企業(yè)人力資源規(guī)劃主講人——肖萍人力資源管理師二級職業(yè)資格培訓(xùn)1培訓(xùn)課程提綱人力資源管理師考核比例和工作要求組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和分析企業(yè)人員方案制定人員方案的前提人員方案的供給和需求分析供需平衡分析企業(yè)管理制度和費(fèi)用預(yù)算管理制度指定費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行管理師考核考核比例工作要求考核比例——理論人力

資源規(guī)劃設(shè)置和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)713分制定崗位、人員計(jì)劃3規(guī)劃實(shí)施條件3考核比例——技能人力

資源

規(guī)劃設(shè)置和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)816分制定崗位、人員計(jì)劃4規(guī)劃實(shí)施條件4工作要求職業(yè)功能工作內(nèi)容技能要求相關(guān)知識人力資源規(guī)劃設(shè)置和調(diào)整機(jī)構(gòu)1對不同形式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較研究2能夠運(yùn)用科學(xué)的方法，分析本組織現(xiàn)狀，起草分析報(bào)告1組織機(jī)構(gòu)分析證書2戰(zhàn)略管理和組織機(jī)構(gòu)有效知識3組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境知識4組織機(jī)構(gòu)基本原理制訂崗位人員計(jì)劃1能夠根據(jù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)，制訂長期崗位設(shè)置計(jì)劃2能夠根據(jù)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展要求，運(yùn)用供求預(yù)測方法，編制人員供需平衡計(jì)劃3能夠組織編制勞動定額定員1人力資源規(guī)劃知識2工作設(shè)計(jì)原理3勞動組織知識規(guī)劃實(shí)施條件1根據(jù)組織客觀環(huán)境的變化，分析人力資源政策、現(xiàn)狀，提出人力資源政策制訂、調(diào)整、廢止的建議2根據(jù)主管項(xiàng)目工作需要，編寫經(jīng)費(fèi)預(yù)算1產(chǎn)業(yè)政策分析知識2勞動力市場預(yù)測知識3人力資源管理費(fèi)預(yù)算知識4人力資源費(fèi)用數(shù)據(jù)類型組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)類型〔5〕直線型直線職能型事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司二、組織結(jié)構(gòu)類型直線式組織結(jié)構(gòu)廠長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：1.結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一3.橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4.信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點(diǎn)：直線職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能組作業(yè)組職能組作業(yè)組職能組作業(yè)組優(yōu)點(diǎn)：1.在保持直線制統(tǒng)一指揮的根底上，引入管理工作的專業(yè)化2.提高管理效率，發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用缺點(diǎn)：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，橫向聯(lián)系和協(xié)作變得困難事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門研發(fā)制造銷售研發(fā)銷售制造研發(fā)制造銷售優(yōu)點(diǎn)：1.權(quán)力下放，高層成為強(qiáng)有力的決策中心2.獨(dú)立性較強(qiáng)，有利于發(fā)揮管理的主動性缺點(diǎn)：1.易造成機(jī)構(gòu)重疊，人員膨脹矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門1制能部門2職能部門3職能部門4項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C優(yōu)點(diǎn)：作和配合2.能在不增加編制的情況下，將不同專業(yè)人員組織起來多變的矛盾缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜影響和制約組織機(jī)構(gòu)的因素〔6〕信息溝通技術(shù)特點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體制企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化部門結(jié)構(gòu)的不同模式〔3〕以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)直線型、直線職能型、矩陣制等，廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)事業(yè)部制以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)影響部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素〔5〕企業(yè)規(guī)模大小各部門工作的性質(zhì)外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度企業(yè)的技術(shù)狀況企業(yè)成員的素質(zhì)狀況影響效勞部門設(shè)計(jì)的因素〔3〕必須和整個組織的工作效率結(jié)合考慮到效勞部門和職能部門的空間距離問題注意效勞部門的社會化問題組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和分析〔2〕組織結(jié)構(gòu)調(diào)查工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)、關(guān)鍵職能、各職能的性質(zhì)和類別組織決策分析決策的時間、決策的影響面、決策者的能力、決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)的關(guān)系〔3〕組織機(jī)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)需要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整增大數(shù)量戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境〔5〕政治法律環(huán)境科技環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境組織機(jī)構(gòu)局部總結(jié)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析組織機(jī)構(gòu)的類型：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司分公司制影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化對部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、相對獨(dú)立的部門2、特定部門部門結(jié)構(gòu)的不同模式：以工作為中心、以成果為中心、以關(guān)系為中心相關(guān)知識組織機(jī)構(gòu)、正式組織、非正式組織、本卷須知組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀、組織決策、組織關(guān)系相關(guān)知識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境企業(yè)人員方案制定人員方案的前提人員方案的供給和需求分析供需平衡分析〔二〕人力資源規(guī)劃過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃勞動力需求預(yù)測勞動力供給預(yù)測勞動力過剩或短缺預(yù)測人力資源目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實(shí)施與效果評價人員方案的前提工作崗位分析根本方法工作分析要求制定工資獎勵、制度促進(jìn)管理科學(xué)化設(shè)計(jì)合理的崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)工作要素崗位分析的任務(wù)〔2〕崗位描述崗位要求工作分析的任務(wù)崗位描述崗位要求職務(wù)說明書工作崗位分析的主要內(nèi)容崗位名稱分析崗位任務(wù)分析崗位關(guān)系崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境分析崗位職責(zé)分析崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格體力等必備條件的分析崗位名稱分析1.工作名稱的重要性反映在它的心理作用上，它暗示員工有一定的地位2工作名稱應(yīng)該比較準(zhǔn)確地反映其主要工作職責(zé)3工作名稱應(yīng)該指明任職者在組織登記制度下的相關(guān)等級工作名稱工作地位級；4.工資水平；5.所轄人數(shù)；6.定員人數(shù)；7工作地點(diǎn)；工作編號工資等級崗位任務(wù)分析用簡練的語言文字闡述工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式，步驟、方法，使用的設(shè)備、棋局以及加工影響的對象崗位工作關(guān)系工作受誰監(jiān)督工作監(jiān)督誰可晉升的職位輪崗的職位部門聯(lián)系崗位職責(zé)分析1工作活動內(nèi)容2工作權(quán)限3工作結(jié)果崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作的時間工作環(huán)境的舒適程度二、崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的原因2.企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出的需要3.勞動者在平安、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理和心理的需要崗位工作改進(jìn)的主要內(nèi)容〔3〕擴(kuò)大工作范圍工作擴(kuò)大化工作豐富化多樣化、整體性、任務(wù)的意義、自主權(quán)、反響工作滿負(fù)荷勞動環(huán)境優(yōu)化物質(zhì)環(huán)境：工作場所、照明與色彩、設(shè)備自然環(huán)境：噪聲、濕度、溫度、綠化等崗位設(shè)置根本原那么〔4〕最低數(shù)量原那么崗位作用最大化有效配合，滿足組織總目標(biāo)要求崗位系統(tǒng)化原那么崗位工作設(shè)計(jì)〔2〕崗位工作設(shè)計(jì)：工作內(nèi)容、工作資格條件和勞動報(bào)酬結(jié)合起來，滿足組織和員工的需要。標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化崗位說明書常規(guī)工作卡人力資源規(guī)劃廣義的和狹義的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的類型：長中短人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)：確保企業(yè)各類崗位在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，實(shí)現(xiàn)人力資源最正確配置，最大限度的開發(fā)和利用人力資源，有效鼓勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)置與部門職責(zé)工作分析業(yè)績管理核心能力開發(fā)薪資管理與鼓勵管理人力資源管理體系人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容〔4〕戰(zhàn)略開展規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)調(diào)整變革方案勞動組織調(diào)整開展方案勞動定員定額方案制度建設(shè)規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃企業(yè)勞動組織企業(yè)勞動組織的任務(wù)〔3〕按照分工協(xié)作的原那么，合理配備勞動力正確處理勞動力和勞開工具、勞動對象之間關(guān)系隨經(jīng)濟(jì)開展，調(diào)整組織自身，以便不斷提高勞動生產(chǎn)率企業(yè)勞動組織的內(nèi)容〔6〕勞動分工與人員配備勞動組織的形式勞動力的構(gòu)成工作時間和輪班制的組織工作場地的組織崗位操作合理化勞動定員管理〔5〕勞動定員的原那么以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)各類人員關(guān)系比例協(xié)調(diào)人盡其才，人事相宜良好的內(nèi)外部環(huán)境勞動定額在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。表現(xiàn)形式：時間定額和產(chǎn)量定額作用：組織生產(chǎn)，組織分配種類：現(xiàn)行定額，方案定額，不變定額和設(shè)計(jì)定額勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類定員定額標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容定員標(biāo)準(zhǔn)的形式定員定額標(biāo)準(zhǔn)的修訂企業(yè)人員供給分析〔3〕人力資源信息庫技能清單行為狀態(tài)技能狀態(tài)提升評價最近個人評價管理能力清單管理幅度范圍管理總預(yù)算下屬職責(zé)管理對象類型受到的管理培訓(xùn)當(dāng)前的業(yè)績管理管理人員接替模型企業(yè)外部人力資源供給〔3〕影響因素人口政策和人口現(xiàn)狀勞動力市場開展情況社會就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好企業(yè)人員需求分析需求預(yù)測的解釋變量1、企業(yè)的業(yè)務(wù)量或者產(chǎn)量2、預(yù)期的流動率3、提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量對人力需求的影響4、生產(chǎn)技術(shù)或管理方式的影響5、企業(yè)財(cái)務(wù)能力的影響需求預(yù)測方法〔4〕集體預(yù)測方法：德爾菲預(yù)測技術(shù)回歸分析方法勞動定額方法換算比率方法勞動定額法換算比率方法企業(yè)人員供需平衡分析〔3〕供需平衡供不應(yīng)求延長工作時間提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，使用機(jī)器代替人供大于求合并機(jī)構(gòu)制定培訓(xùn)方案：輪訓(xùn)，使得一局部員工始終在接受培訓(xùn)開辦第三產(chǎn)業(yè)減少工作時間，降低工資企業(yè)人員方案的制定方案的前提供給分析需求分析供求平衡分析工作崗位分析的根本方法：任務(wù)、主要內(nèi)容崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容：擴(kuò)大工作范圍、工作滿負(fù)荷、勞動環(huán)境的優(yōu)化崗位設(shè)置的根本原那么：崗位工作設(shè)計(jì)的根本方法相關(guān)知識人力資源規(guī)劃的概念、內(nèi)容、企業(yè)勞動組織、工作崗位分析的概念和內(nèi)容、勞動定員管理、勞動定額管理、勞動定額的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給分析企業(yè)外部人力資源供給分析集體預(yù)測方法回歸分析方法勞動定額法轉(zhuǎn)化比率法計(jì)算機(jī)模擬法供求平衡供不應(yīng)求供過于求企業(yè)管理制度和費(fèi)用預(yù)算企業(yè)人力資源制度的制定人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行企業(yè)人力資源制度的制定管理制度類型企業(yè)基本制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范個人行為規(guī)范管理制度制定制度的要求從實(shí)際出發(fā)根據(jù)需要制定法律和道德系統(tǒng)和配套合情合理先進(jìn)性制度標(biāo)準(zhǔn)化管理〔5〕以制度標(biāo)準(zhǔn)為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，叫做“制度化管理〞，由德國的馬克思·韋伯提出，也叫做“理想的行政組織體系〞主要特征：勞動分工為根底，明確崗位的責(zé)權(quán)利按照職級，形成指揮鏈通過標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書來配置人員所有權(quán)和管理權(quán)別離實(shí)施管理的三個特點(diǎn)：因事設(shè)人、授權(quán)、權(quán)利監(jiān)督制度化的優(yōu)勢個人與權(quán)力相別離理性化適合大型組織的需要管理費(fèi)用預(yù)算編制和執(zhí)行〔4〕編制費(fèi)用的根本依據(jù)工資指導(dǎo)線、消費(fèi)者物價指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保險等編制程序和要求工資工程：最低工資標(biāo)準(zhǔn)、物價指數(shù)、工資指導(dǎo)線編制程序企業(yè)管理費(fèi)用工程構(gòu)成〔3〕工資工程保險福利其他工程：非獎勵性基金編制費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算局部總結(jié)企業(yè)人力資源管理制度和費(fèi)用預(yù)算管理制度的制定管理費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行人力資源管理制度標(biāo)準(zhǔn)的類型：企業(yè)根本制度、管理制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、個人行為標(biāo)準(zhǔn)制定人力資源管理制度的根本要求：相關(guān)知識制度化標(biāo)準(zhǔn)化管理人力資源費(fèi)用預(yù)算的程序和方法編制人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算相關(guān)知識人力資源管理費(fèi)用的工程構(gòu)成本次培訓(xùn)總結(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整企業(yè)人員方案的制定企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠開展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)10多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的開展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的開展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)開展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為劇烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果說明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，員工對自己的職業(yè)開展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽〞的想法。