦10+3+5=184①→③→④→⑥→⑦5+4+3+5=175①→③→④→⑤→⑦5+4+4+6=196①→③→⑥→⑦5+8+5=18關(guān)鍵路線：各條路線中完成各工序所需時間最長、機動時間最少的路線。第44頁，共68頁。關(guān)鍵路線CABDHGFEJI584367456101254367第45頁，共68頁。第46頁，共68頁。控制與其他管理職能的關(guān)系計劃組織人員配備領(lǐng)導(dǎo)制控第47頁，共68頁。管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價和采取相應(yīng)糾正措施的過程。實際狀況計劃目標(biāo)糾偏控制的含義第48頁，共68頁?？刂频暮x是一個信息反饋過程有兩個前提條件：計劃指標(biāo)→控制標(biāo)準(zhǔn)；相應(yīng)的監(jiān)督控制機構(gòu)和人員包含三個基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)→衡量成效→糾正偏差控制工作的目的有兩個維持現(xiàn)狀—糾正偏差—急性問題打破現(xiàn)狀—管理突破—慢性問題第49頁，共68頁。管理突破指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質(zhì)的有組織的活動過程。管理突破的步驟：論證必要性組織落實進(jìn)行“診斷”：針對慢性問題逐項“診斷”，分析構(gòu)成問題的各項因素，明確原因，確定職責(zé)治療：逐項糾下，并落實到人，職責(zé)分明克服阻力在新的水平上控制第50頁，共68頁?？刂频念愋桶醇m正措施的環(huán)節(jié)分類：現(xiàn)場控制，反饋控制，前饋控制輸入過程輸出前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制信息流向糾正措施第51頁，共68頁。實例所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：1，股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；2，董事會要對經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；3，監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；4，要強化審計監(jiān)督，等等。試對這些措施按前饋、反饋、現(xiàn)場控制進(jìn)行分類。并討論三種控制方式哪種更好？第52頁，共68頁?？刂频念愋桶纯刂圃?結(jié)果：直接控制和間接控制直接控制：通過提高管理者的素質(zhì)來進(jìn)行控制工作。提倡對管理者進(jìn)行理論、經(jīng)驗、實踐等方面的教育和培養(yǎng)間接控制：根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)，對比和考核實際結(jié)果，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后去糾正的控制方法，即對工作成果進(jìn)行控制第53頁，共68頁?？刂频牟襟E制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績效找出原因工作運行糾正偏差①②③④反饋1、制定標(biāo)準(zhǔn)2、衡量績效3、找出原因4、糾正偏差第54頁，共68頁?？刂频脑矸从秤媱澮蟮脑恚河媱澟c控制的關(guān)系圖：計劃與控制之間的緊密相互關(guān)系計劃控制：比較計劃與結(jié)果執(zhí)行計劃糾正措施新的計劃不合要求的偏差沒有與計劃不符的偏差第55頁，共68頁?？刂频脑斫M織適宜性原理控制關(guān)鍵點的原理例外情況的原理直接控制原理第56頁，共68頁。預(yù)算控制預(yù)算：數(shù)字編制未來某一時期的計劃，即財務(wù)/非財務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的結(jié)果預(yù)算是一種計劃：“多少”“為什么”“何時”預(yù)算是一種預(yù)測：對未來一段時期內(nèi)的收支情況的預(yù)計預(yù)算主要是一種控制手段：編制預(yù)算是擬定標(biāo)準(zhǔn)，且有利于根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施消除偏差。第57頁，共68頁。預(yù)算控制現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計收益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表目標(biāo)利潤推銷及管理費預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算單位生產(chǎn)成本預(yù)算制造費用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料采購預(yù)算銷售預(yù)算投資預(yù)算第58頁，共68頁。預(yù)算的不足容易導(dǎo)致控制過細(xì)容易導(dǎo)致本位主義：預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點缺乏靈活性第59頁，共68頁。預(yù)算的改進(jìn)可變預(yù)算：在費用預(yù)算中引入。預(yù)算隨著銷售量的變化而變化。（假定單位固定費用不變）零基預(yù)算：在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進(jìn)行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費用—效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，據(jù)此決定資金和其他資源的分配，第60頁，共68頁。比率分析財務(wù)比率投入資本的獲利水平—資本金利潤率企業(yè)盈利能力—銷售利潤率，營業(yè)收入利稅率，成本費用利潤率評價企業(yè)償債能力—資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，速動比率企業(yè)營運能力—應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率經(jīng)營比率市場占有率相對市場占有率投入—產(chǎn)出比率第61頁，共68頁。損益控制法適于實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)根據(jù)組織的損益表，對利潤和直接影響利潤的因素