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王道德

[摘要]

在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中，人才起了關(guān)鍵性的作用。大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才留住各種人才，而名氣和實(shí)力都相對(duì)弱小的中小企業(yè)，如何留住人才便成了中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分頭痛的問題。本文通過對(duì)中小企業(yè)的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)，比較系統(tǒng)的提出了中小企業(yè)留住人才的策略。

[關(guān)鍵詞]

中小企業(yè)

人才

留人策略

中小企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要的作用。統(tǒng)計(jì)資料表明，2021年全國(guó)工商注冊(cè)企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤(rùn)分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；在2021年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會(huì)的穩(wěn)定。

發(fā)展中小企業(yè)是一個(gè)必然的趨勢(shì)，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)重要方向。從1998年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會(huì)化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺(tái)。1999年4月，《中小企業(yè)促進(jìn)法》調(diào)研起草工作也已開始進(jìn)行，社會(huì)對(duì)中小企業(yè)也愈來愈重視。

中小企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的

1動(dòng)力和能力，是中小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略始終是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

一、中小企業(yè)在留住人才方面存在的難點(diǎn)

由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，中小企業(yè)在留住人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)所決定的。

1、規(guī)模小。不管生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。所以對(duì)于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。

2、行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對(duì)人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氣氛，不利于企業(yè)留住人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難留住人才。

3、個(gè)體對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營(yíng)者，還是每一個(gè)職工，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都同樣重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每一個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于留住人才。

4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位。這也是中小企業(yè)難以留住人才的一個(gè)重要原因。

5、家族式的管理，人才參與不進(jìn)來。家長(zhǎng)式的管理，專制得讓人望而生畏，這些都是人才不敢留的重要原因。

二、留住人才機(jī)制的建立

中小企業(yè)雖然比不上大企業(yè)，但是它體制靈活，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)，人才在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，展現(xiàn)自己的能力。也就是說中小企業(yè)在留住人才方面也具有自己的優(yōu)勢(shì)。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立一個(gè)有效的留住人才的機(jī)制，具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

（一）、樹立正確的人才觀念

1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀。

由于歷史和社會(huì)原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，他們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題。技術(shù)固然重要，但是絕大多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中不斷推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)重要方面。

建立全面的人才觀是中小企業(yè)留住人才的基本前提，爭(zhēng)取做到人盡其才。中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀：一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才能的人都是企業(yè)的人才，因此人才應(yīng)該是多樣性

3的。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才，要有技術(shù)人才，還應(yīng)有管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、公關(guān)人才等；同時(shí)人才也是多層次的，他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工；可以是高級(jí)的技術(shù)開發(fā)專家，也可以是技能嫻熟的工人。

2、轉(zhuǎn)變片面的人才的需求觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活“。

很多中小企業(yè)認(rèn)為人才追求的只是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)的需求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀以及社會(huì)對(duì)個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會(huì)衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會(huì)觀念的偏見和企業(yè)財(cái)力的有限，企業(yè)如何采取有效的方式留住人才具有特殊的意義。正確認(rèn)識(shí)人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的留人策略和政策。

3、人本管理、用人要“任人唯賢”

長(zhǎng)期以來，很多中小企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重的制約，竭力回避從企業(yè)內(nèi)部選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，導(dǎo)致企業(yè)和人才之間相互不了解，容易形成一種不信任機(jī)制，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，增加了企業(yè)發(fā)展的阻力和管理成本。而人性化的管理容易形成向心力，有利于企業(yè)的和諧發(fā)展。

（二）、創(chuàng)造留住人才的各種條件

中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，抓住新一輪企業(yè)改革的機(jī)遇，合理有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式創(chuàng)造留住人才的條件。

1、創(chuàng)造適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化

我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效，它是在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等，這些會(huì)強(qiáng)烈影響企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機(jī)構(gòu)及其關(guān)系控制職能的應(yīng)用方式，而這些都是企業(yè)能否有效留住人才的主要因素。

從管理的角度來講就更讓人明白易懂，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以降低使用人才的成本，也為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2、運(yùn)用薪資、福利杠桿來調(diào)節(jié)企業(yè)和各種人才之間的平衡

中小企業(yè)應(yīng)考慮自身的實(shí)力和實(shí)際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪資制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式。“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式，通過評(píng)價(jià)人才的績(jī)效確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平、公正和效率的原則。采取這種模式主要是基于以下兩方面的考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)

5激勵(lì)，這樣既有利于增加中小企業(yè)對(duì)人才的吸引留住他們，也符合中小企業(yè)的能力和條件。

其次，這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，保護(hù)了人才原有的工作積極性，不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，大家都在同一起跑線上，大部分人都可以接受“誰為企業(yè)多付出就該多獲得回報(bào)”的觀點(diǎn)。

3、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)人才的積極性，通過參與形成各種人才對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感。

人才是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)的管理上，是指激發(fā)各種人才的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。說淺顯一點(diǎn)就是指用各種有效的方法去誘導(dǎo)企業(yè)的各種人才，使他們覺得做事有勁，有奔頭，自己留住自己。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，因此如何運(yùn)用好激勵(lì)也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。（1）、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)企業(yè)的各種人才。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、其他福利、企業(yè)分紅等；還有負(fù)激勵(lì)，如罰款等，但是這種激勵(lì)最好少用。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，但是還有精神上的需要，如頒發(fā)榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)?wù)?、評(píng)為先進(jìn)模范等。精神激勵(lì)

6是很重要的，運(yùn)用得好往往會(huì)起到事半功倍的效果。（2）、多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施

聯(lián)想集團(tuán)是it行業(yè)的翹楚，多層次激勵(lì)的運(yùn)用是它創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，他們不再認(rèn)為只有官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鳛橐幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)自己的價(jià)值，這樣他們把所有的精力都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)，一旦他們的成績(jī)和付出得到肯定誰還會(huì)走。

〔3〕、充分考慮他們的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

女性相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自己的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20—30歲之間的人自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的人則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言地比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人，一般注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們?cè)诨疚镔|(zhì)需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上更加追求精神層次的滿足，而學(xué)歷比較低的人首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和其他人員之間的需求也有不同。我們只有知道他們需要什么，才能制定相應(yīng)的策略，留住方方面面的人才。

三、總結(jié)

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也前所未有，人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。

留住人才是一門高深的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制

7度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。二十一世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有擁有各種各樣的人才，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中才會(huì)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1、《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年劉春勤等編

2、《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，黃津孚著

3、《管理心理學(xué)》南海出版社，程廈千主編

4、《商界.中國(guó)商業(yè)評(píng)論》2021年刊

一、利益是留住人才的基礎(chǔ)

中小企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)利益與留住人才的關(guān)系重要性，在認(rèn)真履行自己對(duì)員工承諾的同時(shí)，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工，除精神上的激勵(lì)外，還必須有物質(zhì)上的激勵(lì)，使員工感到自身價(jià)值的體現(xiàn)。例如鄭州一個(gè)中小企業(yè)通過與員工建立“利益共同體”來留住人才是值得借鑒的。這家企業(yè)是通過以下三種方式與精英人才建立利益共同體的：一是給其股份，使其成為“股東”。這樣既可以留住員工，又能讓員工為自己創(chuàng)造更大的價(jià)值，更重要的是員工因?yàn)槔胬壴谝黄饡?huì)更加努力。二是給其一塊“自留地”，實(shí)行項(xiàng)目承包。即讓員工成為某個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，給充分自主權(quán)，讓其多勞多得，這樣既滿足員工創(chuàng)業(yè)需求，又能調(diào)動(dòng)員工積極性。三是讓精英人才成為分銷商。如豫人軒酒業(yè)就是采取這種作法且收到很好效果。這種做法就是給這些有創(chuàng)業(yè)激情的業(yè)務(wù)精英提供一個(gè)市場(chǎng)，借給他流動(dòng)資金，給予相應(yīng)的支持，讓其成為一個(gè)經(jīng)銷分支，這樣做讓員工既有分銷功能又有業(yè)務(wù)員的功能，兩全其美。最關(guān)鍵一點(diǎn)以上這些做法能很好留住人才。

二、感情是留住人才關(guān)鍵

信任、尊重和信守承諾是中小企業(yè)與員工建立情感的基礎(chǔ)，而感情是培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度源泉。感情留人就是中小企業(yè)在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、信任感、榮譽(yù)感，讓員工感覺到良好工作氛圍和人際關(guān)系的融洽等。雖然利益留人很重要，但感情培養(yǎng)也不容忽視，員工在與中小企業(yè)打交道同時(shí)，不僅要使員工得到質(zhì)利益，同時(shí)也要讓員工得到情感與精神上的寄托和依靠。俗話說：“人非草木，孰能無情”。員工也是有血有血的人，是人就要有思想有感情。因此用感情來培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，無疑是一種最廉價(jià)的投資。

與員工進(jìn)行感情溝通的方式方法很多，可以說每次與員工的接觸、談話等都是在進(jìn)行感情溝通，具體與員工進(jìn)行情感溝通的方式有幾種，

1、如在日常工作不斷給員工及家人帶些小禮物；

2、多考慮員工的利益和愛好，為其提供方便；

3、記住員工及家人的生日并予以獻(xiàn)禮以及節(jié)日問候等；

4、企業(yè)要經(jīng)常舉辦一些“員聯(lián)宜會(huì)”、“優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)大會(huì)”等。這些都是很好的感情溝通的方式。使員工從內(nèi)心感謝你，認(rèn)為你是可信可靠的朋友，自然也會(huì)把企業(yè)作為可信可靠的合作伙伴，這無疑也培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

三、文化是留住人才的根本

一個(gè)企業(yè)的文化是企業(yè)的員工在長(zhǎng)期從事經(jīng)營(yíng)和工作中所共同形成和持有的理想信念、價(jià)值觀念以及行動(dòng)準(zhǔn)則。她外顯于企業(yè)和企業(yè)員工的形象，內(nèi)含于所有員工的心靈深處，是一種以價(jià)值觀為核心的意識(shí)形態(tài)，對(duì)企業(yè)管理具有積極的作用，她能凝聚員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。對(duì)于中小企業(yè)而言最重要的是建立忠誠(chéng)的企業(yè)文化。如豫人商社在其的運(yùn)作中，就塑造了自己獨(dú)特企業(yè)文化，使豫人商社成為一個(gè)專業(yè)的酒水經(jīng)銷組織。豫人商社的文化主要內(nèi)容是：“拼搏向上，協(xié)手共進(jìn)，作好本職工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值”。其核心是：“拼搏向上，攜手共進(jìn)”，“拼搏”即努力工作和努力學(xué)習(xí)；個(gè)人和團(tuán)體，都要講一個(gè)“拼”字，只有敢拼才會(huì)贏。“向上”即追求最大的利潤(rùn)，最好的信譽(yù)，最好的企業(yè)，最大的價(jià)值?！皵y手共進(jìn)”即分工與合作，個(gè)人與集體、與合作伙伴都有要攜起手來共同進(jìn)步、共同發(fā)展。豫人商社還通過一些具體的事件活動(dòng)和實(shí)踐使員工體驗(yàn)到工作中的酸甜苦辣，而這樣的事件

活動(dòng)做的越多，員工參與越多越成功，員工的忠誠(chéng)度也就越高，同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。

四、機(jī)制是留住人才的保障

中小企業(yè)完善的管理機(jī)制是留住人才基本保障。企業(yè)的機(jī)制如何，對(duì)于留住人才非常重要。良好的機(jī)制可以使員工更好的發(fā)揮自己的才能，可以給員工提供一個(gè)公平、公正、合理競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不是靠拉關(guān)系，靠血緣往上爬的。企業(yè)之本，貴在用人。因此，中小企業(yè)必須改變過去的用人觀念，做到用人不疑、疑人不用，做到不唯親試舉，能者上、庸者下；大膽啟用人才，堅(jiān)持用人所長(zhǎng)。中小企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破家族血緣觀念，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，這也是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

五、事業(yè)是留住人才的動(dòng)力

中小企業(yè)要留住人才，靠單一某一方面是不夠的，不僅靠利益、感情、文化和機(jī)制留人，而且也要靠事業(yè)去留人。中小企業(yè)用事業(yè)留人就是要規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道自己努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要充分的給員工清晰職業(yè)生涯發(fā)展軌道，讓員工知道自己未來能達(dá)到什么樣的境界。中小企業(yè)要想留住人才，必須有比較清晰的事業(yè)理念和清晰人才機(jī)制，從而使外聘人才對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心和希望，并心甘情愿地與企業(yè)共同奮斗、共同成長(zhǎng)和共享事業(yè)。

以上幾點(diǎn)僅供中小企業(yè)朋友參考?？傊?，人才是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，選好人才、培養(yǎng)人和留住人才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

第三篇：中小企業(yè)如何才能留住人才中小企業(yè)如何才能留住人才

很多次，客戶向我咨詢時(shí)，都會(huì)問我一個(gè)問題。我們?nèi)绾尾拍芰糇￡P(guān)鍵人才。

這時(shí)候，我一般都會(huì)給他舉華為的例子：你看，華為作為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的公司，聚集了國(guó)內(nèi)一流的人才，它能夠留住人才是因?yàn)椋龅搅艘韵氯c(diǎn)：

1.華為有明確的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，我的印象，任正飛經(jīng)常到各部門走走，走到哪，講到哪。而一般的企業(yè)，它的戰(zhàn)略是缺失的，根本沒有戰(zhàn)略，更談不上愿景。結(jié)果就是，員工（特別是高層骨干）會(huì)感到前途的迷茫，不但工作沒有積極性，而且更可怕的是，慢慢每個(gè)人都會(huì)更多從自身利益去考慮，那么從公司的層面，就是一盤散沙。

2.華為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)此，任正非總結(jié)為公司的管理能力，我的體會(huì)就是，華為每年都會(huì)在管理的規(guī)范化、流程化上下很大的功夫，去優(yōu)化自身的管理體系。華為不僅僅是任正非的卓越領(lǐng)導(dǎo)能力，而且是組織強(qiáng)大的制度執(zhí)行能力，這就保證了公司的每一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，一個(gè)月內(nèi)就能順利進(jìn)入到實(shí)施狀態(tài)。而一般的企業(yè)，由于大部分老板都是做營(yíng)銷起的家，擅長(zhǎng)營(yíng)銷，但對(duì)于管理并不擅長(zhǎng)，也不愿投入精力。結(jié)果就是企業(yè)度過生存期后，管理問題成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸，這也是很多中小型企業(yè)存活不過5年的重要原因之一。

3.科學(xué)的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。和一般的公司相比，華為在薪酬這塊確實(shí)更有吸引力。任正非經(jīng)常和負(fù)責(zé)招聘的人員講，有的博士生應(yīng)聘時(shí)，要求的薪水高一些，我們可以滿足他們的薪水要求。這不應(yīng)該成為我們是否錄用他的最終障礙。而中小型企業(yè)的老板，往往認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部應(yīng)做的事情，從公司整體上不愿意投入精力去做，結(jié)果往往是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，“按勞分配”也很難真正做到，這樣的結(jié)果，骨干員工工作沒有積極性，更沒有看到自己的職業(yè)發(fā)展空間。最終要么是離開，要么是被同化、沉淪下去。所以，中小企業(yè)，想要留住人才，就應(yīng)認(rèn)識(shí)到，人是企業(yè)所有價(jià)值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對(duì)人的考核激勵(lì)是一個(gè)戰(zhàn)略層次的問題，所以對(duì)員工的考核，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅解決員工的“按勞分配”問題，它也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最重要的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

所以，中小企業(yè)老板真正做到事業(yè)留人、待遇留人和感情留人，就需要通過愿景來吸引人；按公平、合理的標(biāo)準(zhǔn)來考核人；并給他一個(gè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和激勵(lì)。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)企業(yè)都面臨著無數(shù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何在市場(chǎng)中占有一席之地。這是每個(gè)企業(yè)的共同心愿。其實(shí)，一切競(jìng)爭(zhēng)追根究底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)物質(zhì)占有領(lǐng)先地位的今天，企業(yè)、尤其是中小型企業(yè)，要怎樣才能留住優(yōu)秀的人才呢。接下來我就從個(gè)人的觀點(diǎn)入手，淺談一下小企業(yè)如何留住人才。

一、概念

二、人才流失的原因

企業(yè)人才流失的原因大致可劃分為七大類。即。1）人格特征；2）任務(wù)；3）角色；4）上級(jí)與同事；5）工資與福利；6）沒有發(fā)展空間；7）公司與員工溝通不夠等。對(duì)于中小企業(yè)員工來說，企業(yè)管理水平低、工資與福利低、發(fā)展空間狹小、人員流動(dòng)較大、在公司工作缺乏安全感等成為其跳槽的主要原因。

三、中小企業(yè)的現(xiàn)狀

我國(guó)中小企業(yè)由于起步晚、時(shí)間短、資金少、水平低、眼光淺等相關(guān)因素，在人才機(jī)制上無法與國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)比較，更與國(guó)外的企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。而人才是流動(dòng)的，人的行動(dòng)是會(huì)被很多現(xiàn)實(shí)問題所引導(dǎo)的。也就是說，如果中小企業(yè)如果沒有自己的一套特殊的用人體制，是無法在人才爭(zhēng)奪領(lǐng)域戰(zhàn)勝其他企業(yè)的。

四、辦法與措施

針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，中小企業(yè)應(yīng)該從各個(gè)方面入手，爭(zhēng)取將優(yōu)秀的人才納入旗下，使之為自身發(fā)展效力：

1、制定科學(xué)的錄用制度

（1）、錄取個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的人才。這樣可以使員工個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展結(jié)合到一起，已達(dá)成供贏的目的。（2）、錄取適合企業(yè)需要的人才。不一定最好，但一定要最合適。這樣做既可以節(jié)省人力成本，又可以使人才得以致用。（3）、招聘后要給應(yīng)聘者提供有關(guān)工作的各方面信息，使他們對(duì)未來所要從事的工作形成一個(gè)比較精確和現(xiàn)實(shí)的理解。這樣既可以降低自己的預(yù)期，避免進(jìn)入企業(yè)后由于“理想與現(xiàn)實(shí)”的差距而產(chǎn)生不滿，又可以員工還可以通過現(xiàn)實(shí)工作感覺到企業(yè)的真誠(chéng)，增加對(duì)企業(yè)的好感和忠誠(chéng)度。

2、制定科學(xué)的用人制度

（1）、設(shè)計(jì)職業(yè)生涯。企業(yè)要事先建立一套內(nèi)部晉升路徑（包含若干條晉升路線）。不同類型的員工有不同的晉升路線，稱“職業(yè)梯”（如技術(shù)人員、管理人員等）。新員工到企業(yè)后，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線，了解員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時(shí)結(jié)合企業(yè)對(duì)員工的要求及員工的特長(zhǎng)和能力，設(shè)計(jì)他的職業(yè)發(fā)展道路。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談，使員工對(duì)自己今后的努力方向有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

（2）、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的要求和員工的實(shí)際情況，給員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識(shí)和技能給員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，一方面可以為其職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)，另一方面，員工的個(gè)人素質(zhì)、工作效率都會(huì)得到提高，可以為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

（3）、做到人盡其才。通過定期或不定期的考核，了解員工的能力和潛力，把員工安排到能發(fā)揮出他最大價(jià)值的崗位，使他有機(jī)會(huì)充分展示他的才華。這也是人力資源優(yōu)化配置的過程。

（4）、更多的參與機(jī)會(huì)。據(jù)調(diào)查，很多企業(yè)都在探索有效的員工參與形式，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。通過這些形式，適當(dāng)?shù)亟o員工一定的自由度和權(quán)力，給他一定的挑戰(zhàn)性工作，刻意地培養(yǎng)員工的能力。這不僅能增強(qiáng)員工的成就感，還能在很大程度上為企業(yè)節(jié)約成本。

3、健全激勵(lì)體制

（1）、薪酬激勵(lì)。有物質(zhì)與精神兩方面的激勵(lì)。物質(zhì)是人才實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的基礎(chǔ)，報(bào)酬的高低是員工求職、留職最敏感的依據(jù)。除此以外，其它的精神激勵(lì)同樣重要，例如獎(jiǎng)罰分明、工作是否有發(fā)展性等。有一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃，能起事半功倍的效果。

（2）、企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化是以理解人、尊重人為前提，通過企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，通過不斷滿足員工的需求來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化的激勵(lì)是一種藝術(shù)，它著眼于人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)。

4、離職面談

如果員工想走，或者在他沒有提交辭職申請(qǐng)之前企業(yè)已有所察覺，就應(yīng)及時(shí)安排與員工進(jìn)行離職面談。離職面談不僅能使雙方提及爭(zhēng)端，發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，而且能夠幫助分析爭(zhēng)端，給企業(yè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)注意正確地選擇離職面談的時(shí)機(jī)和面談主持者。這些對(duì)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和制度的完善、留住員工很有幫助。

五、需求管理

企業(yè)要想留住人才，得先弄清楚人才到底需要什么。一般說來，企業(yè)中每個(gè)人都有他追求的目標(biāo)，有人追求成就，有人追求職位，有人卻追求融洽的關(guān)系與真誠(chéng)的友誼。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)設(shè)法了解人才各種不同的需求，以便為他們創(chuàng)造條件，激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這就需要我們的管理者練就一幅火眼金睛，從點(diǎn)滴中入手，找到不同人才的不同需求。投其所好，才可以得到更豐厚的回報(bào)。

六、結(jié)束語

【摘要】

中小企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位，是目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。然而，中小企業(yè)的人才流失卻是一個(gè)非常普遍的問題。如何留住人才是中小企業(yè)不容忽視的問題，也是解決中小企業(yè)目前困境的唯一途徑。

【關(guān)鍵詞】

以人為本績(jī)效考核薪酬員工培訓(xùn)

改革開放以來，我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位愈顯重要，中小企業(yè)已成為支撐國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國(guó)的中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多企業(yè)缺資金、技術(shù)，管理落后，特別是我國(guó)加入wto后，中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。人才高比例流失不僅帶走了商業(yè)機(jī)密，還帶走了客戶，造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費(fèi)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下降，經(jīng)濟(jì)效益滯步不前，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。如何控制中小企業(yè)的人才流失，使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，采取適當(dāng)?shù)牧羧瞬呗允侵行∑髽I(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻問題。1人力資源管理體制模式創(chuàng)新

人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作，特別是工資、獎(jiǎng)勵(lì)等方面。在信息時(shí)代，人力資源管理的模式也必須是動(dòng)態(tài)的。目前的人力資源管理往往忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是每個(gè)部門的工作組成部分。

2采取契約化的雇用方式，實(shí)現(xiàn)人力資源管理手段的創(chuàng)新

契約管理是一種較好的管理手段同時(shí)也是人力資源管理手段的一種創(chuàng)新。隨著產(chǎn)業(yè)間、企業(yè)間合作經(jīng)營(yíng)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟趨勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)的不同單位或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的各個(gè)成員可以通過網(wǎng)絡(luò)型組織共享信息，從而使得知識(shí)和信息傳遞的速度大大快于人員流動(dòng)的速度。這樣，各企業(yè)共同面臨了一個(gè)問題即知識(shí)員工在為本企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，可能也在為其它企業(yè)服務(wù)。在這種情況下，“契約化雇傭方式”比傳統(tǒng)的“行政雇傭方式”更具有優(yōu)越性。它通過“契約”來界定勞資雙方的權(quán)利與義務(wù)，界定雙方所擁有的知識(shí)范圍，從而使知識(shí)資本的歸屬問題合理化、合法化。3優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)提高人力資源管理水平的關(guān)鍵是建立健全員工的激勵(lì)機(jī)制。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。首先，要制定合理的薪酬政策。薪酬體系既要解決企業(yè)內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又要與工作績(jī)效、員工的貢獻(xiàn)直接掛鉤，要與績(jī)效評(píng)估體系結(jié)合起來。尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變，企業(yè)知識(shí)型員工越來越多，知識(shí)型員工的價(jià)值應(yīng)在薪金中得到充分的體現(xiàn)。其次，提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)組織應(yīng)該根據(jù)員工不同文化背景需求的差異以及在企業(yè)內(nèi)部不同的作用提供個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)。

4以人為本，加強(qiáng)與員工的溝通

美國(guó)管理學(xué)權(quán)威彼德·杜拉克曾說過?！捌髽I(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，任何社會(huì)財(cái)富都是由人創(chuàng)造的，所以必須充分地重視人的因素。

4.1樹立“以人為本”觀念

中小企業(yè)應(yīng)更新觀念，樹立“以人為本”，“關(guān)鍵在才”的人才觀。要有育才之方，用才之膽，重才之舉，愛才之心，惜才之情，容才之懷，廣開進(jìn)賢之路。在人才開發(fā)、引進(jìn)和使用中，堅(jiān)持不唯學(xué)歷而重實(shí)效，貫徹“效益第一”的原則，在用人時(shí)一定要“用人不疑”，“以誠(chéng)求賢”，真正形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性的良好氛圍。

4.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。能讓員工享有充分的發(fā)言權(quán)，集思廣益使員工的思想觀念和企業(yè)的和諧氛圍溶合，才能發(fā)揮其創(chuàng)造力。

4.3滿足員工多方面的需求，建立牢固的感情基礎(chǔ)

一般來說，物質(zhì)方面的需求是最根本的，合理的薪資機(jī)制很重要。適當(dāng)?shù)臐M足物質(zhì)需求后精神需求也是很重要的。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的感情，就應(yīng)樹立企業(yè)的信用。

4.4改變對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí)

現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)當(dāng)再把員工只當(dāng)作勞動(dòng)力來看待，應(yīng)把他們當(dāng)作是以自身體力或腦力為企業(yè)出資的合作者來對(duì)待，企業(yè)要想留住人才就當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的對(duì)員工的認(rèn)知意識(shí)，把員工當(dāng)作平等的合作者。讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更有發(fā)言權(quán)，讓員工用聰明的才智，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

5建立良好的薪酬制度

5.1經(jīng)濟(jì)性薪酬與保障性薪酬相結(jié)合

經(jīng)濟(jì)性薪酬是職工維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。在職工物質(zhì)文化生活得到相對(duì)滿足的同時(shí)，還要有一定保障性薪酬留住人才。

5.2員工薪酬應(yīng)與績(jī)效考核相結(jié)合

績(jī)效考核即按表現(xiàn)付報(bào)酬，這是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。合理的績(jī)效考核能夠客觀地反映員工的工作業(yè)績(jī)。而員工的薪酬尤其是浮動(dòng)薪酬的發(fā)放只有以其考評(píng)結(jié)果為主要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，薪酬的激勵(lì)作用才起作用。

5.3薪酬應(yīng)在考慮崗位因素的前提下堅(jiān)持固定與浮動(dòng)相結(jié)合

一般來說，薪酬中的固定收入部分可以保證員工的日常生活，使之產(chǎn)生安全感，但如果固定收入過高，有可能使員工產(chǎn)生懶惰的情緒，削弱薪酬的激勵(lì)功能。因此企業(yè)對(duì)員工工作表現(xiàn)和成績(jī)的認(rèn)可主要來自薪酬中的浮動(dòng)部分。但浮動(dòng)薪酬的彈性過大又會(huì)使員工缺乏安全感，不利于吸引和留住員工。所以在薪酬管理中固定薪酬與浮動(dòng)薪酬中的比例應(yīng)與崗位特點(diǎn)相結(jié)合。

5.4薪酬體現(xiàn)公平性

公平的賞罰也是取得員工信任、員工支持使其為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。對(duì)于在同一工種的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同或相近的薪酬。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，不至于影響士氣，減少人員流失。

6改進(jìn)績(jī)效考核的辦法

績(jī)效考核作為人力資源開發(fā)的一個(gè)重要手段，被廣泛運(yùn)用，顯示出它的優(yōu)越性、先進(jìn)性。但有時(shí)績(jī)效考核并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，其原因包括：年初的績(jī)效考核工作計(jì)劃做得很好，可是在實(shí)施過程中卻是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，大大有悖于績(jī)效考核的初衷；在考核過程中，員工缺少參與的積極性，抵觸情緒強(qiáng)；考核過程繁瑣，耽誤時(shí)間，推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂兀豢己诉^程和結(jié)果的公正性難以保證，不利于日常工作的開展。要克服這些問題就要改進(jìn)績(jī)效考核辦法。

6.1采用先進(jìn)的績(jī)效考核方法

（1）目標(biāo)管理考核法。它是根據(jù)被考核者完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。特點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估者的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，下屬也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。但也會(huì)出現(xiàn)制訂的目標(biāo)不明確，不具有可衡量性，制定目標(biāo)耗時(shí)長(zhǎng)，組織與員工之間就目標(biāo)高低討價(jià)還價(jià)等情況。

（2）關(guān)鍵事件考核法?？己苏咦⒁馐占豢荚u(píng)人的“關(guān)鍵事件”，它是指被考評(píng)人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，要形成書面記錄；對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面材料記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評(píng)結(jié)果。

（3）人物比較法。是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考核。往往比其

他方法更能刺激員工的工作積極性。

企業(yè)選擇比較容易和適合自身實(shí)施的績(jī)效考核方法，不僅可以減少績(jī)效考核的誤差，還可以減少培訓(xùn)考核體系的時(shí)間和管理考核體系的難度。

6.2考核方法的實(shí)施

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)過程要簡(jiǎn)化和易于操作，因此考核的操作程序和考核方法的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循簡(jiǎn)明易行的原則，盡力保證考核的公平和公正。

（2）溝通反饋在績(jī)效考核中也是非常重要的?？?jī)效考核的目的在于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此應(yīng)就考核進(jìn)行溝通，確認(rèn)考核的結(jié)果，指出其優(yōu)缺點(diǎn)，避免工作和績(jī)效考核時(shí)的矛盾和誤解。

7重