課后習(xí)題是為了協(xié)助同窗們帶著復(fù)習(xí)書上的內(nèi)容第一章核心術(shù)語1.供應(yīng)鏈（supplychain):供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心公司，通過對工作流、信息流、物料流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從采購原材料開始，制成中間半產(chǎn)品以及最后產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直至最后顧客連成一種整體的功效網(wǎng)鏈構(gòu)造。2.供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement):供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達(dá)成最優(yōu)化，以最少的成本，通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈組員的業(yè)務(wù)流程，讓供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最后顧客的全部過程，涉及工作流、物料流、資金流和信息流等均能高效率地運作，把適宜的產(chǎn)品以合理的價格，及時、精確地送到消費者手上。3.縱向一體化(verticalintegration):指公司向其投入品產(chǎn)業(yè)或以其產(chǎn)品作為投入品的產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。公司出于對制造資源的占有規(guī)定和生產(chǎn)過程直接的需要,傳統(tǒng)上常采用的方略是,或擴(kuò)大本身規(guī)?；騾⒐傻焦?yīng)商公司,與為其提供原材料、半成品或零部件的公司是一種全部關(guān)系。4.橫向一體化(horizontalintegration):是指公司通過供應(yīng)商和客戶建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而獲得過去只有在縱向一體化下才干獲得的緊密協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)勢，使本身能夠著力培養(yǎng)核心競爭力。5.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略（supplychainmanagement):是指公司為了實現(xiàn)快速響應(yīng)顧客需求的目的，從外部而言，公司通過與供應(yīng)商、制造商、商分銷商等之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間進(jìn)行有效地信息共享和交流；從內(nèi)部來講，公司各項工作之間的有效集成與運作，確保公司資金流、物流、信息流的暢通流動，最后能夠從整體上提高公司的效率。6.供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與協(xié)作（Supplychaincoordinationandcollaboration）：為了使信息流、資金流和物流在供應(yīng)鏈組員公司之間和公司內(nèi)部順暢地流動，從而達(dá)成減少成本、縮短交貨期、提高顧客滿意度、改善供應(yīng)鏈績效的目的，就必須有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各個組員公司之間的各項行為和活動，使供應(yīng)鏈作為一種整體來運行。思考與練習(xí)7.供應(yīng)鏈的構(gòu)造特性？供應(yīng)鏈由全部加盟的節(jié)點構(gòu)成，其中有一種核心公司，其它節(jié)點公司在核心公司的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流、或/和服物流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不停增值。8.何謂供應(yīng)鏈管理？（見上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別與聯(lián)系？區(qū)別：（1）：供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中全部合作公司當(dāng)作一種整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流從供應(yīng)商到最后顧客的采購、制造、分銷、零售等職能過程。：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。“供應(yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點公司之間事實上共享的一種概念（任何兩個節(jié)點公司之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一種有重要戰(zhàn)略意義的概念，由于它影響或者決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。供應(yīng)鏈管理的核心之處是采用集成的思想和辦法，而不是單個公司的各自為政或者是簡樸的業(yè)務(wù)銜接。供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是，通過與合作公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系去實現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同實現(xiàn)公司之間的往來。聯(lián)系：傳統(tǒng)管理即縱向一體化模式在傳統(tǒng)市場競爭環(huán)境中有其存在的合理性，然而在高科技快速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不停變化的今天，已逐步顯示出其無法快速、敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會的弊端。因此，越來越多的公司開始對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或改造，把原來由公司自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充足運用外部資源，與這些公司形成了一種水平關(guān)系，“橫向一體化”即供應(yīng)鏈管理。9.供應(yīng)鏈管理的核心在于實現(xiàn)公司內(nèi)部及公司之間的資源集成。分析互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中的重要地位？（1）從管理難度的角度，現(xiàn)在的CRM、ERP等系統(tǒng)讓管理變得更加容易，特別是對于某些全球性公司或者跨區(qū)域的公司。（2）從效率的角度，通過IT系統(tǒng)，從客戶需求到計劃、采購、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈的整個過程都變得更快速、更高效。固然，這也涉及上下游公司與核心公司間的溝通。（3）從成本的角度，由于管理難度、效率的提高，事實上減少了公司的成本。10.論述供應(yīng)鏈管理對我國公司實施電子商務(wù)的重要意義？基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的目的是通過Internet優(yōu)化整個供應(yīng)鏈，即運用Internet完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)伙伴實時進(jìn)行合作和重要計劃信息的交流。在優(yōu)化的供應(yīng)鏈中，客戶能夠分享多種預(yù)測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃。外部采購合作伙伴能共享某些可運用資源和生產(chǎn)進(jìn)程信息，供應(yīng)商能夠理解公司的原料需求并參加投標(biāo)。公司能夠從全局范疇理解業(yè)務(wù)運作狀況，供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)節(jié)設(shè)計自己的供應(yīng)鏈。對供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計劃的控制。（1）供應(yīng)鏈管理能提高公司間的合作效率；（2）供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度。11.簡述公司實施供應(yīng)鏈管理的原則和環(huán)節(jié)，并以制造型公司為例，分析我國公司的傳統(tǒng)制造模式如何實現(xiàn)再造？⑴原則：①根據(jù)所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。②根據(jù)客戶需求和公司可獲利狀況，設(shè)計公司的后勤網(wǎng)絡(luò)。③傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以及時發(fā)出需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)節(jié)計劃。④時間延遲。市場需求激烈波動，距離客戶接受最后產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求，需求量預(yù)測越不精確，因此公司不得不維持較大的中間庫存。⑤與供應(yīng)商建立雙贏的合作方略。與供應(yīng)商互相協(xié)作能夠減少整個供應(yīng)鏈的成本，公司將會獲得更大的收益，并且這種收益是長久的。⑥在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。解決日常事物和電子商務(wù)，然后支持多層次的決策信息，最后應(yīng)當(dāng)根據(jù)大部分來自公司之外的信息進(jìn)行前瞻性方略分析。⑦建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則。供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)建立在整個供應(yīng)鏈商，而不僅僅是局部的個別公司的激勵原則，供應(yīng)鏈的最后驗收原則時客戶的滿意程度。⑵環(huán)節(jié)：①將公司的業(yè)務(wù)目的同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的明顯弱點，通過改善，快速提高公司的競爭力。②同核心客戶和供應(yīng)商一起探討、衡量全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目的。③制訂從現(xiàn)實過渡到抱負(fù)供應(yīng)鏈目的的行動計劃，同時衡量公司實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。④根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾對應(yīng)的資源。⑶我國許多制造公司擁有從鍛造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝到運輸?shù)纫徽自O(shè)備設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)。但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長久計劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，而加工體系則相稱龐大。產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”?！把男汀惫具m合于計劃經(jīng)濟(jì)體制，而在市場環(huán)境下無法對顧客需求作出快速響應(yīng)，而要達(dá)成這一目的，僅靠一種公司所擁有的資源是不夠的。在中狀況下，公司需要將資源延伸到公司以外的其它地方，例如參股到供應(yīng)商公司，借助其它公司的資源達(dá)成快速響應(yīng)市場需求的目的?！驹僭欤?．生產(chǎn)組織方面，“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)2．生產(chǎn)管理手段上，由手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C(jī)管理。3．生產(chǎn)方式上，以精益求精生產(chǎn)的規(guī)定組織生產(chǎn)。?4．品種構(gòu)造方面，由少品種、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量、個性化生產(chǎn)。5．生產(chǎn)管理制度方面，做到制度化、程序化和原則化。】12.為了實現(xiàn)對消費者需求快速、有效地響應(yīng)，你認(rèn)為供應(yīng)鏈上各組員之間應(yīng)建立一種如何的關(guān)系？簡述這種關(guān)系的內(nèi)涵？⑴各組員之間建立有效的戰(zhàn)略合作關(guān)系，達(dá)成信息共享，能有效的縮短各組織間的物流過程。⑵內(nèi)涵:相似點：都要有供應(yīng)鏈公司間的良好合作關(guān)系與相似的支持技術(shù)。不同點：有效顧客響應(yīng)側(cè)重于減少成本，而快速響應(yīng)則側(cè)重于縮短時間。13.實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有哪些方略可選用？請作具體闡明。準(zhǔn)時化采購、快速響應(yīng)、有效顧客響應(yīng)、IT應(yīng)用、延遲技術(shù)。有效顧客響應(yīng)：重要是1992年后，在美國食品業(yè)興起的一種供應(yīng)鏈方略。重要觀點是：不?？斓凸?yīng)鏈的成本，通過公司間的親密合作而給顧客更大的利益與更有效的響應(yīng)。快速響應(yīng)：美國紡織與服裝行業(yè)在20世紀(jì)80年代后來發(fā)展起來的。重要觀點是：最大程度地減少從原材料到最后銷售的運行時間與庫存數(shù)量，以提高對顧客的響應(yīng)速度。延遲技術(shù)：是為了響應(yīng)顧客需求、提高產(chǎn)品設(shè)計與制造的柔性而實施的一種方略。最早用于市場營銷，后開逐步用于物流管理。根本思想：使產(chǎn)品最后定型的位置與時間盡量地靠近顧客方便使產(chǎn)品顧客化?；萜展揪统晒Φ剡\用了延遲化方略生產(chǎn)與銷售打印機(jī)?！就苿邮?、拉動式運作方式制造商推動的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高顧客拉動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換快速、緩沖庫存量低、快速反映】14.ECR供應(yīng)系統(tǒng)是如何發(fā)展起來的？它為什么會有優(yōu)勢？實施中要注意哪些問題？ECR供應(yīng)系統(tǒng)即有效顧客響應(yīng)是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種SCM方略，ECR是隨著零售公司的發(fā)展壯大、競爭的不停激烈，消費者權(quán)利增大和信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展起來的由于他有一下三個特點：①ECR系統(tǒng)建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。⑵ECR系統(tǒng)重視采用新的技術(shù)新辦法。③ECR系統(tǒng)實現(xiàn)了非文書化。（3）①應(yīng)聯(lián)合整個供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效。②以較低的成本使業(yè)務(wù)流程自動化，以減少供應(yīng)鏈的成本和時間。15.你是如何理解一體化管理原理的？橫向一體化：運用公司外部資源快速響應(yīng)市場需求，本公司只抓自己核心競爭力的業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴公司?？v向一體化：公司出于對制造資源的占有規(guī)定和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的方略是本身投資建廠，或是參股到供應(yīng)商公司，一種產(chǎn)品上所需要的多種零件基本上都是在自己公司內(nèi)部由各個工廠加工出來的，直接控制著各個零部件的生產(chǎn)過程，即“大而全、小而全”的管理模式。案例16.確保供應(yīng)鏈上的全部過程均能高效率地操作，把適宜的產(chǎn)品以適宜的價格，及時、精確地送到消費者手上，使公司能進(jìn)入新市場，開發(fā)新產(chǎn)品和新分銷渠道，改善售后服務(wù)水平，提高客戶滿意程度，減少物流成本，提高工作效率。具體體現(xiàn)在：⑴實現(xiàn)信息的共享，增進(jìn)物資暢通；⑵發(fā)明競爭的時間和空間優(yōu)勢；⑶實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購；⑷大幅度縮短了訂貨的提前期；⑸適應(yīng)外部環(huán)境的變化，增強(qiáng)公司的競爭力；⑹實現(xiàn)精益生產(chǎn)。17.（1）各節(jié)點（供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專賣店）通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作以資金流，物流和服務(wù)流作為媒介，在需求信息的驅(qū)動下，實現(xiàn)風(fēng)神供應(yīng)鏈中全部公司得以有效地起來，形成一體化的供應(yīng)鏈。（2）風(fēng)神供應(yīng)鏈中的制造商及時理解市場動態(tài)，供應(yīng)商生產(chǎn)靈活，物流公司提供準(zhǔn)時物流服務(wù)，分銷商能及時進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而消除了流通中斷，實現(xiàn)精益生產(chǎn)。（3）通過VMI的管理方式，運用供應(yīng)鏈集成化管理和“雙贏”思想，由供應(yīng)商代理客戶形式庫存管理的開口合同或者閉口合同，在每月初告訴供應(yīng)商每月的要貨計劃，供應(yīng)商根據(jù)要貨計劃安排本身生產(chǎn)，并將產(chǎn)品送達(dá)風(fēng)神公司的中間倉庫，風(fēng)神公司的裝配廠只需按照生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時到中間倉庫提取產(chǎn)品。由供應(yīng)商掌握風(fēng)神公司的庫存信息，并進(jìn)行補(bǔ)貨，實現(xiàn)了準(zhǔn)時供貨，節(jié)省了庫存成本。第二章核心術(shù)語1.供應(yīng)鏈構(gòu)造：供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)鏈構(gòu)造，由圍繞核心公司的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客、顧客的顧客構(gòu)成，是一種典型的復(fù)雜系統(tǒng)。每一種公司都是供應(yīng)鏈上的一種節(jié)點，節(jié)點公司和節(jié)點公司之間是一種需求與供應(yīng)供應(yīng)關(guān)系。2.供應(yīng)鏈類型：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈；平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈；效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈；敏捷性供應(yīng)鏈。3.效率型供應(yīng)鏈（efficientsupplychain）：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功效，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完畢在供應(yīng)鏈中的運輸、配送等活動。4.響應(yīng)型供應(yīng)鏈：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功效，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反映等。5.“推動-拉動”相結(jié)合的供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈面對市場一端重要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速客戶的需求，因此是拉動式的。而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多的是以預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)和供應(yīng)，因此是推動式的。6.集成化供應(yīng)鏈管理（IntegratedSupplyChainManagement）：通過信息、制造和當(dāng)代管理技術(shù)，將公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運行，通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與公司外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)成全局動態(tài)最優(yōu)目的，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的規(guī)定。7.供應(yīng)鏈運行機(jī)制：（Supplychainoperationmechanism）供應(yīng)鏈運行機(jī)制是指供應(yīng)鏈生存和發(fā)展的內(nèi)在技能及其運行方式，是引導(dǎo)和制約全部“節(jié)點”公司各項活動的基本準(zhǔn)則及對應(yīng)的制度，是供應(yīng)鏈內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間本質(zhì)的內(nèi)在的互有關(guān)聯(lián)、互相制約的工作方式的總和。涉及合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵機(jī)制、自律機(jī)制、風(fēng)險機(jī)制和信任機(jī)制。8.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略（Supplychainmanagementstrategy）：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略解釋要從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實施戰(zhàn)略的指定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的簡歷問題等。思考與練習(xí)9.供應(yīng)鏈的類型？舉例闡明？（例子29頁海爾物流）（1）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈；（2）平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈；（3）效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈；（4）敏捷性供應(yīng)鏈。10.如何理解響應(yīng)型和效率型供應(yīng)鏈之間的區(qū)別？在現(xiàn)在市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯的狀況下，哪種供應(yīng)鏈含有更大的適應(yīng)性？請論述你的觀點？比較項目效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈重要目的需求的可預(yù)測性最低成本的有效需求快速響應(yīng)不可預(yù)測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的降價損失制造過程的重點維持高平均運用率消除多出的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報，使通過供應(yīng)鏈上的庫存最小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存提前期在不增加成本的前提下縮短前期采用主動方法縮短提前期選擇供應(yīng)商的辦法選擇的重點是根據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點是根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略績效最大，成本最小使用模塊化設(shè)計和延遲制造技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品差別化效率型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功效，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品，并完畢在供應(yīng)鏈中的運輸、配送等活動；而響應(yīng)型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功效，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求的市場，對未知的需求作出快速反映?；诋a(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計方略：效應(yīng)型供應(yīng)鏈流程合用于功效性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程合用于創(chuàng)新性產(chǎn)品，隨著市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。11.供應(yīng)鏈公司合作可能會產(chǎn)生哪些風(fēng)險，公司應(yīng)當(dāng)采用哪些防備方法？風(fēng)險：（1）外生風(fēng)險：法律風(fēng)險、政治政策風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、意外災(zāi)禍風(fēng)險；（2）內(nèi)部環(huán)境：道德風(fēng)險、信息傳遞風(fēng)險（信息扭曲）、個體理性、物流運作風(fēng)險、文化差別產(chǎn)生的風(fēng)險。方法：（1）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；加強(qiáng)信息交流與共享，優(yōu)化決策過程；加強(qiáng)對供應(yīng)鏈公司的激勵和文化建設(shè)；柔性化設(shè)計；風(fēng)險的日常管理建立一整套預(yù)警評價指標(biāo)體系；建立應(yīng)急解決機(jī)制。12.討論在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下擴(kuò)展公司如何實現(xiàn)公司與公司之間的共贏目的？擴(kuò)展公司合作的目的：1）縮短物料加工、信息解決、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。2）提高對產(chǎn)品上市時間的規(guī)定，開展基于時間的競爭。3）采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴(kuò)展公司的特性：1）核心公司集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心公司和供應(yīng)商的競爭能力，增強(qiáng)互相之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。2）擴(kuò)展公司的核心公司與供應(yīng)商和客戶建立一種長久、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。3）為了實現(xiàn)供應(yīng)商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展公司采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。供應(yīng)鏈管理變化了公司的競爭方式，將公司之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，特別是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，強(qiáng)調(diào)核心公司通過和供應(yīng)鏈中上下游公司之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個公司都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)成共贏的效果，擴(kuò)展公司的出現(xiàn)使公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。要界定好各個公司間的接口界面，如果是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上優(yōu)化那么涉及到如何調(diào)節(jié)各公司職能；如果是組建或整合那么涉及到如何根據(jù)目的設(shè)計各公司的入選原則。激勵上述各結(jié)點公司充足發(fā)揮各自優(yōu)勢的同時，適宜引入競爭，能夠考慮將20%的業(yè)務(wù)與各結(jié)點公司的競爭公司（備份公司）合作。對于各結(jié)點的重要合作伙伴，規(guī)定其對下游提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)及其價格的同時，應(yīng)予以長久的保障，猶如等條件下優(yōu)先保障供應(yīng)鏈內(nèi)公司的利益，市場環(huán)境惡化時共同應(yīng)對風(fēng)險。13.擴(kuò)展公司含有哪些特性？（見第12題）14.實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理要解決哪些問題？如何分環(huán)節(jié)地實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理？問題：（1）供應(yīng)鏈的成本過高（2）庫存水平過高（3）部門之間的沖突（4）原有目的不適應(yīng)規(guī)定（5）產(chǎn)品生命周期變短（6）外部競爭加?。?）經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不擬定性增加（8）價格和匯率的影響（9）顧客的多樣化需求環(huán)節(jié)：匹配內(nèi)部構(gòu)造和供應(yīng)鏈構(gòu)造；從縱向一維空間思維方式向縱橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；建立公司間的優(yōu)勢互補(bǔ)合作關(guān)系；建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)；消除部門障礙，實施協(xié)調(diào)工作和并行化運作；建立風(fēng)險分擔(dān)和利益共享的合作機(jī)制。15.如何理解業(yè)務(wù)外包思想？舉例闡明可采用哪些方式來實現(xiàn)業(yè)務(wù)外包、業(yè)務(wù)外包（Outsourcing），也稱資源外包、資源外置，它是指公司整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)成減少成本、提高效率、充足發(fā)揮本身核心競爭力和增強(qiáng)公司對環(huán)境的快速應(yīng)變能力的一種管理模式。公司為了獲得比單純運用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作公司完畢。它是近幾年發(fā)展起來的一種新的經(jīng)營方略，即公司把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機(jī)構(gòu)。其實質(zhì)是公司重新定位，重新配備公司的多種資源，將資源集中于最能反映公司相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮公司自已獨特的、難以被其它公司模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自已竟?fàn)巸?yōu)勢，獲得使公司持續(xù)發(fā)展的能力。業(yè)務(wù)外包因能增進(jìn)公司集中有限的資源和能力，專注于本身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)立和保持長久竟?fàn)巸?yōu)勢，并能達(dá)成減少成本，確保質(zhì)量的目的，因此在市場竟?fàn)幹腥找媸艿焦静毮?。業(yè)務(wù)外包的方式重要有四種：1、臨時服務(wù)和臨時工；2、子網(wǎng)；3、與競爭者合作；4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包?，F(xiàn)舉圖書館業(yè)務(wù)外包為例：1、采訪業(yè)務(wù)外包。采訪業(yè)務(wù)外包重要有兩種模式，一種是綱目訂購，它事實上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據(jù)圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范疇（如：專業(yè)范疇、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經(jīng)費預(yù)算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式能夠節(jié)省采訪人員選書的時間，也能確保所購圖書含有針對性。另一種辦法是由圖書館采訪人員根據(jù)征訂書目進(jìn)行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區(qū)采編中心和圖書公司不停涌現(xiàn)，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，圖書供應(yīng)商要能發(fā)展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟?fàn)幗o圖書館帶來了更多的優(yōu)惠和附加服務(wù)，其中涉及書目數(shù)據(jù)的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼和書標(biāo)等手工解決過程，從而達(dá)成減少成本、減少人員，并獲得一定經(jīng)濟(jì)效益的目的。2、編目外包。編目外包是國外圖書館業(yè)務(wù)外包中應(yīng)用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業(yè)務(wù)部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質(zhì)量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務(wù)商。隨著機(jī)器的迅猛發(fā)展，全國聯(lián)合編目中心、CALLS、地區(qū)采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，首先能夠減少編目人員的負(fù)擔(dān)，加緊解決的速度，在不減少質(zhì)量的前提下節(jié)省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負(fù)荷不均、專業(yè)人員局限性等問題，另首先，能夠減少重復(fù)勞動，在一定范疇內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一編目，圖書館書目數(shù)據(jù)達(dá)成規(guī)范化和原則化。3、書目數(shù)據(jù)庫建設(shè)。數(shù)據(jù)庫建設(shè)是圖書館自動化工作的重要構(gòu)成部分，也是圖書館在自動化建設(shè)進(jìn)程中最繁重的一項業(yè)務(wù)，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，諸多圖書館都將此業(yè)務(wù)外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數(shù)據(jù)庫建設(shè)外包，涉及根據(jù)卡片上的信息進(jìn)行業(yè)務(wù)外包和到現(xiàn)場根據(jù)文獻(xiàn)實體上的信息進(jìn)行業(yè)務(wù)外包兩種形式。前一種辦法簡便、經(jīng)濟(jì)，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數(shù)據(jù)不能達(dá)成精確、全方面的效果。后一種辦法是較為徹底的做法，雙方通過訂立合約，由承包方派員進(jìn)駐圖書館，按館藏文獻(xiàn)建庫，同時還按照現(xiàn)在的原則全方面重新加工。4、自動化業(yè)務(wù)外包。自動化業(yè)務(wù)外包是指在共同訂立的外包合同或合同的基礎(chǔ)上，采用系統(tǒng)移植或委托專業(yè)廠商設(shè)計和開發(fā)，服務(wù)提供商直接向圖書館提供整套的應(yīng)用方案，涉及咨詢、軟件系統(tǒng)、實施、運行中的維護(hù)、軟件的升級、高質(zhì)量的技術(shù)支持等。由于大多數(shù)圖書館缺少計算機(jī)專業(yè)技術(shù)人員，加上隨著信息技術(shù)的發(fā)展，硬件和軟件在不停升級，如果有關(guān)的圖書館管理系統(tǒng)以及應(yīng)用軟件由圖書館自行開發(fā)，則圖書館要投入大量的開發(fā)費用和人員培訓(xùn)費用，通過服務(wù)外包，不僅能夠節(jié)省時間和費用支出，還能夠直接享有服務(wù)提供商提供強(qiáng)徑的在線支持、網(wǎng)上維護(hù)和更新升級的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。16.為什么說供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略對于整個供應(yīng)鏈管理來說十分重要的？如何實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理？重要：（1）是對當(dāng)代流通方式的創(chuàng)新；二)是加速當(dāng)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展者；三)變化當(dāng)代社會競爭的方式；四)造成公司機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈的重構(gòu)；五)增進(jìn)當(dāng)代信息技術(shù)的應(yīng)用。實施：(1）提高對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識；(2）對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合；(3）加速推廣當(dāng)代信息技術(shù)的應(yīng)用。17.推動式和拉動式供應(yīng)鏈運作方式是供應(yīng)鏈的兩種不同的運作方式，舉例論述兩者之間的區(qū)別。（1）.推動式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵墓?，根?jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存狀況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)。在這種運作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點比較松散，追求減少物理功效成本，屬賣方市場下供應(yīng)鏈的一種體現(xiàn)。由于不理解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反映遲鈍。合用于某些消費變化不大的較穩(wěn)定的市場，技術(shù)革新不會太快的市場，例如工程機(jī)械、重工等。核心的就是制造技術(shù)和質(zhì)量控制，以及穩(wěn)定的渠道。（2）.拉動式供應(yīng)鏈?zhǔn)钦麄€供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最后的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動的。生產(chǎn)是根據(jù)實際顧客需求而不是預(yù)測需求進(jìn)行協(xié)調(diào)的。在拉動式供應(yīng)鏈模式中，需求不擬定性很高，周期較短，重要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配備。整個供應(yīng)鏈要規(guī)定集成度較高，信息交換快速，能夠根據(jù)最后顧客的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。合用于革新變化較快的消費市場，以客戶需求為導(dǎo)向，例如3C電子消費品市場、服裝等。核心就是針對市場的產(chǎn)品研發(fā)能力、銷售能力及對應(yīng)的材料開發(fā)、材料供應(yīng)能力，然后是銷售渠道。A推動式運作機(jī)制：制造商：預(yù)測驅(qū)動主生產(chǎn)計劃（MPS）面對分銷中心的補(bǔ)貨（設(shè)立安全庫存水平）零售商：訂貨點（根據(jù)倉庫庫存水平和歷史預(yù)測數(shù)據(jù)決定）交易、促銷、提前采購預(yù)測驅(qū)動：訂貨點、促銷、手工解決有關(guān)信息B拉動式運作機(jī)制：（1）零售商：POS數(shù)據(jù)收集經(jīng)常性庫存水平檢測運用EDI實現(xiàn)自動補(bǔ)貨服務(wù)分銷中心：自動補(bǔ)貨、運輸、交叉轉(zhuǎn)運、EDI服務(wù)制造商：預(yù)測驅(qū)動、縮短生產(chǎn)周期、先進(jìn)運輸告知和EDI系統(tǒng)條形碼和通用產(chǎn)品代碼18.如何看待和理解供應(yīng)鏈的幾個運作機(jī)制的？有四種運行機(jī)制：①合作機(jī)制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和公司內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級別的公司集成模式。②決策機(jī)制：由于供應(yīng)鏈公司決策信息不再僅限于一種公司內(nèi)部，而是處在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不停進(jìn)行信息的交換和共享，達(dá)成供應(yīng)鏈公司同時化、集成化計劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。③激勵機(jī)制：供應(yīng)鏈管理和其它的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立健全業(yè)績評價和激勵機(jī)制，使我們懂得供應(yīng)鏈思想的哪些方面、多大程度上予以公司改善和提高，以推動公司管理工作不停完善和提高，成為公司管理者樂于接受和實踐的新型管理模式。④自律機(jī)制：規(guī)定供應(yīng)鏈公司向行業(yè)的的領(lǐng)頭公司或是含有競爭力的競爭對手看齊，不停對產(chǎn)品服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進(jìn)行評價，并不停地改善，使公司能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。案例19.ZARA以品牌運作和響應(yīng)為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？（1）ZARA的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌互相依存；（2）對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視；（3）高效的信息傳遞；（4）成功的模式能夠?qū)W習(xí)但無法復(fù)制。第三章一、核心術(shù)語1.供應(yīng)鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象（bullwhipeffect）：稱為“長鞭效應(yīng)”，是對需求信息在供應(yīng)鏈傳遞中被扭曲的現(xiàn)象的一種形象描述?；竞x：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點公司只根據(jù)來自其相鄰的下級公司的需求信息作出生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量逐級放大，達(dá)成源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。2”曲棍求棒球”現(xiàn)象（hockeystickeffect）：即在某一種固定的周期內(nèi)，前期銷量很低，到期末銷量會有一種突發(fā)性的增加，并且這種現(xiàn)象在公司生產(chǎn)和經(jīng)營活動中會周而復(fù)始地出現(xiàn)，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。3.雙重邊際效應(yīng)（doublemarginalization）：雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、下游公司為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中擬定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。4.供應(yīng)鏈合作伙伴激勵:當(dāng)出現(xiàn)“雙重邊際效應(yīng)”時，通過在供應(yīng)鏈公司間建立激勵機(jī)制，以確保組員公司間形成更緊密的戰(zhàn)略伙伴式的聯(lián)盟，使合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險、共享收益，公司利益與供應(yīng)鏈對的整體目的協(xié)調(diào)一致，從而提高供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。5.供應(yīng)契約（supplycontracts）:指通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機(jī)會主義行為，增進(jìn)公司之間的緊密合作，確保有效完畢雙方的訂單交付，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客滿意度，減少供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一種組員公司的績效。6.回購契約（buy-backcontract):在銷售季末，零售商能夠以一定的價格把未售出的產(chǎn)品全部退還給供應(yīng)商。7.收入共享契約（revenuesharingcontract）:供應(yīng)商擁有貨品的全部權(quán)，決定批發(fā)價格，而收入共享的比例則由零售商決定。8.數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）:交易雙方擬定契約，規(guī)定每一期內(nèi)零售商訂貨量的波動比率。9.帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（flexibilityquantitycontractwithoption）:零售商承諾在將來各期購置一定數(shù)量的產(chǎn)品，同時還向供應(yīng)商購置了一種期權(quán)。二、思考與練習(xí)10.供應(yīng)鏈運作中部協(xié)調(diào)現(xiàn)象1）需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應(yīng)，當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點公司只根據(jù)來自其相領(lǐng)的下游公司的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象達(dá)成源頭供應(yīng)鏈時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。

2）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會有一種突發(fā)性的增加，并且在持續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。

3）雙重邊際效應(yīng)：是指供應(yīng)鏈上、下游公司為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中擬定的產(chǎn)品價格高于其產(chǎn)生邊際成本的現(xiàn)象。公司個體利益最大化的目的與整體效益最大化的目的不一致，是其因素所在。11.市場競爭激烈、顧客化需求日益明顯的狀況下，供應(yīng)鏈公司運作協(xié)調(diào)地好處？高效的供應(yīng)鏈設(shè)計、供應(yīng)組員之間的信息分享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)會使庫存水平減少、運輸作業(yè)更為有效，并改善訂單實現(xiàn)率及其它某些核心的業(yè)務(wù)功效。最大優(yōu)勢就是信息流和物流同時化。組員之間能達(dá)成一致目的；供應(yīng)鏈與外部環(huán)境之間、供應(yīng)鏈內(nèi)部之間信息能夠?qū)ΨQ；提高營運管理水平，縮短提前期；提高供應(yīng)能力的透明度；建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?！伴L鞭效應(yīng)”的因素有哪些?如何緩和因素：引發(fā)“長鞭效應(yīng)”的重要因素有兩種，一種是觸發(fā)因素，它是整個供應(yīng)鏈波動的源頭，另一種是加劇因素，它將波動進(jìn)行放大和擴(kuò)展：前者重要涉及終端市場波動、多樣化的需求等，后者重要涉及失敗的預(yù)測、限制性訂貨條件、促銷行為、MRP的僵化運算、非限制性訂貨條件、經(jīng)濟(jì)訂貨批量、銷售波動、計劃失誤等因素。【因素：（1）需求預(yù)測修正（2）產(chǎn)品定價方略造成訂單規(guī)模的變動性（3）分?jǐn)傆嗀洺杀荆?）補(bǔ)貨供應(yīng)期延長（5）短缺博弈】辦法：1.提高供應(yīng)鏈公司對需求信息的共享性；2.科學(xué)擬定定價方略；3.提高運行管理水平，縮短提前期；4.提高供應(yīng)能力的透明度；5.建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。13.“曲棍球棒”因素，辦法？因素：這種現(xiàn)象的因素，應(yīng)當(dāng)說還是在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，大部分消費者并不會由于月末增加消費（周末可能對消費者消費有影響）。造成這種現(xiàn)象的重要因素就是考核：普通按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最后目的；有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)立和計算的，如某快速消費品公司的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完畢的比率，他們的訂單信息本身并無時間規(guī)定，只要在當(dāng)月完畢即可，因此到月末總是疲于奔命忙訂單。尚有某些業(yè)務(wù)運作因素：例如財務(wù)的關(guān)賬，實施ERP之后，財務(wù)按月報告財務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，造成業(yè)務(wù)部門在關(guān)賬前趕著解決業(yè)務(wù)；庫存盤點也可能是這個現(xiàn)象的一種因素?！疽蛩兀海?）公司對銷售人員的周期性考核及激勵政策（2）公司普遍采用總量折扣的價格政策（3）基于總量折扣的價格政策使得經(jīng)銷商的訂貨量被積壓】

辦法：（1）采用總量折扣和定時對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合的方式；（2）適宜減少返利率；（3）對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核；（4）與經(jīng)銷商共享信息和改善預(yù)測辦法；（5）公司根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案。14.如何理解雙重邊際效應(yīng)問題?雙重邊際效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上、下游公司為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中擬定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。如果下游公司的定價過高，必然會造成市場需求的萎縮，造成供應(yīng)鏈總體收益下降。公司個體利益最大化的目的與整體利益的最大化的目的不一致，是造成“雙重邊際效益”的根本因素。隨著信息技術(shù)的廣泛運用，客戶的需求也多樣化，以及服務(wù)競爭和基于時間的快速響應(yīng)競爭日益激烈，造成公司之間的依存度不停增強(qiáng)。

由于供應(yīng)鏈不同階段組員的目的可能發(fā)生沖突，供應(yīng)鏈中的每個組員在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應(yīng)鏈中其它組員的邊際效益。只要供應(yīng)鏈利益在不同組員之間分派時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進(jìn)而造成每一方獲利減少，就能夠把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應(yīng)鏈組員不合作的成果。15.供應(yīng)契約的本質(zhì)是什么？供應(yīng)契約如何使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運行？（1）供應(yīng)鏈契約的本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)機(jī)制，通過變化供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)構(gòu)造，而使供應(yīng)鏈達(dá)成協(xié)調(diào)運作狀態(tài)。（2）供應(yīng)契約通過調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈的組員關(guān)系來調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈，使分散決策下供應(yīng)鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤進(jìn)可能相等。即使無法實現(xiàn)最佳的調(diào)節(jié)，也可能存在帕累托最優(yōu)解，使得每一方的利潤最少不低于原來的利潤值。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的辦法：1.減少“長鞭效應(yīng)”的影響；2.實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”；3.增強(qiáng)供應(yīng)鏈組員的合作關(guān)系?！驹谄跫s中研究超庫存的退貨問題，就形成了回購契約；在契約中研究供應(yīng)鏈利潤的分派問題，即利潤共享契約；數(shù)量折扣契約中折扣比例的設(shè)計、最低購置數(shù)量契約中最低購置數(shù)量程度的擬定，以及利潤奉獻(xiàn)契約中利潤分享參數(shù)大小的設(shè)定等?！?6.舉幾個供應(yīng)契約的例子?；刭徠跫s、收入共享契約、數(shù)量折扣契約、最小購置數(shù)量契約、數(shù)量柔性契約、帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約、削價契約、備貨契約、質(zhì)量擔(dān)保契約。17.供應(yīng)鏈運作管理的協(xié)調(diào)性和供應(yīng)鏈激勵之間的關(guān)系是什么？如何構(gòu)建供應(yīng)鏈管理中的激勵機(jī)制？（1）不協(xié)調(diào)促使供應(yīng)鏈激勵的產(chǎn)生，供應(yīng)鏈激勵提高運作管理的協(xié)調(diào)性。（2）①價格激勵；②訂單激勵；③商譽(yù)激勵；④信息激勵；⑤裁減激勵；⑥新產(chǎn)品或技術(shù)的開發(fā)；⑦組織激勵。有效實施供應(yīng)契約的基本規(guī)定有哪些?1良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分派條款。2提高供應(yīng)鏈利潤。3供應(yīng)契約易于管理和操作。對供應(yīng)鏈節(jié)點公司起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點公司的行為，增進(jìn)公司之間建立更緊密的合作，使節(jié)點公司通過致力于增大整個供應(yīng)鏈的利潤來增加本身的收益。第四章核心術(shù)語供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)（SupplyChainNetwork）：由與核心公司相連的組員組織構(gòu)成的，這些組織直接或間接與他們的供應(yīng)商或客戶相連，從起始端到消費端。必須分類并擬定哪些組員對公司以及供應(yīng)鏈的成功起著決定作用，方便對它們予以關(guān)注和合理分派資源。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計（SupplyChainDesign）：以顧客需求為中心，運用新的觀念、新的思維、新的手段從更廣泛的四維空間--公司整體角度去勾畫公司藍(lán)圖和服務(wù)體系。供應(yīng)鏈構(gòu)造類型：鏈狀和網(wǎng)狀供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)布局：有原則、辦法、影響因素和優(yōu)化辦法等。供應(yīng)鏈構(gòu)造設(shè)計原則：七大原則（見思考與練習(xí)）供應(yīng)鏈構(gòu)造設(shè)計與優(yōu)化的辦法：三大類：解析辦法、計算機(jī)模擬辦法、啟發(fā)式辦法 基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計辦法（Designmethodofintegratedsupplychainbasedonmultiagent）：它是涵蓋兩個世界的三維集成模式，即實體世界的人-人、組織-組織集成和軟件世界信息集成（橫向集成），以及實體與軟體世界的人—機(jī)集成（縱向集成）。面對供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計（designforsupplychainmanagement）：目的在于設(shè)計產(chǎn)品和工藝以使供應(yīng)鏈有關(guān)的成本和業(yè)務(wù)得到有效的管理。思考與練習(xí)當(dāng)代公司的競爭含有哪些明顯的特性？以當(dāng)代科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)采用當(dāng)代公司制度實現(xiàn)當(dāng)代公司管理含有當(dāng)代公司文化人是公司發(fā)展之本【全部者與經(jīng)營者分離；擁有當(dāng)代技術(shù)；實施當(dāng)代化管理；公司規(guī)模呈擴(kuò)張化趨勢?！咳绾谓缍ü镜暮诵母偁幜εc非核心競爭力之間的區(qū)別？核心競爭力是群體或團(tuán)體中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。公司核心競爭力就是公司長久形成的，蘊涵于公司內(nèi)質(zhì)中的，公司獨具的，支撐公司過去，現(xiàn)在和將來競爭優(yōu)勢，并使公司在競爭環(huán)境中能夠長時間獲得主動的核心能力。根據(jù)其定義與非核心競爭力做出區(qū)別。核心競爭力是公司自己單獨含有的而別的公司不含有或者是極少含有，例如專利技術(shù)等；核心競爭力是公司自己含有而別人難以模仿的，例如可口可樂的配方；核心競爭力是公司自己擁有而別人難以擁有的，例如蘇寧和國美的營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)、品牌等等；核心競爭力是公司自己長久社會關(guān)系形成的，而不是別人擁有的，例如洛克菲勒、GE等公司可覺得美國制造武器而別的不能夠；非核心競爭力是大家較容易做到、普遍的等等。試舉例描述幾個典型的供應(yīng)鏈體系構(gòu)造，并比較分析它們之間的區(qū)別？兩種：鏈狀模型和網(wǎng)狀模型；鏈狀模型只是一種簡樸的靜態(tài)模型，簡化成為供應(yīng)商，制造商，客戶幾個節(jié)點；網(wǎng)狀模型是一種復(fù)雜的動態(tài)模型，涵蓋世界上全部廠家，把說有廠家都看做是其上面的一種節(jié)點并認(rèn)為這些節(jié)點存在者聯(lián)系。這些聯(lián)系有強(qiáng)有弱，并且在不停地變化。如何理解供應(yīng)鏈運作模型的框架？如何根據(jù)這個模型優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作過程？（1）供應(yīng)鏈重要涉及到四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)、流通與終端服務(wù)。各個領(lǐng)域是相輔相成，能夠使單獨供應(yīng)鏈，能夠使閉環(huán)供應(yīng)鏈，也可是開放式供應(yīng)鏈。結(jié)合以上，將完畢一種客戶需要的產(chǎn)品所需要的全部過程結(jié)合到一起，就是供應(yīng)鏈模型架構(gòu)。

如：原材料工廠--產(chǎn)品生產(chǎn)廠的原材料倉儲--生產(chǎn)廠--運輸至客戶端倉儲--流通加工--經(jīng)銷商（或者零售業(yè)或電商）--物流運輸--客戶

以上每個節(jié)點當(dāng)中涉及物流、組織流、信息流和資金流，各個職能部門之間的聯(lián)系等供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計的七條原則是什么？自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則；簡潔性原則；集優(yōu)原則；協(xié)調(diào)性原則；動態(tài)性（不擬定性）原則；創(chuàng)新原則；戰(zhàn)略原則。如何面對產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計？產(chǎn)品的設(shè)計方略與否應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)鏈的設(shè)計方略保持一致？你的觀點？分析市場競爭環(huán)境；總結(jié)分析公司現(xiàn)狀；提出供應(yīng)鏈設(shè)計；建立供應(yīng)鏈設(shè)計目的；分析供應(yīng)鏈的構(gòu)成，提出供應(yīng)鏈構(gòu)成的基本框架；分析和評價供應(yīng)鏈設(shè)計的技術(shù)可能性；設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈；檢查新供應(yīng)鏈。基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計方略（PBSCD）與為供應(yīng)鏈管理設(shè)計產(chǎn)品（DFSCM）的比較：PBSCD:供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心，供應(yīng)鏈的設(shè)計首先要明白顧客對公司產(chǎn)品的需求是什么？產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場原則等都是影響供應(yīng)鏈設(shè)計的重要問題。必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈；DFSCM：目的在于設(shè)計產(chǎn)品與工藝以使供應(yīng)鏈有關(guān)的成本和業(yè)務(wù)能得到有效的管，人們越來越清晰的認(rèn)識到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最后決定于產(chǎn)品的設(shè)計。因此，必須在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的早期就開始同時考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計問題，以獲得最大化的潛在利益。對供應(yīng)鏈的設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)行討論，并選擇一種公司對其供應(yīng)鏈進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)計。環(huán)節(jié)：第一步是分析市場競爭環(huán)境。要“知彼”。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈才有效，為此，必須懂得現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特性是什么。分析市場特性的過程要向賣主、顧客和競爭者進(jìn)行調(diào)查，提出諸如顧客想要什么？、他們在市場中的分量有多大？之類的問題，以確認(rèn)顧客的需求和因賣主、顧客、競爭者產(chǎn)生的壓力。這一環(huán)節(jié)的輸出是每一產(chǎn)品的按重要性排列的市場特性。同時對于市場的不擬定性要有分析和評價。第二步是總結(jié)、分析公司現(xiàn)狀。要“知己”。重要分析公司供需管理的現(xiàn)狀（如果公司已有供應(yīng)鏈管理，則分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀），這一種環(huán)節(jié)的目的不在于評價供應(yīng)鏈設(shè)計方略的重要性和適宜性，而是著重于研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結(jié)公司存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計的阻力等因素。第三步針對存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計項目，分析其必要性。要理解產(chǎn)品，圍繞著供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”兩大核心規(guī)定，提出供應(yīng)鏈設(shè)計的目的，這些目的首先涉及提高服務(wù)水平和減少庫存投資的目的之間的平衡，以及減少成本，保障質(zhì)量，提高效率，提高客戶滿意度等目的。第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計方略提出供應(yīng)鏈設(shè)計的目的。重要目的在于獲得高顧客服務(wù)水平和低庫存投資、低單位成本兩個目的之間的平衡（這兩個目的往往有沖突），同時還應(yīng)涉及下列目的：1）進(jìn)入新市場。2）開發(fā)新產(chǎn)品。3）開發(fā)新分銷渠道。4）改善售后服務(wù)水平。5)提高顧客滿意程度。6)減少成本。7)通過減少庫存提高工作效率等。第五步是分析供應(yīng)鏈的構(gòu)成，提出構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本框架。供應(yīng)鏈中的組員構(gòu)成分析重要涉及制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及顧客的選擇及其定位，以及擬定選擇與評價的原則。分析供應(yīng)鏈節(jié)點的構(gòu)成，提出構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈構(gòu)成涉及產(chǎn)品設(shè)計公司，制造工廠，材料商，外發(fā)廠（如表面解決），物流伙伴，以及擬定選擇和評價的原則涉及質(zhì)量，價格，準(zhǔn)時交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務(wù)，管理水平等指標(biāo)。第六步是分析和評價供應(yīng)鏈設(shè)計的技術(shù)可能性（DFM）。這不僅僅是某種方略或改善技術(shù)的推薦清單，并且也是開發(fā)和實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司的實際狀況為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是一種決策的過程，如果認(rèn)為方案可行，就可進(jìn)行下面的設(shè)計；如果不可行，就要重新進(jìn)行設(shè)計。結(jié)合公司本身和供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設(shè)計公司，外發(fā)廠）資源的狀況進(jìn)行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設(shè)計供應(yīng)鏈，調(diào)節(jié)節(jié)點公司或建議客戶更新產(chǎn)品設(shè)計。第七步是設(shè)計供應(yīng)鏈，重要解決下列問題：（1）供應(yīng)鏈的組員構(gòu)成（供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制）。（2）原材料的來源問題（涉及供應(yīng)商、流量、價格、運輸?shù)葐栴}）。（3）生產(chǎn)設(shè)計（需求預(yù)測、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應(yīng)給哪些分銷中心、價格、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。（4）分銷任務(wù)與能力設(shè)計（產(chǎn)品服務(wù)于那些市場、運輸、價格等問題）。（5）信息管理系統(tǒng)設(shè)計。（6）物流管理系統(tǒng)設(shè)計等。在供應(yīng)鏈設(shè)計中，要廣泛地應(yīng)用到許多工具和技術(shù)，涉及：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設(shè)計軟件等。3PL的選擇與定位，計劃與控制；擬定產(chǎn)品和服務(wù)的計劃，運輸和分派，定價等，設(shè)計過程中需要個節(jié)點公司的參加交流，方便于后來的有效實施。第八步是檢查供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈設(shè)計完畢后來，應(yīng)通過一定的辦法、技術(shù)進(jìn)行測試檢查或試運行，如不行，返回第四步重新進(jìn)行設(shè)計；如果沒有什么問題，就可實施供應(yīng)鏈管理了。第九步實施供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈實施過程中需要核心公司的協(xié)調(diào)，控制和信息系統(tǒng)的支持，使整個供應(yīng)鏈成為一種整體，順榮負(fù)責(zé)從工業(yè)設(shè)計到批量生產(chǎn)，物流等全方位的供應(yīng)鏈控制，協(xié)調(diào)。舉例：數(shù)年以來，公司運用了一種行之有效的計量分析工具---優(yōu)化（optimization），或者叫做運籌規(guī)劃（operationsresearch），來進(jìn)行復(fù)雜的決策。航空公司運用它進(jìn)行航班規(guī)劃，生產(chǎn)型公司運用它進(jìn)行工廠調(diào)度，運輸公司則運用它進(jìn)行先進(jìn)的物流管理。例如，美國華裔運籌學(xué)家于剛研究了當(dāng)民航班機(jī)受到多種干擾之后，航班機(jī)組人員如何才干以最快的時間和最佳的組合來使航班恢復(fù)正常運行。他領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的實時決策支持系統(tǒng)已經(jīng)在美國的聯(lián)合航空公司、大陸航空公司、西北航空公司和西南航空公司運行數(shù)年。在發(fā)生的"911事件"之后，于剛的這個優(yōu)化方案甚至為美國大陸航空公司（ContinentalAirlines）挽回了最少3,000萬美元的損失。但直到近來，公司才開始在IT系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)可用性、采購的專業(yè)技能組合以及跨職能部門合作等方面，達(dá)成相稱的水準(zhǔn)，使得下列復(fù)雜的戰(zhàn)略性采購問題有可能獲得精確量化的答案：●面對眾多供應(yīng)商針對多種產(chǎn)品報出的大相徑庭的投標(biāo)條件，我們應(yīng)如何進(jìn)行評定，方便決定供應(yīng)商的最佳數(shù)量（根據(jù)產(chǎn)品來分析）以及供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)量的合理分派（同樣根據(jù)產(chǎn)品來分析），并同時考慮到我們的盈利目的、供應(yīng)風(fēng)險、風(fēng)險承受度、公司治理的約束以及廣泛的內(nèi)部客戶需求？●我們?nèi)绾螜?quán)衡供應(yīng)商的投標(biāo)價格相對其它的非價格因素的比重，如合同條款、報出的交貨速度以及以往業(yè)績？●什么是最佳的供應(yīng)鏈設(shè)計---供應(yīng)商的數(shù)量和位置，工作的分派（生產(chǎn)或購置），庫存的分布和位置以及我們出售的此種產(chǎn)品的物料流量？在下列的訪談中，針對當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者需要理解哪些有關(guān)優(yōu)化和決策支持技術(shù)的知識，美國知名的IT研究機(jī)構(gòu)---AMR研究公司的研究副總裁米切爾（PierreMitchell）與我們分享了他的真知灼見。如何優(yōu)化采購流程優(yōu)化技術(shù)重要被應(yīng)用于哪些采購問題？優(yōu)化技術(shù)已有數(shù)十載的歷史，在諸多供應(yīng)鏈流程，如生產(chǎn)規(guī)劃、調(diào)度和物流中已成為家常便飯。在采購中，最普遍的應(yīng)用是招投標(biāo)流程優(yōu)化。普通，招投標(biāo)的行為準(zhǔn)則告訴我們："不要讓供應(yīng)商對你的需求施加影響并加以運用，應(yīng)使用全部的非價格因素來考核供應(yīng)商，方便你能在在線招投標(biāo)中使用壓價技巧。"但這一辦法需要對供應(yīng)市場狀況進(jìn)行大量的估算，并經(jīng)常令供應(yīng)商不得不對他們不能以低成本交付的業(yè)務(wù)進(jìn)行投標(biāo)。對于某些復(fù)雜的支出項目，你要讓供應(yīng)商根據(jù)他們對其市場、成本和產(chǎn)能的理解，提出他們最佳的方案。允許供應(yīng)商根據(jù)對其本身成本的理解而影響你的需求，這樣，你就能夠向他們學(xué)到某些東西---就算你并不接受他們?nèi)康挠^點。你要成為低成本的顧客，構(gòu)建盡量大的市場，并將盡量多的變量盡量靈活解決，如交付周期和合同條款等。這樣你就能允許供應(yīng)商優(yōu)化其運行，方便他們能將所獲得的成本節(jié)省傳遞給買方。物流服務(wù)的采購是公司成功運用招投標(biāo)流程優(yōu)化的范例。你可能會將全部項目集中打包，例如500條航線，中標(biāo)者得到全部的業(yè)務(wù)，但這樣做會迫使服務(wù)提供商對于價格對其沒有吸引力的業(yè)務(wù)進(jìn)行投標(biāo)。他們可能只分包500條航線中的50條；由此而造成的高成本，將會轉(zhuǎn)嫁給你。招投標(biāo)優(yōu)化技術(shù)使供應(yīng)商能夠選擇能優(yōu)化其成本構(gòu)造的業(yè)務(wù)，從而讓供應(yīng)商提供應(yīng)你最低的價格。優(yōu)化技術(shù)還能夠應(yīng)用于供應(yīng)風(fēng)險和價格風(fēng)險管理。諸多公司都有失敗的經(jīng)驗，不管是福特汽車、Palm或摩托羅拉公司。優(yōu)化技術(shù)的分析軟件使你能觀察你的供應(yīng)基礎(chǔ)，確認(rèn)價格、供應(yīng)以及其它風(fēng)險，并理解何時需要使用規(guī)避或其它風(fēng)險管理方略。優(yōu)化技術(shù)將如何變化公司的供應(yīng)鏈管理方式？供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計是優(yōu)化的另外一種重要的應(yīng)用領(lǐng)域。這里需要回答的問題是：在哪些環(huán)節(jié)進(jìn)行增值？哪些環(huán)節(jié)應(yīng)安排全球供應(yīng)？哪些環(huán)節(jié)應(yīng)縮短交貨周期？而真正的總體擁有成本（TCO）是多少，又該如何最有效地平衡TCO（涉及庫存）、風(fēng)險和客戶滿意度？然后，你就能夠開始將供應(yīng)看待為庫存、供應(yīng)商的產(chǎn)能和供應(yīng)商能夠達(dá)成的產(chǎn)能之間的組合。這使你能對你的內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行微調(diào)，還能夠讓你在考慮多種商業(yè)方略的時候，模擬其對你的整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的影響。你能夠提出下列幾個問題：如何在供應(yīng)鏈中重新配備庫存，來改善服務(wù)水平并減少成本？如果我們決定在一種勞動力成本比較低廉的國家采購，該如何權(quán)衡成本、交付周期和庫存？外包的決定如何影響我們對客戶的反映速度？通過回答這些問題，你將理解如何設(shè)計和再造供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，使你能夠優(yōu)化對客戶的反映速度。某些領(lǐng)先的公司甚至運用它們對其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的深刻理解，在構(gòu)思產(chǎn)品時進(jìn)行模擬和供應(yīng)鏈規(guī)劃。他們重要評定與否能既滿足新的客戶需求，又獲得令人滿意的利潤。獲利性增加是CEO最為重要的目的，而供應(yīng)管理的水平將進(jìn)一步拉開領(lǐng)先者和落后者的差距。哪些公司已開始實施優(yōu)化技術(shù)？這是某些能相稱好地控制其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的公司，它們正在追求更高的水平。它們已經(jīng)完畢了戰(zhàn)略性采購中比較簡樸的工作?，F(xiàn)在，它們正在模擬將來的供應(yīng)鏈或者供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。它們正在直接原料和運輸方面，改善其最為復(fù)雜的那些支出項目。通過嘗試預(yù)測它們將來的行動對于其供應(yīng)鏈的影響，它們漸漸在競爭中處在領(lǐng)先位置。例如，某種行動與否會產(chǎn)生在泰國的需求的高峰？我們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能否應(yīng)付這一狀況？我們?nèi)绾螕屧诠?yīng)網(wǎng)絡(luò)上游的競爭對手之前，確保我們的供應(yīng)？記住，就算非生產(chǎn)型公司也在先進(jìn)的供應(yīng)分析法中獲益匪淺。要運用優(yōu)化技術(shù)，應(yīng)和誰合作、如何合作？你現(xiàn)在要做的是與一種能在讓分析軟件運轉(zhuǎn)、并解決這些問題方面提供大量專業(yè)技能的技術(shù)供應(yīng)商進(jìn)行合作。你需要專家和你最佳的供應(yīng)鏈及采購人員共同工作。這樣，他們會對問題展開實質(zhì)性的討論并一同解決，公司也就能學(xué)習(xí)以對的的辦法使用這些工具，并學(xué)習(xí)如何實現(xiàn)這些應(yīng)有的收益。然而，需要警惕的是，先進(jìn)的技術(shù)在準(zhǔn)備局限性的公司中是注定要產(chǎn)生災(zāi)難性的后果的。障礙、風(fēng)險與合用性使用采購和供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)時，會碰到哪些障礙？一種重要問題是，分析軟件的投資回報并不總是顯而易見的。在全部人都專注于快速節(jié)省成本的環(huán)境下，投資回報往往過于強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)省。為使分析軟件的投資可行，供應(yīng)管理的高層必須認(rèn)識到提高供應(yīng)鏈效率的價值，并且有能力實施變革，真正把握分析軟件所發(fā)現(xiàn)的節(jié)省成本的機(jī)會。你必須為跨職能部門和跨公司的合作做好準(zhǔn)備，以優(yōu)化整個網(wǎng)絡(luò)---即使這樣會影響某些部門的業(yè)績。另一種問題是要證明有充足的理由來使用優(yōu)化技術(shù)。諸多管理者不喜歡增加新的軟件。事實上，對于諸多公司都在以不同的形式加以運用的ERP系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫，專業(yè)化的分析軟件能較好地起到補(bǔ)充作用。優(yōu)化技術(shù)的合用范疇有多大？應(yīng)付絕大多數(shù)問題都不需要使用優(yōu)化技術(shù)。有諸多較好的基本分析軟件（例如費用分析）并不需要使用優(yōu)化技術(shù)。但對于幾個大的問題，使用新技術(shù)是有益的。分析軟件使你能與數(shù)據(jù)展開"對話"。它能讓你做出這樣的判斷，例如"這是業(yè)務(wù)規(guī)則X或Y給我們帶來的成本。"它使你清晰地理解與以往所做的決策有關(guān)的成本?？赡苣愕臉I(yè)務(wù)規(guī)則規(guī)定，為某個特定的商品配備兩個供應(yīng)商。招投標(biāo)優(yōu)化可能會告訴你，如果擴(kuò)充到三個供應(yīng)商，你能夠節(jié)省800萬美元。這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出增加第三個供應(yīng)商的管理成本。優(yōu)化還能協(xié)助你做出更加艱難的決定，例如分析與否要采用變革舉措，如減少部件、剔除不產(chǎn)生利潤的顧客或外包生產(chǎn)和物流業(yè)務(wù)等。實施優(yōu)化技術(shù)的風(fēng)險何在？對于招投標(biāo)流程優(yōu)化，模型變量普通為采購部門或涉及設(shè)計、物流、質(zhì)量和生產(chǎn)人員的跨職能團(tuán)體所控制。這能確保全部的規(guī)定在模型中得到反映。對于供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果你將模型擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈，把供應(yīng)商涉及進(jìn)來，價值必定會得到增加，于是你能夠進(jìn)行越來越高級的權(quán)衡分析。核心的一點是要讓全部人都參加進(jìn)來，并且使用同樣的原則來衡量成功與否。一種較好的例子是摩托羅拉的復(fù)雜度計量原則。幾乎全部員工都參加其中，他們認(rèn)識到：減少平臺、產(chǎn)品和供應(yīng)的復(fù)雜程度，將減少庫存、成本以及客戶的不滿意。一旦全部人在評判原則上處在同一起跑線，你就能運用先進(jìn)的分析工具決定如何以你需要的方式推動這一原則。這是一種用來發(fā)現(xiàn)機(jī)會的有效得多的工具箱---這些機(jī)會讓你超越基本的開支分析技巧，使你關(guān)注另某些價值杠桿，如需求管理、規(guī)格管理和價值再造。供應(yīng)鏈的設(shè)計重要解決哪些核心問題？⑴供應(yīng)鏈的組員構(gòu)成(供應(yīng)商、設(shè)備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制);⑵原材料的來源(涉及供應(yīng)商、流量、價格、運輸?shù)?;⑶生產(chǎn)設(shè)計(需求預(yù)測、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、供應(yīng)給哪些分銷中心、價格、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理等);⑷分銷任務(wù)與能力設(shè)計(產(chǎn)品服務(wù)于哪些市場、運輸、價格等);⑸信息管理系統(tǒng)設(shè)計;⑹物流管理系統(tǒng)設(shè)計;【供應(yīng)鏈公司的合作與信任程度缺少對顧客服務(wù)的明擬定義信息系統(tǒng)效率低庫存控制方略簡樸配套公司訂單缺少協(xié)調(diào)庫存成本評價不對的產(chǎn)品、流程設(shè)計不完整】第五章核心術(shù)語1.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（supplychainpartnership）：制造商與供應(yīng)商或零售商之間的、在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。2.供應(yīng)商關(guān)系管理（SupplierRelationshipManagement）：用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，它旨在改善公司與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實施于圍繞公司采購業(yè)務(wù)有關(guān)的領(lǐng)域，目的是通過與供應(yīng)商建立長久、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，減少產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的公司管理模式。3.利益分享（Benefitsharing）：，既滿足了自己的利益也同時滿足有關(guān)人需要的，是供應(yīng)鏈組員之間合租的最高形式，它使得合作公司把彼此看做是本身的一種重要構(gòu)成部分，當(dāng)作是公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的延伸。4.評價指標(biāo)體系：指由表征評價對象各方面特性及其互相聯(lián)系的多個指標(biāo)，所構(gòu)成的含有內(nèi)在構(gòu)造的有機(jī)整體。原則：系統(tǒng)全方面性原則，簡要科學(xué)性原則，穩(wěn)定可比性原則，靈活可操作性原則。5.合作伙伴選擇的招標(biāo)法（Biddingmethodforpartnerselection）：由公司提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由公司決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴訂立合同或合同。6.協(xié)商選擇法（Negotiationselectionmethod）：由公司先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，與他們分別進(jìn)行協(xié)商，再擬定適宜的合作伙伴。7.采購成本比較法（Procurementcostcomparison）：采購成本普通涉及售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析各個不同合作伙伴的采購成本，以選擇采購成本較低的合作伙伴的一種辦法。8.ABC成本法（activitybasedcostingapproach)：即作業(yè)成本法，通過計算合作伙伴的總成原來選擇合作伙伴。9.層次分析法（Analytichierarchyprocess）：根據(jù)含有遞階構(gòu)造的目的、子目的（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的辦法擬定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特性根對應(yīng)的特性向量的分量作為對應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。10.合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法（artificialneuralnetwork，ANN）:以數(shù)學(xué)模型模擬神經(jīng)元活動，是基于模仿大腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造和功效而建立的一種信息解決系統(tǒng)。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目的重要性的傾向。思考與練習(xí)含義。討論普通合作伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系之間的區(qū)別，并舉例闡明。含義：制造商與供應(yīng)商或零售商之間、在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。區(qū)別：1）采購過程中信息封閉，供應(yīng)商和采購方做不到有效的信息共享，影響采購效率，造成采購、庫存成本的大大增加。2）對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期的控制難度大。3）供需雙方的關(guān)系未能較好地協(xié)調(diào)，競爭多于合作，造成了更多的時間浪費在解決日常問題和供應(yīng)商頻繁選擇上，未能達(dá)成雙贏的目的。4）供應(yīng)商對顧客的需求變化反映遲鈍，缺少應(yīng)付需求變化的能力。12.討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別，并討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對于公司的益處。（102頁，益處103頁）區(qū)別：比較項目傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系互相交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇原則強(qiáng)調(diào)價格多原則（交貨的質(zhì)量和可靠性）穩(wěn)定性變化頻繁長久、穩(wěn)定、緊密結(jié)合合同性質(zhì)短期、單一、開放合同（長久）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量多小（少而精，能夠長久緊密地合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商定位本地全球性信息交流信息專有信息共享（電子化鏈接、共享多種信息）技術(shù)支持不提供提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量確保（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范疇投標(biāo)控制廣泛評定可增值的供應(yīng)商13.供應(yīng)鏈公司之間合作的根本基礎(chǔ)是什么？1、改善互相之間的交流2、實現(xiàn)共同的盼望和目的3、共擔(dān)風(fēng)險和共享利益4、減少投機(jī)思想和投機(jī)幾率5、減少管理成本。14.分析建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的環(huán)節(jié)，并舉例闡明。環(huán)節(jié)：1、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析2、擬定原則，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3、正式建立合作關(guān)系4、實施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的第一步必須明確戰(zhàn)略關(guān)系對公司的必要性，公司必須評定潛在的利益和風(fēng)險。然后，確立選擇合作伙伴的原則和初步評定可選的合作伙伴。一旦選定合作伙伴，必須讓每一種合作伙伴都意識到參加和合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。最后一步涉及實施和加強(qiáng)合作關(guān)系，或者解除無益的合作關(guān)系。【1、分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）；2、建立合作伙伴選擇目的；3、建立合作伙伴評價原則；4、成立評價小組；5、合作伙伴參加；6、評價合作伙伴；7、實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系。】15.建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素有哪些？如何減少這些因素的影響？因素：1、價格因素；2、質(zhì)量因素；3、交貨提前期因素；4、交貨準(zhǔn)時性因素；5、品種柔性因素；6、開發(fā)能力因素；7、特殊工藝能力因素；減少：（1）良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持,并且公司之間要保持良好的溝通,建立互相信任的關(guān)系。（2）在戰(zhàn)略分析階段，需要理解互相的公司構(gòu)造和文化,消除社會、文化和態(tài)度之間的障礙,并適宜地變化公司的構(gòu)造和文化,同時在公司之間建立統(tǒng)一、一致的運作模式或體制,消除業(yè)務(wù)流程和構(gòu)造上存在的障礙。（3）在合作伙伴評價和選擇階段,總成本和利潤的分派、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位(自然地理位置分布)、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與重要供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系,增進(jìn)互相之間(對產(chǎn)品、工藝、組織、公司文化等)的理解,并且保持一定的一致性。（4）到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段,需要進(jìn)行盼望和需求分析,互相之間需要緊密合作,加強(qiáng)信息共享,互相進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段,互相之間的信任最為重要,良好愿望,柔性,解決矛盾沖突的技能,業(yè)績評價(評定),有效的技術(shù)辦法和資源支持等都很重要。16.如何建立合作伙伴選擇的評價指標(biāo)體系？能夠用于選擇合作伙伴的技術(shù)辦法有哪些？如何：首先要分析總結(jié)公司的實際狀況，認(rèn)清現(xiàn)實?；诠?yīng)鏈中供應(yīng)商、制造商、銷售商中各公司的重要性，對各個公司分清重要層次。要綜合考慮設(shè)立評價體系的原則，例如系統(tǒng)全方面性原則、簡要科學(xué)性原則，靈活性原則等在分清層次后，通過定量化、和定性化下相結(jié)合制訂考核原則根據(jù)考核原則制訂懲處方法實施并總結(jié)反饋以及及時改善。原則：系統(tǒng)全方面性原則、簡要科學(xué)性原則、穩(wěn)定可比性原則、靈活可操作性原則。辦法：直觀判斷法，招標(biāo)法，協(xié)商選擇法，采購成本比較法，ABC成本法，層次分析法，合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法。17.查找供應(yīng)商選擇的文章，試用多種供應(yīng)商選擇與評價辦法驗證一下供應(yīng)商選擇辦法的實用性。案例你從國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？肯德基面皮案例得到的啟示從供應(yīng)鏈的角度來說，就是供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商環(huán)節(jié)達(dá)不到原則，而國內(nèi)供應(yīng)商對于這種零投入的商業(yè)也沒有太大的愛好，只考慮短期的利益，因此，作為供應(yīng)商來說在客戶選擇的時，不能只盯住眼前利益，要充足理解市場，做好市場調(diào)研。并且打鐵仍需本身硬，要理解公司本身的現(xiàn)實，提高公司的管理制造水平，進(jìn)行原則化的管理和加工，確保穩(wěn)定的供應(yīng)能力和質(zhì)量的穩(wěn)定。19.王小軍應(yīng)當(dāng)如何解決供應(yīng)鏈上的這些問題？王小軍所面臨的問題：Y公司有上百種單品，并且規(guī)格各不相似，使得產(chǎn)品的寄存與運輸十分不順，在物流商選擇上面就很難。即使Y公司每年都會舉辦物流服務(wù)商招標(biāo)會，擬定下一年度的物流服務(wù)商，但是與中標(biāo)物流公司擬定服務(wù)價格、協(xié)商具體服務(wù)合同條款十分麻煩。如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本談不下來，小物流商即使服務(wù)口碑也不錯，但以它的配送能力，又沒法兼顧區(qū)域內(nèi)的全方面市場。如果大小通吃，彼此間同樣的服務(wù)，價格差別卻很大，各物流商都有自己的報價，價格無法統(tǒng)一，不利于管理。王小軍該解決的，就是如何選擇物流商而使公司在確保產(chǎn)品供應(yīng)充足的同時節(jié)省倉儲運輸成本。解決方案：由于y公司與物流商的合作都屬于短期性的，也就是將物流商視為普通合作伙伴，只是由于追求短期利益最大化而與其合作，因此，公司在選擇合作伙伴這一過程中，采用的是比較簡樸的以定性為主的選擇辦法，即通過直觀臆斷來決定和哪個物流商合作。這樣做的成果即使減少了選擇合作伙伴的成本，但是交易成本和風(fēng)險比較高，由于雙方信息不對稱，并且公司對對方理解不深，容易做出錯誤決斷。因此，針對這一狀況，公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的改革，完善辦公設(shè)備；公司還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化信息共享渠道，安裝erp軟件是個較好的選擇，可覺得公司實施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系奠定基礎(chǔ)。在上述條件下，公司應(yīng)當(dāng)重新調(diào)節(jié)合作伙伴的選擇程序與辦法，能夠采用招標(biāo)法和層次分析法相結(jié)合的辦法，選擇長久合作型的戰(zhàn)略伙伴而不是普通伙伴，然后訂立合同或者合同。首先，公司采用招標(biāo)法進(jìn)行初步的選擇。公司首先根據(jù)供應(yīng)鏈部門對公司產(chǎn)成品的倉儲、運輸、調(diào)撥計劃、需求和供應(yīng)計劃、銷售訂單解決等業(yè)務(wù)規(guī)定制訂出具體的策劃，然后根據(jù)這個策劃所提出的條件和規(guī)定，通過報紙、網(wǎng)絡(luò)、媒體等方式向各物流商公布招標(biāo)信息，邀請他們參加投標(biāo)競選，通過信息共享渠道充足理解競選物流商公司的各項信息，然后從這些物流商中選出某些條件較為有利的幾個合作伙伴。另首先，采用協(xié)商選擇法。同已選出的某些條件較好的物流商分別進(jìn)行協(xié)商，在進(jìn)一步理解狀況之后再擬定四家在物流質(zhì)量、價格和公司財務(wù)狀況方面較優(yōu)的物流商。另首先，采用層次分析法從這四家物流商中挑選出一家作為戰(zhàn)略合作伙伴。第一、公司根據(jù)選擇的原則建立一種層次分析模型。第二、根據(jù)層次分析模型，公司供應(yīng)鏈部門根據(jù)經(jīng)驗及物流服務(wù)的規(guī)定擬定指標(biāo)層中各指標(biāo)的相對重要性的權(quán)數(shù)，構(gòu)造一種判斷矩陣。第三、通過層次分析模型和判斷矩陣，公司選擇出最優(yōu)合作伙伴。最后，公司供應(yīng)鏈部門通過層次分析法得出結(jié)論。在選擇完戰(zhàn)略合作伙伴之后，再進(jìn)一步確立合作各方面的事宜，訂立合同。第六章一、核心術(shù)語1.采購管理(ProcurementManagement)：顧客為獲得與本身需求相吻合的貨品和服務(wù)而必須進(jìn)行的全部活動?！静少徆芾硎怯媱澫逻_(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接受、檢查入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對公司采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理?！开M義：采購是公司購置貨品和服務(wù)的行為廣義：采購是一種公司獲得貨品和服務(wù)的過程2.傳統(tǒng)采購模式：傳統(tǒng)采購是\o"公司"公司一種常規(guī)的業(yè)務(wù)活動過程，即公司根據(jù)\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)需要，首先由各需要單位在月末、季末或年末，編制需要采購物資的\o"申請計劃"申請計劃;然后由\o"物資采購"物資采購供應(yīng)部門匯總成公司\o"物資計劃"物資計劃采購表，報經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，組織具體實施;最后，所需物資采購回來后驗收人庫，組織供應(yīng)，以滿足公司生產(chǎn)的需要的模式特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為供應(yīng)方。3.供應(yīng)鏈管理下的采購模式：整個采購過程的組織、控制、協(xié)調(diào)都是站在供應(yīng)鏈集成化的角度進(jìn)行的。（以協(xié)同運作和信息共享實現(xiàn)減少供應(yīng)鏈的不擬定性，從而減少不必要的庫存，提高采購工作質(zhì)量。）4.準(zhǔn)時化采購（JIT采購法）：一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。是?zhǔn)時制管理方式在采購中的應(yīng)用和反映。按照J(rèn)IT管理原理，一種公司中的全部活動只有當(dāng)需要進(jìn)行的時候才進(jìn)行，即只有在需要的時候，按照所需要的數(shù)量、質(zhì)量，提供所需要的產(chǎn)品和服務(wù)5.供應(yīng)商管理雙贏（合作性關(guān)系）：一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，倡導(dǎo)一種雙贏機(jī)制。供應(yīng)商與制造商的合作關(guān)系對于準(zhǔn)時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準(zhǔn)時化方略才干得到徹底貫徹貫徹，并獲得預(yù)期的效果。6.供應(yīng)鏈關(guān)系管理：雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈公司之間個坐的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何與供應(yīng)商建立以及維護(hù)、保持雙贏關(guān)系上。7.全球采購：全球采購是指運用全球的資源，在全世界范疇內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最佳，價格合理的產(chǎn)品?！救虿少?，普通是指不涉及公司行為的"官方采購"，如聯(lián)合國、多種國際組織、各國政府等機(jī)構(gòu)和組織，為推行公共職能，使用公共性資金所進(jìn)行的貨品、工程和服務(wù)的采購。采購的對象包羅萬象，現(xiàn)有產(chǎn)品、設(shè)備等多種各樣的物品，也有房屋、構(gòu)筑物、市政及環(huán)境改造等工程，尚有種種服務(wù)?！慷⑺伎寂c練習(xí)8.如何界定采購的定義？舉例描述采購的過程。A定義：顧客為獲得與本身需求相吻合的貨品和服務(wù)而必須進(jìn)行的全部活動。狹義：采購是公司購置貨品和服務(wù)的行為廣義：采購是一種公司獲得貨品和服務(wù)的過程B過程：（1）擬定或重新預(yù)計客戶的需求（2）定義和評定顧客的需求（3）自制與外購決策（4）擬定采購的類型（5）供應(yīng)市場分析（6）擬定全部可能的供應(yīng)商（7）對全部可能的資源進(jìn)行初步評定（8）備選供應(yīng)商的再評定（9）選擇供應(yīng)商（10）采購執(zhí)行的評價9.傳統(tǒng)采購模式的重要特性是什么？傳統(tǒng)采購的重點是放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為供應(yīng)方。10.基于供應(yīng)鏈的采購管理模式與傳統(tǒng)的采購管理模式之間存在哪些不同？從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變從普通的交易管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從普通買