我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度研究隨著我國經(jīng)濟增速進入“新常態(tài)”、房地產(chǎn)市場下行、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業(yè)銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經(jīng)營效益為目標”的市場經(jīng)營理念，客戶經(jīng)理制已然成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質客戶、擴大優(yōu)質客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經(jīng)理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。一、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度理論概述（一）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度客戶經(jīng)理制作為商業(yè)銀行用來挑選與招聘客戶經(jīng)理,以及對客戶的關系進行管控與維持,以便于提升客戶資源配置、從而更好推行其服務商品化、增加銀行的競爭實力的銀行管理方法。建立客戶經(jīng)理制不但要再次建構商業(yè)監(jiān)管體系和經(jīng)營系統(tǒng)，給客戶經(jīng)理績效考核的客觀性與適當性也與新的制度運轉效果的最重要方面密切關聯(lián)。我國的商業(yè)銀行自上個世紀的年代末時最初設立了將客戶當做服務的關鍵，把市場的需求作為自身的產(chǎn)品趨向，用管理收益作為標準”的市場管理概念，與此同時運用了客戶經(jīng)理制。通過幾年的使用，收獲非常好的成果。這項制度不但擴大了銀行的客戶數(shù)目與社會體系，使得客戶的構成得到非常大的優(yōu)化，同時讓從業(yè)員工的思想產(chǎn)生轉變，從而促進整個行業(yè)的管理制度和經(jīng)營方法的革新。但現(xiàn)在所實行的客戶經(jīng)理制歸根到底是一項新的模式，構建這項制度不僅要再次構建其業(yè)務經(jīng)營與協(xié)作系統(tǒng)，也要使這種績效考核的客觀性與適當性同樣是與新的制度效果的關鍵問題。（二）商業(yè)銀行績效考核的背景及成因現(xiàn)今，我國的社會經(jīng)濟增長速度有了新的動向。不管是房地產(chǎn)方面的價格下調，還是互聯(lián)網(wǎng)投資的飛速增幅、存款利率的波動都顯示出來自社會的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的收益比率日益降低，各個銀行相互的競爭逐漸升級，對信用良好的客戶的爭奪更到了火熱的時期。從中國商業(yè)銀行自二十世紀九十年代使用“將客戶看做最重要的成分，將市場作為產(chǎn)品的趨向，用管理收益作為標準”的市場概念，客戶經(jīng)理制已經(jīng)成了銀行之間競爭、推廣的最重要方式。但是跟隨社會市場形式的轉變，行業(yè)產(chǎn)品更替的速度越來越快，無論是市場還是客戶都有了許多在服務觀念與形式上的新需要。銀行該怎樣更新現(xiàn)在的經(jīng)理考核方式，讓客戶經(jīng)理更積極的關注客戶的新發(fā)展、學習最新的內容、增長自己的能力、尋求新的提升方向，是商業(yè)銀行在以后的工作里面爭奪關鍵點的重要依靠。現(xiàn)在的考核方式依舊含有許多不合理之處，若還未構成完整的評價系統(tǒng)，那么指標的關鍵點不確定，考核的方式規(guī)劃的不到位等等，都會直接影響本次考核的效果的不真實，考核也無法達到它原有的作。二、績效考核的方法（一）行為評價法這是在很早的時期產(chǎn)生并且進行固定用法的使用的方法,是以旗下人員的活動為依據(jù)，此種評價方式含有主體行為評價法以及客觀行為評價法。因為這二者的優(yōu)點與缺點以及它們的應用領域都不相同,這就使得銀行可以在具體應用里獲得更多收益，這些評價法有:排序法、等級評估法等等。（二）目標管理評價法此種方法適合應用在工作效果評定的考核，一般運用目標管理評價。評價法是按照規(guī)定的治理學說運用對完成公司規(guī)定標準的突出指標的篩選,把考核歷程與管理的程序相融合,在對突出的階段進行治理監(jiān)督與管控,運用績效管理方式全力激發(fā)人們的激情與創(chuàng)新性,以便完成公司的治理標準規(guī)劃。因為此種方法會把考核歷程同治理相結合,就比行為評價法更具有綜合性和復雜性,在考核提升至管理。這個評價法涵蓋著規(guī)劃、指導、審核與調整這四項階段,他們同時和管理的規(guī)劃、進行、審查與總結反思四個階段相統(tǒng)一,不停的鼓勵人們在完成公司規(guī)劃的趨向中拼搏向前,推動每個個體水平的增長,并讓此過程里的治理與監(jiān)控更好地變成推動其目的完善的方式,而不只為掌控的方式。但這種方式也具有部分劣勢,大多體現(xiàn)在下面這幾點:未曾在各個部門與其他成員間建立一致的規(guī)劃,無法對成員的績效做到橫向對比,也幾乎沒法給員工的報酬增幅與職務提調有幫助;這樣的目標管理評價系統(tǒng)必然會多消耗許多的金錢與時間;目標確立就是并不容易的階段,以此同時確立是的斗爭活動經(jīng)常會使得目標在確立方面缺少真實的憑據(jù);尤其是在外部的氛圍在其確立之后產(chǎn)生的出乎意料的轉變時,這邊會使得目標實現(xiàn)的情況發(fā)生變化,若是氛圍與條件的改變推動了計劃的完成，那么考核的成果就會更加對員工,若是環(huán)境的改變影響了計劃的完成,那么這些結果便會降低員工的工作熱情。（三）360考核法360考核法,是指直接從上級、其他部門上級、下級、同事與客戶對個人進行的考核。它的優(yōu)點一般顯示在以下方面:不同的評價者從各自的工作角度來考察被考核者,因而考核的結果可以展現(xiàn)出被考核者在不同場景、方面的行為特點與業(yè)績,綜合這些評價結果能夠得到比較全面與客觀的評價;評估方法較簡單,容易操作;各個不同層面的評價者的參與,讓產(chǎn)生的評價更加真實可信;，加之其能夠得出的數(shù)據(jù)分析的量非常大,管理者能夠在其中得到很多的新鮮資訊。（四）平衡計分卡平衡計分卡是將公司策略作為中心要點,并把多種評價方式相互融為緊密結合的統(tǒng)一體的治理觀念,展現(xiàn)為一項可以讓公司的管理者飛速、整體地審核公司效益的標準系統(tǒng),它的產(chǎn)生突破了以往的只是關注財務標準的方法。三、我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀（一）國有商業(yè)銀行現(xiàn)狀國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業(yè)銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業(yè)銀行績效考核的現(xiàn)狀。下面主要以工商銀行和建設銀行為案例。

首先，工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：1.實行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標、統(tǒng)一標準值、統(tǒng)一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。2.建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務發(fā)展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產(chǎn)計算資本成本，因此尚未完全達到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

另一方面，建設銀行在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟資本預算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟資本預算及分配經(jīng)濟資本強化對風險資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟資本作為資產(chǎn)業(yè)務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：1.采用經(jīng)濟增加值指標考核分行經(jīng)營績效，并從貸款、存款、中間業(yè)務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業(yè)務對經(jīng)濟增加

值的貢獻狀況。2.按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經(jīng)濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。（二）全國股份商業(yè)銀行現(xiàn)狀1.全國股份商業(yè)銀行的一般特點股份制銀行一般采用多維度的績效考核體系。支行行長、直屬機構總經(jīng)理的績效考核與所在機構年度經(jīng)營績效考評結果掛鉤。目前考核指標主要包括：市場發(fā)展、經(jīng)營效益、結構調整、風險控制等四個部分，根據(jù)年度考核結果，劃分為A、B、C、D四個考核等次。因為上世紀末期股份制商業(yè)銀行在我國快速發(fā)展，以招商銀行等各大銀行為典型，運用它們獨有的觀點以及運營形式飛快的擴充它的社會占有率，使得備受其他公司關注，獨特的觀念讓這種形式的銀行在銷售時極快的認識到實行這種制度的緊迫性，較少的傳統(tǒng)觀念讓它們的更新相對靈活，面對先進的制度的傳入的體會也更加直白，在理念、流程、團隊的構建以及客戶經(jīng)理績效考核機制等層面甩掉了傳統(tǒng)的銀行的落后形式，組成了把市場作為企業(yè)運營中心的良好競爭氣氛這在我國的商業(yè)銀行里面居于超前的地位。對于當前的股份商業(yè)銀行來講，其大多數(shù)是因為以前的合作社形成的，慢慢轉化為具有區(qū)域性質的城市股份制商業(yè)銀行，而由于受發(fā)展規(guī)模和地域限制等因素的制約，我國股份商業(yè)銀行的各項改革、制度、措施還處于開始的時期，在面對市場需要的調節(jié)方面還有著非常大的距離。2.全國股份商業(yè)銀行的具體特點——以招商銀行為例招商銀行組織制定分行的平衡計分卡并實施考核，平衡計分卡理念主要包括財務維度（長期股東增值、銷售總額增長、生產(chǎn)力提升）、客戶維度（產(chǎn)品/服務的貢獻、建立關系、樹立形象、存款增量）、內部流程維度（管理運營、管理客戶、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度）、學習與成長維度（人力資產(chǎn)、信息資產(chǎn)、組織資產(chǎn)）等方面。招商銀行認為平衡計分卡的四個要素在價值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進，具有較強邏輯相關性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實施。在員工層面，以KPI為管理工具，在整個銀行的平衡計分卡的基礎上進一步分解為分行、部門的平衡計分卡，然后分解到個人關鍵績效指標，從而將戰(zhàn)略思想貫徹到每個管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質量、規(guī)?！眳f(xié)調發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設定不同的考核內容及考核標準。好的績效管理流程能夠地達成績效管理的既定目標，招商銀行在整個績效計劃、執(zhí)行、考評和反饋的過程中明確了管理者的職責，同時提供了相應的工具。（三）城市股份商業(yè)銀行現(xiàn)狀1.績效管理的主體職責不清。理論上講,城市商業(yè)銀行的管理機構有三類,即地方政府、銀行業(yè)監(jiān)督管理部門、城市商業(yè)銀行的股東大會和董事會。銀行業(yè)監(jiān)督管理和人民銀行等監(jiān)管部門監(jiān)管的重點在于城市商業(yè)銀行的合法、合規(guī)經(jīng)營,對城市商業(yè)銀行的績效管理無太多的發(fā)言權。城市商業(yè)銀行的真正的東家—地方政府,對城市商業(yè)銀行的管理則心有余而力不足。由于缺少精通商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的人才,對城市商業(yè)銀行實施科學的績效管理往往不到位。城市商業(yè)銀行的董事會與經(jīng)營層高度重疊,因此績效考核大多流于形式。因此,目前對城市商業(yè)銀行績效管理實質處于無人管的危險狀態(tài)。2.績效管理方法過于簡單、陳舊。城市商業(yè)銀行常用的績效管理方法可以主要有兩種。一是單一指標考核方法。就是通過計算銀行某一具體的財務比率,如資產(chǎn)規(guī)模、資本充足率、凈資產(chǎn)收益率等,并與歷史情況縱向對比或與其他類似機構進行橫向對比,據(jù)此對一個被考核單位的整體經(jīng)營情況做出評價和判斷。但是,不同的管理機構對各種指標偏好各不相同,監(jiān)管部門側重于資本充足率等監(jiān)管指標,董事會側重于凈資產(chǎn)收益率、股東回報率等財務指標,地方政府側重于存款規(guī)模、貸款規(guī)模,更注重城市商業(yè)銀行的規(guī)模擴張。二是多指標綜合評價方法。是通過對商業(yè)銀行在安全性、流動性和盈利性等方面設定多個分項指標,運用多元統(tǒng)計或者其他方法將這些指標所包含的信息進行合理的加工,最終得出一個綜合評價值,然后通過綜合得分來評價和判斷不同銀行在綜合經(jīng)營績效的差異。這種方式只在少數(shù)地方運用于對城市商業(yè)銀行的績效管理上。多指標綜合評價雖然綜合反映多方面能力的多個指標信息,但是這些指標大多屬于財務信息,反映的是過去發(fā)生而非現(xiàn)在或將來的事件。四、我國城市性股份制商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度存在的問題商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核標準主要根據(jù)負債、中間業(yè)務和資產(chǎn)業(yè)務等進行區(qū)分，構建相對應的系統(tǒng)。按照上面各式各樣的業(yè)務的詳細標準對他們來打分，用分數(shù)的高低來判斷他的績效。（一）客戶經(jīng)理制度缺乏長遠有效靈活的機制保障持續(xù)運行我國的客戶經(jīng)理制是在我國國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行發(fā)展的基礎上，學習其他國家的先進方式而規(guī)定與構建的，并根據(jù)自身的特性，根據(jù)原先的管理方式與人口安排來運行和與完善的。他們的團隊常常在兩方面來入手，首先是原先的內部員工的轉變，其次是外部客戶經(jīng)理的選聘。從根本上說，不管是內部員工的轉變或是客戶經(jīng)理的選聘，這些標準常常都僅僅按照經(jīng)理所可以帶來的存款數(shù)、貸款額度和一般業(yè)務收益等綜合方面進行評估，但上述條件都僅僅可以完成銀行的短時間的工作，但卻缺少對長遠發(fā)展的完整安排以及周密性的計劃，從而使得自身在經(jīng)營的短期時間里，能夠達到較高的目標，但是并不利于長遠合理的發(fā)展。對于客戶經(jīng)理來說，短期為城商行所帶來的綜合效益使得自身符合了所在機構的準入標準，但是缺乏長效的管理機制使得客戶經(jīng)理隨著業(yè)務的發(fā)展、政策的轉向和市場的變化而不能達到長期激勵效果，從而在一定程度上增加了客戶經(jīng)理在各個銀行間的流動頻率，不利于實現(xiàn)城商行和客戶經(jīng)理之間的共同成長，也不利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理對于銀行的歸屬心理。這種考核系統(tǒng)具有片面的關注當下的考核客戶經(jīng)理的效益，而并未與其職責特點相融合來增加企業(yè)策略責任與工作的價值，光是自財務標準來考核，這樣的層次是不完善的，缺少了其“量”和“質”二者的綜合過程，并且有落后性，這些指標也同樣具有片面性，會無益于銀行的長遠狀態(tài)。（二）客戶經(jīng)理的績效考評和激勵機制存在一定缺陷由于現(xiàn)有的銀行在經(jīng)營考核上還沿用以往的存、貸、中間業(yè)務、國際業(yè)務等指標，經(jīng)營觀念還沒有徹底轉變?yōu)橄冗M商業(yè)銀行經(jīng)營理念，缺乏對個人成長和人才業(yè)績的激勵機制，不能鼓勵人才的脫穎而出。在對客戶經(jīng)理的考核上難以擺脫舊的觀念束縛，這些都強烈的壓抑了這些人拼搏的積極情緒，從而影響了業(yè)務的開展和客戶的開拓。往往引起許多方面的矛盾。指標定得過低，客戶經(jīng)理比較容易完成，如果指標定得過高，又會使客戶經(jīng)理難于完成而失去積極性。部分城商行只考核增長幅度，然而對于原有基數(shù)較大的客戶經(jīng)理在保持現(xiàn)有工作量的基礎上，若繼續(xù)增長難度會相當大，這就會導致客戶經(jīng)理在大多時候會保持勻速攬存的增長，而放棄在一定時期內有大幅度增存的機會。沒有實行差別化考核，沒有考慮客戶經(jīng)理初始分配的客戶資源的差異，其結果是導致客戶經(jīng)理爭搶優(yōu)質大客戶，不愿管理和拓展具有一定發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)客戶，使得客戶經(jīng)理創(chuàng)新意識較差。有許多銀行在治理監(jiān)督時，只關注指標，只查看效果，從不關注對客戶經(jīng)理的鼓勵與幫助。這個方面的不完善會使得客戶經(jīng)理缺乏活力并和公司的治理理念背道而行。同時，績效考核的成果直接被定義成客戶經(jīng)理工資發(fā)放的重要憑據(jù)，這樣子的武斷方式是不能夠起到良好作用的。它即便可以一眼看出薪酬主要作用，但樣的對于客戶經(jīng)理個人能力的審查形式，也削弱了別的鼓勵，削弱了合作的效果。（三）現(xiàn)有客戶經(jīng)理整體素質和職業(yè)操守的有待提高這些經(jīng)理承擔著開拓市場、對客戶進行有針對性的服務、建立起銀行與客戶的溝通渠道、引導與推動市場策略的實施、進行資訊的搜集和回饋等責任，所以一定要擁有較高的道德水平、技能能力等素質。同樣，節(jié)奏飛快的市場競爭氛圍使得他們都必然需要擁有強有力的身心條件與完善的知識，所以，這些經(jīng)理需要繼續(xù)在此繼續(xù)提高。同時，銀行在收獲快速增長的業(yè)績的時候，也不能猶豫過分重視經(jīng)理的效益，而忘記對其監(jiān)管，和對經(jīng)理的行為的制約與對其的道德熏陶。所以說，敬業(yè)樂群的工作精神、崇高的道德與高尚的思想需要變?yōu)榭蛻艚?jīng)理的人生目標。（四）缺乏功能強大的客戶關系管理系統(tǒng)支撐客戶關系管理系統(tǒng)在其他國家的發(fā)展已經(jīng)擁有數(shù)十年的歷史，它的中心內容是依據(jù)高科技含量的IT技術與先進的監(jiān)管策略將客戶進行具體的詳細分析，調查現(xiàn)在的客戶與潛在客戶的需求、模式、機會、風險成本，并運用此技術對有價值的資源進行整合，改善對客戶的業(yè)務服務。通過CRM，銀行能夠查找、檢查和預測到每個客戶的信息，從根源上做到人人的個性化服務，確保該制度的完全落實。但當今，我國雖然在此系統(tǒng)的構建方面進行了實驗，但還仍然身處起步時期，對工作的正向影響微乎其微，所以進程也顯得相對緩慢。五、完善我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度的對策及建議（一）確定績效考核的原則績效考核指標確定后就要對這些指標賦予一定的權重，不同指標對客戶經(jīng)理績效的反映程度有差異。首先將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯(lián)影響以及隸屬關系按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結構模型。最終得出相對重要程度的權值或相對優(yōu)劣次序的排序。具體步驟如下：第一步，構造層次結構模型，把考核指標中的四個方面作為目標層，各級指標作為準則層。第二步，構造兩兩比較判斷矩陣，采用Delphi法，按照1至9標度對草擬的指標方案中的各個指標的重要性程度進行賦值，構造出合理的兩兩比較判斷矩陣。第三步，利用步驟2得到的判斷矩陣計算各層指標的單排序和總排序權重。通過以上三步得出各指標的權重。（二）建立績效考核制度方案形成準確、恰當、高效率的考核方法需要進行公正的預測，以便對他們的成果得出精準的判斷。銀行能夠構建起平衡記分卡的方式進行此項評估，融合其公司的發(fā)展策略，在公正誠信的原則規(guī)范下，注重審核財務、客戶等多個方面的內容，并把定量考核與定性考核相結合。（三）客戶經(jīng)理績效考核的實施與控制對他們的考核不應只是簡單的自上而下的直接的過程，而是要做到管理者同他們密切的相互交流的過程。在此基礎上，增強績效的判別，協(xié)助他們規(guī)劃發(fā)展的目的，對其的相關的能力做到精準幫扶，以此促使經(jīng)理持續(xù)的完成預期目的。并自以管理者為中心的模式向二者相互交流的形式轉換，從而真正的做到推動企業(yè)的科學化進程，完成企業(yè)同自身提升的互利共贏效果。（