《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》導讀作者：趙日磊出版社：北京工業(yè)大學出版時間：2008年1月自序 2第一部分理論研究 5第1章、績效管理是一個完整的系統(tǒng) 5第2章、解讀績效管理中的幾個關(guān)鍵詞 6第3章、績效管理中五個不可忽視的思想 6第4章、績效管理中存在的幾個誤區(qū) 7第5章、績效管理，別讓考核絆住腳 8第6章、績效管理，“可操作性”不應成為有效推行的障礙 9第7章、績效考核莫掉進標準化的陷阱 9第8章、績效管理，除了量化你還關(guān)心什么？ 10第9章、績效管理的邏輯順序不可違反 11第10章、給績效管理一個寬容的環(huán)境 11第11章、績效管理的成功取決于過程的控制 12第12章、績效管理，要我做，還是我要做？ 13第13章、解雇,“誠實的殘忍” 14第14章、人對了，績效主義就對了 14第15章、聰明工作，“用你的腦子” 15第16章、績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè) 16第17章、用心管理，創(chuàng)造高績效的團隊文化 17第18章、績效管理，警惕“表格依賴癥” 18第19章、績效評估，“給”還是“和”？ 18第二部分職責定位 19第20章、績效管理中的人和事 19第21章、企業(yè)應設(shè)績效經(jīng)理一職 20第22章、誰該對績效管理的失敗負責？ 20第23章、績效管理的“一把手”責任分析 21第24章、績效管理，HR經(jīng)理的第二次“創(chuàng)業(yè)” 23第25章、績效管理，管理者應演好五個角色 24第三部分模式探索 24第26章、績效管理的“筐子”理論 25第27章、績效管理的行事邏輯：農(nóng)事規(guī)律 25第28章、為績效管理“立法” 26第29章、績效管理，讓員工都得“A” 27第30章、績效管理“3+1”對話模式 28第31章、績效管理的“軌道”——PDCA循環(huán) 29第32章、分拆，HR經(jīng)理的理想國之路 30第四部分實務操作 31第33章、績效管理，如何實現(xiàn)“投資于人”？ 31第34章、如何開展績效規(guī)劃 31第35章、評估知識型員工，管理者應做好四門功課 32第36章、領(lǐng)導員工成為項目管理者 33第37章、人本管理應基于績效而做 34第38章、績效管理、職位說明書和薪酬 34第39章、成功組織高效績效反饋面談 35第40章、如何設(shè)計績效管理方案 36第41章、如何制定員工的關(guān)鍵績效指標管理卡？ 37第42章、績效考核結(jié)束之后干什么？ 38第43章、績效管理體系有效性的評價模型 38第44章、用“績效管理審計”保障績效管理體系得到有效執(zhí)行 39

自序你怎么看待績效管理，你就會怎么操作它，或者說，你對績效管理的看法決定了你的操作思路。有的人主張采用填表考核的方式，理由是這樣操作簡便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主張由人力資源部對員工進行考核，理由是這本身就是人力資源部的工作；有的人主張由專門的部門對企業(yè)的各個部門進行考核，理由是如果由主管副總進行考核的話，那么考核結(jié)果的公平性難以保證，因為每個副總內(nèi)心里都是向著自己主管的部門的，私心在這里會發(fā)生作用，導致考評結(jié)果失去公平性。總之，不同的人有不同的主張。這些主張和見解大多停留在績效考核的層面，談的是績效考核，做的是績效考核，一直都是圍繞著績效考核做文章，對績效考核的形式和邏輯表現(xiàn)了極大的關(guān)注，而沒有把績效管理納入視線，沒有弄清楚績效管理的邏輯，使得績效考核脫離績效管理的體系而獨立存在，把完整的績效管理體系肢解成一個環(huán)節(jié)——績效考核。所以，這些企業(yè)在操作績效考核的時候，對考核表格的設(shè)計以及考核指標的制定表現(xiàn)了極大的熱情，當這些工作做完之后，企業(yè)又恢復往日的平靜，很少有人再提績效考核，只是到了規(guī)定的時間，比如季度末、年末這些關(guān)鍵時刻，人力資源部才再次組織績效考核的時候，直線管理者才又開始關(guān)心績效考核這回事，做大量的填表、交表和存檔的事務性工作，至于考核的結(jié)果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人總結(jié)這種績效考核說：“認認真真走形式?！睕]錯，大家都在走形式，人力資源部只做一些表格設(shè)計、表格收發(fā)的工作，而直線管理者只做一些填表打分的工作，這些紙面上的工作做完了，大家就認為是做了績效考核了，直線管理者認為表格交給人力資源部了，就算是完成任務了，就可以繼續(xù)回到原來的軌道，重復已經(jīng)習慣了的工作方式，而人力資源部認為績效考核工作已經(jīng)組織了，結(jié)果也已經(jīng)匯總上來了，就是對企業(yè)老總有了交代了，就是完成了一件大事，至于結(jié)果怎么運用，那要看老總怎么指示了。大家都抱著這種心態(tài)來操作績效考核和績效管理，怎么能不成為形式主義？以上的一些表現(xiàn)是筆者在多年的績效管理工作中的一些觀察，上述的方式筆者也都經(jīng)歷過，也曾參與其中。但隨著工作經(jīng)歷的增加和閱歷的增長，筆者接觸到了績效管理這個概念。“績效管理是一個經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進行的對話過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就工作目標及達成目標需要的資源和支持達成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導員幫助員工實現(xiàn)績效目標，達到改善員工績效，進而改善企業(yè)績效的目的?！碑敼P看到這個解釋的時候，筆者的心里有一種豁然開朗的感覺，以前的諸多疑惑和不解，都在這里找到了答案。這就是績效管理的邏輯，是我們努力的方向，也是本書的一個主線，本書的所有內(nèi)容都是圍繞績效管理的邏輯這個主線展開的，包括績效管理中思維方式的邏輯——績效伙伴，績效管理中人的邏輯——職責分工，績效管理中事的邏輯——流程優(yōu)化，等等，筆者就是要帶領(lǐng)你找尋這些邏輯，帶領(lǐng)你認識一個正確的績效管理思想，一個符合邏輯的績效管理體系?？冃Ч芾硎紫仁且粋€過程，而不是績效考核一個環(huán)節(jié)，過程的管理和階段性的考核明顯是有區(qū)別的，要想使績效考核發(fā)揮作用，就必須把績效考核放到績效管理過程中加以考慮，否則，你是很難取得成效的，實踐已經(jīng)證明了這一點。另外，績效管理是經(jīng)理和員工之間的對話，這在以前的績效考核中是沒有被提到的，以前的考核方式都是經(jīng)理給員工打分，至于怎么打分，打分的結(jié)果是什么，員工都是不知情的，一切的過程都是管理者單方面的行為，都是暗箱操作，所以員工不喜歡績效考核，因為他們完全被排除在外。而在績效管理的解釋里，經(jīng)理和員工之間的對話被放到重要位置加以強調(diào)，而且這種對話要求持續(xù)不斷進行，那么就是說，從制定績效目標開始，一直到考核結(jié)束，員工都是積極的參與者，都是被尊重的對話者，那么，這樣的考核和管理就能起到幫助員工改善績效的目的，員工也就不會因為不知情而對績效考核產(chǎn)生反感了，績效考核的過程也就更加順暢了。還有，績效管理的理念里很重要的一點是經(jīng)理和員工是績效合作伙伴關(guān)系，績效合作伙伴關(guān)系使經(jīng)理和員工站到了同一條船上，這與以前績效考核所給人的經(jīng)理和員工是嚴格的對立面有著很大的不同，也是最吸引我繼續(xù)研究它的最大的理由。自從發(fā)現(xiàn)了績效管理這個概念，我就沒有再放下它。于是，我開始一邊實踐，一邊閱讀專業(yè)書籍，一邊發(fā)表，《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維說學習的最好的方式就是一邊閱讀一邊發(fā)表，我按照柯維先生的話去做了，并且一直做到現(xiàn)在，這本書的里文章就是我工作之余對績效管理的一些心得，是我一個HR從業(yè)者的眼光對績效管理理論及實踐的觀察和總結(jié)，其中像《績效管理，管理者應演好五個角色》，從流程和管理者的職責角度對管理者如何執(zhí)行績效管理做了深入的思考，像《績效管理的“筐子”理論》，從績效管理的系統(tǒng)角度，對績效管理的構(gòu)成做了總結(jié)，像《績效管理的“3+1”對話模式》，從績效溝通的角度對績效管理做了深入的解讀，這些文章一經(jīng)發(fā)表，便受到廣大讀者的歡迎和熱評，有的文章后面跟了100多貼，這也激勵和鼓舞了筆者一直保持對績效管理的研究熱情，直到今天把這些自己認為還算不錯的文章匯集成冊，算是筆者對自己從事績效管理工作的一個階段性總結(jié)，也算是筆者與各位讀者交流的一個平臺，希望我們可以成為朋友！本書所有的文章可能都存在這樣那樣的缺陷，都是一些只言片語，希望這所有的缺陷組合起來能成為一個相對完善的東西，希望這所有的只言片語組合起來能成為您所需要的！限于水平，筆者的這些文章一定還存在許多不妥和謬誤之處，一定還存在尚待探討的問題，也請廣大讀者不吝批評！以上內(nèi)容是為序！趙日磊2007-5-22

作者簡介知名績效管理研究專家，對績效管理有自己獨成體系的見解，作者的見解和主張深受廣大讀者歡迎，并被廣泛應用到企業(yè)的實踐，有讀者這樣評價作者：“在績效管理說法眾多的時代，讀了趙先生的文章，可以少走許多彎路。”《科技智囊》、《新智囊》、《人力資本》、《人力資源》、《銷售與管理》、《營銷學苑》等多家管理類雜志的特約撰稿人，發(fā)表專業(yè)文章100篇，其中有12篇被人大復印資料全文轉(zhuǎn)載。作者現(xiàn)為上海盛高咨詢公司高級咨詢顧問，為多家企業(yè)提供咨詢服務。作者的聯(lián)系方式：E-mail:zhaorilei@MSN:zerost960813@第一部分理論研究第1章、績效管理是一個完整的系統(tǒng)內(nèi)容簡介：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，擁有完善的管理流程，具備系統(tǒng)性、前瞻性、能動性和高效率等特點?？茖W認識績效管理，必須對這幾個特點有清晰的認識和深刻的理解，在此基礎(chǔ)上，進一步認識績效管理的五個重要組成部分，對績效管理有一個更加全面和深入的了解。同時，為保障績效管理得到有效的實施，我們還要對實施的前期和基礎(chǔ)做深入研究，這些基礎(chǔ)包括取得高層的支持、對管理者進行宣傳、對員工進行績效管理理念的培訓以及做好職位管理等。作為績效管理的核心力量，直線管理者應該掌握一些技能，以便更好地執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，在績效管理中發(fā)揮重要作用。本文以淺談的形式對上述內(nèi)容做了簡單的勾勒，后面的內(nèi)容會對本文做更詳細的補充。小結(jié)：□績效管理是一個完整的系統(tǒng)，如果想使它發(fā)揮作用，你就必須從系統(tǒng)的觀點來看待績效管理?！醪僮骺冃Ч芾恚仨毥鉀Q好領(lǐng)導支持、基礎(chǔ)管理、觀念轉(zhuǎn)變等問題，否則推行將是令HR部門頭疼的問題。□作為績效管理的中堅力量，直線管理者必須掌握相關(guān)的理念和技能，不斷培養(yǎng)鍛煉績效管理的技術(shù)，成為績效管理高手。第2章、解讀績效管理中的幾個關(guān)鍵詞內(nèi)容簡介：什么是績效管理，如何理解績效管理？本文選取了績效管理中幾個關(guān)鍵詞，進行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過這幾個關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實質(zhì)，正確地認識和理解績效管理。這幾個關(guān)鍵詞是：1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。小結(jié)：□績效管理是一個過程，而不是一個點，與績效考核的階段性不同，績效管理是一個完整的過程?！蹩冃Ч芾淼倪^程由經(jīng)理和員工通過持續(xù)的溝通達成，要使績效管理的過程有效，經(jīng)理和員工必須保持有效的績效溝通，而且這種溝通必須持續(xù)進行，貫穿績效管理過程的始終。

□“沒有意外”是績效考核的一個重要原則，也是保障績效考核結(jié)果公平與公正的重要準則，經(jīng)理在對員工實施績效管理和績效考核的時候必須時刻謹記這一點，否則，績效考核很容易偏離預定的軌道，走向?qū)α⒚妗！踅?jīng)理和員工是績效合作伙伴，經(jīng)理的績效通過員工去實現(xiàn)，員工要想獲得好的績效，也必須獲得經(jīng)理的支持和幫助，因此，績效管理使經(jīng)理和員工站到了同一條船上，成為必須密切合作的績效伙伴。第3章、績效管理中五個不可忽視的思想內(nèi)容簡介：與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結(jié)果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業(yè)更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。小結(jié)：□績效管理本身就是一種優(yōu)秀的管理思想，它把管理者的管理活動統(tǒng)一到績效上來，幫助管理者更好地關(guān)注員工的績效，更好把員工的績效和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，并且不斷得到提升和改進?！蹩冃Ч芾碜非蟮氖浅掷m(xù)改進，即通過不斷改進員工績效，進而改進企業(yè)的績效，而且在這個過程中，績效管理體系本身也能得到持續(xù)不斷的改進，更加適合企業(yè)的現(xiàn)狀，更加被管理者歡迎和使用，發(fā)揮更大的作用?！鯁T工并不是被管理的代名詞，也不僅僅是被考核分等的對象，其實，員工更是自己工作領(lǐng)域的專家，對自己的工作職責最熟悉，最能知道自己該如何努力，才能和企業(yè)的要求相一致，才能為企業(yè)的發(fā)展做更大的貢獻。因此，作為管理者，你的責任就是發(fā)掘員工的潛能，為他們設(shè)置恰當?shù)目冃繕?，并提供各種支持幫助他們實現(xiàn)這些目標，使他們的能力不斷得到提升！第4章、績效管理中存在的幾個誤區(qū)內(nèi)容簡介：企業(yè)管理者對績效管理的認識是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進行考核，然后進行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。其實不然，因為我們發(fā)現(xiàn)，很多抱著這種目的做績效考核的企業(yè)都忽略了一個根本的問題，那就是績效考核到底該怎么做？績效考核的根本目的是什么？于是乎，他們在做考核的時候，拋棄了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，扔掉了職位說明書，一味地為考核而考核，由人力資源部設(shè)計出同一的考核表，在規(guī)定的時間下發(fā)，在規(guī)定的時間回收，然后對員工進行強制分類，這就是企業(yè)對績效管理和績效考核存在誤區(qū)認識的集中表現(xiàn)。他們根本沒有弄清楚績效考核是什么，績效考核與績效管理的關(guān)系如何，以及績效考核的作用在哪里，等等。筆者以為，企業(yè)對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個方面：1、將績效考核等同于績效管理；2、認為績效考核是人力資源部一個部門的事情；3、在績效考核工作上過于追求完美；4、認為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對員工做某事。小結(jié)：□績效考核不是獨立存在的，脫離績效管理談績效考核不僅是錯誤，甚至是可笑的，因為績效考核從來不會單獨發(fā)揮作用，只有當做好了前期的規(guī)劃，制定了績效目標，并做好了過程的溝通和輔導，績效考核結(jié)果才會公平，才會被員工認可，才能幫助員工改善績效，而脫離了績效管理的過程，僅僅為考核而考核，則只會成為員工的笑柄，使員工產(chǎn)生抱怨，甚至離職而去?！蹩冃Ч芾碛肋h都不是人力資源部一個部門的事情，理由很簡單，因為它發(fā)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃起支撐作用，從這一點來講，人力資源部不可能完全獨立承擔這個職責，其牽頭人應該是企業(yè)老總而非人力資源經(jīng)理。另外，作為直線部門的經(jīng)理，同樣擔負人力資源管理的職責，而績效管理就是人力資源管理的重要組成部分，所以各個直線部門在績效管理中擔負重要職責。□只有不斷改進的績效管理體系，而永遠沒有完美的績效管理體系。如果你認為你可以找到完美的績效管理體系，或者你想等到你的體系設(shè)計得完美無缺的時候再去實施，那么你可能很快就被淘汰了！□績效管理是直線管理者進行高效管理的平臺，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是你最應該做的工作！第5章、績效管理，別讓考核絆住腳內(nèi)容簡介：與績效管理相比，績效考核似乎更實際，更受企業(yè)歡迎，很多企業(yè)在操作績效考核的時候，往往不是績效計劃開始，而是從考核打分開始的，他們用考核打分代替了績效管理，而且，很多企業(yè)深陷其中，不能自拔，只要談到績效，就以為是考核，更有甚者，有人認為，沒有考核就沒有管理，把考核的作用置于至高無上的地位。這種誤區(qū)認識，使得企業(yè)在績效管理上停滯不前，一直不能把績效考核提升到績效管理的高度，使得企業(yè)的管理水平在低層次徘徊。所以，筆者認為，績效考核絆住了績效管理的腳！小結(jié)：□績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是完整的績效管理過程的一個組成部分，并非全部，也不能代替績效管理?！蹩冃Э己俗饔玫陌l(fā)揮依賴于績效管理的過程，如果拋開過程來談考核，無異于在空中建樓閣！□績效管理是抬頭往前看，著眼于未來，而績效考核則從反光鏡中往后看，對過去已經(jīng)發(fā)生的事情進行檢查和評價，仔細想想它們的區(qū)別，你就會做出正確的選擇！第6章、績效管理，“可操作性”不應成為有效推行的障礙內(nèi)容簡介：績效管理方案是否具備可操作性，績效考核指標是否能被有效地量化，這些細節(jié)性的問題成為企業(yè)老總考察績效管理方案是否能被通過的焦點。的確，一個好的方案要想被通過并在企業(yè)里得到實施，這些問題必須解決，必須讓企業(yè)得到收益，看到效果，而要做到這一點，就必須解決“可操作性”這個問題。其實，無論什么人做方案都會考慮這一點，而且會重點考慮。但是，這里有個先后的問題，就是說，一個好的方案，不僅要解決“可操作性”的問題，更要首先解決方向是否正確的問題，如果一開始的方向就錯了，那么后面的“可操作性”就僅僅是個數(shù)學概念，而不能起到好的作用。當這兩個問題同時存在的時候，企業(yè)該如何選擇？小結(jié)：□坐而論不如起而行，績效管理的確是個值得研究的課題，如果你有時間，有興趣，大可以永遠研究下去，但是，企業(yè)要的不是研究成果，而是實踐效果，所以，當我們研討到一定程度的時候，不妨先小范圍的試點一下，把績效管理方案在實踐中檢驗一下，然后再回來繼續(xù)研討，改進之后，再進行全面的實踐，這樣會更有利績效管理得到有效的推行。□方案的可操作性和指標的可操作性不是同一個緯度的問題，而是有著先后順序的，我們不能拋開方案去單獨討論考核指標的可操作性，如果那樣，必將繼續(xù)回到為考核而考核的老路上去，依然解決不了績效管理的問題。第7章、績效考核莫掉進標準化的陷阱內(nèi)容簡介：標準化管理作為一種重要的管理手段被廣泛應用于管理活動中，遇到問題，管理者總是試圖從標準化的角度出發(fā)，希望能把一些本來雜亂的事情用一定的格式固定下來，以節(jié)省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。不可否認，標準化管理在相當大的程度上給企業(yè)帶來效益，通過采用標準化，管理者可以有更多的時間，員工可以更加高效率地工作，企業(yè)的管理水平不斷得到改進和提高。小結(jié)：□績效考核的標準化在制度、流程和表格格式方面發(fā)揮作用，考核的內(nèi)容應該追求個性化，而絕對不可以用標準化的考核內(nèi)容和考核標準考核所有的員工?！跗髽I(yè)管理者應在同一的規(guī)范和要求下，與員工做有針對性的溝通，制定有針對性的考核指標，并通過輔導幫助員工實現(xiàn)這些考核指標，這才是績效管理所致力提倡的！□制定績效規(guī)劃是有效避免標準化陷阱的最好的方法，在績效管理的開始階段，就與員工共同規(guī)劃未來一個績效周期內(nèi)的工作目標、考核標準，讓員工明確自己的工作職責如何與企業(yè)的年度目標相關(guān)聯(lián)，自己如何更好履行職責以為企業(yè)的業(yè)績做出自己的貢獻，以及自己做出什么樣的貢獻才可以得到企業(yè)的獎勵。這樣，就能保證后面績效管理的過程是有效的，就能達到績效管理的目的。第8章、績效管理，除了量化你還關(guān)心什么？內(nèi)容簡介：在績效考核工作中，人們有一種觀念，就是把人的工作做到完全量化，用數(shù)字化的標準去衡量每一個人的工作，他們認為只有被量化了的工作才是可以考核的，也只有做到了量化，他們才愿意去做績效管理工作，因為這樣操作起來會簡單一些，不會耽誤他們太多的時間。于是，追求量化就成了很多人操作績效管理和績效考核的目標，追求做到把每一項工作都做到量化，也因此，工作不能被量化成為很多人不做績效考核，推卸責任的借口，理由工作不能被有效地量化，無法考核。由于這種觀念的存在，使得績效管理遲遲得不到有效的推行。其實，量化只是績效考核的一個關(guān)注點，很重要，但并非全部，畢竟，有很多工作的確是無法量化的，而且越是難以量化的工作也是重要的工作。無法量化并不代表不能考核，不能量化的工作可以做到細化，也可以通過“數(shù)量、時間、成本、質(zhì)量”四個緯度進行轉(zhuǎn)化，還有一些工作可以通過流程化來分段考核。更重要的是，績效管理的最終目的不是考核員工，而是改善員工的績效，從這一點來看，我們也不能僅僅抱著量化不放，而是用多的時間和精力去關(guān)注績效溝通、績效輔導、績效改善等更加重要的工作。小結(jié)：□和標準化一樣，量化也是一個陷阱，稍不留心，就會走入死胡同，而且深陷其中不能自拔?！醪缓昧炕荒艹蔀楣芾碚呔芙^執(zhí)行績效管理政策的理由，因為很多工作是可以細化、轉(zhuǎn)化、流程化的，通過這些手段，是可以對工作做出有效的考核的?！跷覀儽仨氃俅沃厣暌粋€觀念，績效管理的根本目的是改善員工的績效，而不是把每一個人的工作量化，更不是單純地考核！□與量化相比，績效溝通、績效輔導、績效改進這些工作更為重要，管理者應該把工作的重心放在這些工作上面，因為即使工作被量化了，也是通過這些工作去實現(xiàn)那些量化的目標，如果工作不能很好地量化，那么我們更要做好這些工作！第9章、績效管理的邏輯順序不可違反內(nèi)容簡介：績效管理的推行是有嚴格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向方面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。很多企業(yè)在操作績效管理時，就違背了邏輯關(guān)系，主要表現(xiàn)有：1、角色分配違反邏輯；2、流程設(shè)計違反邏輯；3、信息來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認識。小結(jié)：□績效管理的落地和推行每一步都離不開企業(yè)老總的支持，尤其是開始階段，老總必須站到人力資源部的前面，做戰(zhàn)前動員，為績效管理的實施造勢?！跞肆Y源部不要默認老總會主動支持自己的工作，實際上，很多老總不能做到這一點，因為他們都很忙，也沒有這個意識和習慣，所以，人力資源部應更多地主動與老總溝通，請求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道?！蹩冃Ч芾硪欢ㄒ獜目冃в媱濋_始，而不是從考核員工開始，所以，在操作績效管理的時候，流程的設(shè)計相當重要，績效管理的流程就是它的軌道，要想達到目標，軌道必須首先建設(shè)好。第10章、給績效管理一個寬容的環(huán)境內(nèi)容簡介：績效管理在眾多管理活動中，角色是尷尬的，處境是艱難的，在很多企業(yè)，績效管理是被利用的，就是說，很多企業(yè)在需要的時候的才想起績效考核，比如工資調(diào)整，人員整合，這個時候，他們才會拿起績效考核，當作他們采取這些手段的工具，這使得績效考核處于被利用的境地。也正是由于這種現(xiàn)狀，績效管理不能被很好地使用，也沒有被很好地宣傳，急功近利的心態(tài)完全把績效管理的本原掩蓋，這是企業(yè)不能寬容績效管理的集中表現(xiàn)，也正是因為這種不寬容的環(huán)境，績效管理才一直處于尷尬境地，給人雞肋的感覺。那么，要想改變這種現(xiàn)狀，我們強烈呼吁企業(yè)給予績效管理一個寬容的環(huán)境，包括：企業(yè)老總要有一顆開放的心態(tài)、給績效管理一個寬容的時間表、寬容績效管理的不完美。小結(jié)：□作為企業(yè)老總，如果沒有打算給績效管理一個三年的觀察期，你就不要指示你的HR經(jīng)理去操作它！因為，如果你不能給予它一個寬容的時間表的話，你的績效管理不可能得到持續(xù)改善，也就不可能做得更好！□績效管理是一種優(yōu)秀的管理思想和管理方法，作為企業(yè)老總，也應該掌握，即便再忙，也要抽時間學習一下，閱讀兩本專業(yè)書籍，起碼對什么是績效，什么是績效管理，以及績效管理的主要流程和方法有一個基本的主張，這樣，在給你的HR經(jīng)理提供支持的時候才更加專業(yè)和有效！□沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效體系，作為企業(yè)老總，對于這一點，必須有一個務實的認識，而且績效管理體系只有在實踐中才能得到檢驗，才能更加完美，所以，先推行，后檢驗，再改進，這才是務實之道！第11章、績效管理的成功取決于過程的控制內(nèi)容簡介：判斷一個績效管理體系成功與否的關(guān)鍵不在于你是否給你的員工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直線經(jīng)理為應付績效考核而忙亂的局面，而在于績效管理的過程是否得到了有效的控制，直線經(jīng)理在績效管理的過程中是否體驗到了由此帶來的成就感，是否體驗到了管理的快樂，愿意為績效管理而付出更多，理由是他們需要這么做，這么做對他們有利，這才是判定績效管理體系的設(shè)計是否成功的根本所在。小結(jié)：□思路決定出路，眼光決定高度，作為管理者，你如何看待績效管理的作用，決定了你如何使用績效管理這個思想和工具。你不能僅僅將績效考核看成是發(fā)放員工工資的工具，而是要把它作為績效改善的工具！□績效指標的設(shè)置非常重要，因為它是績效計劃的成果，是后面績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，但是，后面的績效溝通、績效輔導、績效診斷同樣重要，如果沒有后面的過程管理，前面的成果是無法得到落實的，所以，我們在關(guān)注指標的同時，也應該關(guān)注績效管理的過程性，二者需要同時兼顧才行！□直線管理者是績效管理的中堅力量，如何賦予他們責任，應該賦予他們什么樣的責任，決定了績效管理的過程是否能得到有效的控制。企業(yè)應在績效管理政策里清楚地界定直線管理者的職責，并進行相關(guān)的培訓，使管理者認識并擔負好績效管理的職責。第12章、績效管理，要我做，還是我要做？內(nèi)容簡介：績效管理是誰的責任？是人力資源部？還是直線管理者？在績效管理中，直線管理者如何看待績效管理，是職責所在，還是額外負擔？等等，這些問題一直與績效管理相伴相生，而且始終沒有得到很好的解決。直線管理者在要我做績效管理，還是我要做績效管理上，一直沒有一個清晰的認識，也因此導致了績效管理在推行上遇到了很多的障礙和困難，要想使績效管理得到有效的推行，我們就必須很好地界定和認識這個問題。小結(jié)：□在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應付工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習慣的事情接受起來是需要一定時間的。任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業(yè)老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做?！趺σΦ糜幸饬x，很多管理者在面對績效管理工作時，都會說自己很忙，沒有時間去做。實際上，這是對績效管理的錯誤理解，他們把績效管理看成了填表的工作任務，認為所謂的績效管理其實就是在填寫人力資源部下發(fā)的表格，其實不然?？冃Ч芾硎菐椭芾碚吒霉ぷ鞯奶崆巴顿Y，有效實施績效管理，能幫助管理者從煩瑣的事務性工作解放出來，有時間做規(guī)劃發(fā)展的事情，而不必深入到細節(jié)進行過細管理?！蹩冃Ч芾聿⒎穷~外的工作的負擔，只是以前企業(yè)沒有要求，現(xiàn)在實施績效管理了，企業(yè)做出了要求，那么這個職責就是各級管理者的工作職責之一，不能再認為是額外增加工作?！蹩冃Ч芾硎侨肆Y源部為各級管理者搭建的一個高效管理的平臺，如果你是追求自我實現(xiàn)的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的時間做自己該做的事情，那么，你就必須很好地認識和使用這個平臺。第13章、解雇,“誠實的殘忍”作為員工，被企業(yè)解雇，固然是殘忍的，畢竟，被解雇之后，要另謀出路，要重新規(guī)劃未來，無論對誰來講，都不是一個開心的事情。但是，當企業(yè)實施績效考核，并且通過正常的渠道把考核結(jié)果告訴員工，讓員工認識到自己在工作當中存在的不足，并提出改進要求，給員工一個改進的機會和時間，如果時間期限到了，員工還是不能達到企業(yè)的要求，那么，企業(yè)再把解雇的決策告訴員工的時候，員工將不會感到意外，而且在改進的期限內(nèi)，員工也有機會尋找更適合自己的工作，等到企業(yè)決定解雇員工的時候，員工也許已經(jīng)找到了新的工作，即便沒有找到，對于企業(yè)的決策，員工也是有心理準備的，可以接受的。那么，這個時候，被解雇將不再是一個殘忍的人事決策，這就是“誠實的殘忍”告訴我們的道理。小結(jié)：□績效考核的結(jié)果必須真實公平，而且績效考核結(jié)果必須讓員工知道，特別是考核結(jié)果很差的時候，要讓員工明白自己在哪些方面做得不夠好，應該如何改進才是受企業(yè)歡迎的，這樣員工才可能在未來改進績效，績效考核也才真正發(fā)揮作用。□當員工連續(xù)幾個績效周期都表現(xiàn)得很差的話，作為管理者，你有責任把后果告訴員工，比如，如果再繼續(xù)表現(xiàn)得不令企業(yè)滿意的話，將被解雇，讓員工做好心理準備，以免事發(fā)突然，員工不能接受，給企業(yè)帶來人事糾紛?！跫幢闫髽I(yè)最終不得不放棄員工，作為管理者，你也要把你的忠告和建設(shè)性建議告訴員工，盡一分責任，幫助員工更好地認識自己，尋找更適合自己的工作。第14章、人對了，績效主義就對了內(nèi)容簡介：關(guān)于績效考核的是與非，一直是有爭論的，正面的觀點認為績效考核的作用在于幫助員工改善績效，進而改善企業(yè)的績效，使員工的績效和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來；而反面的觀點認為績效考核只會制造麻煩和混亂，讓企業(yè)和員工站到了對立面，成為破壞企業(yè)穩(wěn)定的一柄雙刃劍。日前，一篇叫《績效主義毀了索尼》的更是引起了很多人的共鳴，筆者也忍不住想談談個人看法，筆者以為績效管理理論是沒有錯的，它的體系是完善的，方向是正確，工具和方法是完整的，如果能被有效的執(zhí)行，肯定是可以起到作用的。問題的關(guān)鍵在于企業(yè)是否有合適的人去組織和推行這一套管理體系，如果沒有合適的人，那么無論績效管理的方案多么優(yōu)秀，最終都只有一個結(jié)果，就是流于形式。而如果有合適的人，那么企業(yè)的績效管理能保證一開始就運行在正確的軌道上，并按預定的軌道運行下去，不發(fā)生偏離。小結(jié)：□績效管理中，職責的劃分是相當關(guān)鍵的，一定要分清楚各級管理者在績效管理中該扮演什么角色，承擔什么職責，并切實地加以落實?！踉跊Q定實施績效管理之前，先選擇一個合適的組織者，并提供專業(yè)培訓，使之掌握績效管理的理論、方法和技巧，然后通過他向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達正確的績效管理理念，使管理者掌握相關(guān)的技能，使員工明白績效管理的意義，為績效管理的有效推行打下基礎(chǔ)?！踔本€管理者是企業(yè)必須重點關(guān)注的對象，因為績效管理政策執(zhí)行的好壞，完全掌握在他們手里，他們的執(zhí)行意愿是否足夠強，執(zhí)行能力是否足夠大，直接決定了績效管理是朝流于形式的方向發(fā)展還是朝改善企業(yè)績效的方向發(fā)展。因此，對直線管理者技能的培訓應得到加強，HR經(jīng)理必須深入到直線管理者中，不斷地與他們溝通績效管理的問題，為他們提供正確的理念、方法和技巧，培養(yǎng)管理者對績效管理的熱情，與之成為績效合作伙伴！第15章、聰明工作，“用你的腦子”內(nèi)容簡介：在績效管理和績效評估為主題的文章當中，絕大多數(shù)都是從企業(yè)和管理者的角度來寫的，在這些文章當中，員工往往是被管理、被考核的對象，被置于被動接受、被動配合的地位，偶爾也有文章提到員工的主動參與精神和主人地位，但也往往只是一帶而過，并沒有做深入的探討。這使得員工在認識績效管理，認識自己在績效管理的地位和作用以及自己如何做才能更好地提升自己的績效方面不夠深入，參與的熱情被削減，積極性得不到有效的發(fā)揮。小結(jié)：□作為管理者，你必須清楚，員工是自己績效的主人，是本職工作領(lǐng)域的專家，你的職責不是對他們考核打分，而是幫助他們正確認識自己的角色，使員工參與到績效管理當中，以積極的態(tài)度與你溝通績效目標，溝通工作中遇到的困難和障礙，向你請求幫助，你們一起完善目標，獲取好的績效。□員工是否用腦子工作，決定了你的工作團隊績效水平，為此，你必須采取必要的措施激勵員工追求進步，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，使他們掌握用腦子工作的理念，更加聰明地工作。□當員工主動向你尋求幫助的時候，你應該對員工說聲謝謝，因為他把你擺在了正確的位置，你的職責就是為員工提供需要的幫助，這才是你的價值所在！第16章、績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)內(nèi)容簡介：在我國的企業(yè)中，績效管理是沒有被熱愛的，企業(yè)老總不熱愛，中高層管理者不熱愛，基層員工不熱愛，甚至很多專業(yè)HR人士也不熱愛，這使得績效管理在實踐當中處于一種尷尬的境地，一方面企業(yè)為了達到某些目的，要求必須進行考核，一方面由于各級管理者并不熱愛績效管理，使得績效考核脫離績效管理而獨立存在，沒有上升到績效管理的層面，所以，實際上，我們通常所講的所做的都是績效考核，而非績效管理。即便績效管理在某些企業(yè)得到實施，也只能落個形式主義的下場，因為，做到最后，大家最關(guān)心，最愿意做的事情，永遠都是考核打分，至于績效計劃、績效溝通、績效診斷，則很少有人關(guān)心，很少有人做，做來做去，績效管理就和績效考核劃上了等號，完整的績效管理體系就被肢解成了績效考核一個環(huán)節(jié)，成為大家的填表表演。這實際上和我們的管理者對績效管理不熱愛有很大的關(guān)系。因此，筆者斷言，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！小結(jié)：□當企業(yè)的管理者都不明白績效管理是怎么回事的時候，他們不會熱愛績效管理，當企業(yè)沒有向管理者解釋清楚實施績效管理的目的的時候，他們也不會熱愛，當企業(yè)沒有把實施績效管理可能會給管理者帶來什么好的收益的時候，他們依然不會熱愛，所以，為了讓管理者理解、接受并熱愛績效管理，企業(yè)老總尤其是人力資源部有很多的功課要做，比如理念的培訓、專題的研討、大范圍的宣傳、技能的培訓，等等。□績效管理并非是管理者的額外的工作的負擔，其實是管理者必須擔負的職責，只是企業(yè)對管理者沒有提這方面的要求，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，管理水平需要提升了，企業(yè)引進了績效管理系統(tǒng)，那么這個時候，管理者的工作職責相應地就擴大了，增加績效管理的職責就是表現(xiàn)之一，這個時候，如果你還是認為這是人力資源部給你增加的額外的工作負擔，那么，你的績效表現(xiàn)就值得企業(yè)關(guān)注了！□作為管理者，如果你能花點時間研究一下績效管理的理論，學習一下績效評估的技巧，尤其是溝通技巧和反饋技巧，相信你會喜歡它的，因為，它的體系和流程真的很迷人，它的技巧和方法真的能啟發(fā)你很多的思考！第17章、用心管理，創(chuàng)造高績效的團隊文化內(nèi)容簡介：孫子兵法說，克敵，攻城為下，攻心為上。在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在于管理者與下屬員工一起完成工作，共同創(chuàng)造高績效。在完成工作的過程中，規(guī)劃未來部署工作要用心，指導員工正確工作要用心，創(chuàng)造高績效的團隊文化要用心，開拓創(chuàng)新要用心。惟有不斷用心，管理目標才能被完成并做得更好，惟有不斷用心，管理者和員工才能在工作中不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。

一定意義上，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意義更為深遠、效果更好。

用心管理不是簡單地要求管理者要有責任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質(zhì)要求必不可少。但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位謀其政負其責，把應該做好的事情做好，把應該管好的人管好，真正擔負起管理者的職責，做一個高績效的管理者，創(chuàng)造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。小結(jié)：□用心管理是企業(yè)需要關(guān)注的一個話題，也是企業(yè)需要采取措施加以解決的管理課題，管理者的低績效表現(xiàn)已經(jīng)影響了企業(yè)的發(fā)展，如果不能得到及時有效的解決，那么勢必會給企業(yè)帶來更大的損失。建議我們的企業(yè)做一下相關(guān)的調(diào)查，看看你的管理者是否在用心方面做得讓員工滿意，是否已經(jīng)有些趨勢表明，管理者在用心方面存在不足，對管理者的是否用心管理做一個全面的盤點，并提出改進辦法?！踉谌姹P點管理者績效的基礎(chǔ)上，企業(yè)應構(gòu)建用心管理的機制，加強用心管理的宣傳，強化用心管理的引導和監(jiān)督，調(diào)動和激發(fā)管理者的工作熱情，激活管理者的活力?！踝鳛楣芾碚?，要想使你的員工滿意，使企業(yè)對你放心，就要做好用心管理，用好“八心”，分別是：尊重之心、期望之心、合作之心、溝通之心、服務之心、賞識之心、授權(quán)之心、分享之心。第18章、績效管理，警惕“表格依賴癥”內(nèi)容簡介：在績效管理中，直線管理者容易陷入為考核而考核的誤區(qū)，只做一些表面和簡單的工作，比如填寫人力資源部下發(fā)的表格，他們會傾向于認為填寫人力資源部的表格就是績效管理的全部，于是，有表格的時候就有事做，沒有表格的時候，績效管理對他們來說就毫無意義。我把這種現(xiàn)象稱為“表格依賴癥”。小結(jié)：□績效管理不是表格上的舞蹈，僅僅填寫表格是沒有意義的！績效管理的意義在于績效溝通，經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通是績效管理取得成功的關(guān)鍵！□HR部門在推行績效管理的時候不要過度強調(diào)表格的重要性，表格只是工具和結(jié)果，過程才是最重要的，因此，在績效管理推行的過程中，HR經(jīng)理應加強對過程的有效性的監(jiān)控！□記住，科技工具的使用減少了你的工作量，但也在你和員工之間制造了隔膜，所以，使用科技工具的同時，不要忘記與員工做面對面的溝通！第19章、績效評估，“給”還是“和”？內(nèi)容簡介：你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功。本文將對這個問題進行探討。小結(jié)：□績效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是經(jīng)理對員工采取的單方面措施，相反，績效管理是經(jīng)理和員工一起成功的機會，因此，經(jīng)理不能認為自己是“給”員工做評估，是對員工的表現(xiàn)進行打分。□企業(yè)當中，認為自己的價值在于給員工做評估的經(jīng)理大量存在，是個比較普遍，也是值得警惕的現(xiàn)象，因此，HR部門在推行績效管理的過程中應加強對經(jīng)理的培訓，加強與經(jīng)理的溝通，使他們轉(zhuǎn)變觀念，從給員工做評估轉(zhuǎn)到與員工一起做評估的軌道上來?！踝鳛橐粋€追求高績效的經(jīng)理，要想使自己的職業(yè)生涯更加成功，獲得更大的發(fā)展和提升，就必須很好地認識如何與員工一起做評估這個問題，盡最大可能幫助員工獲取成功！第二部分職責定位第20章、績效管理中的人和事有觀點這樣定義工作效率：“工作效率就是合適的人做合適的事”。這句話值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時候，工作才會有好的結(jié)果，工作效率才會更高；反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你就是選擇了失敗?？冃Ч芾砭褪侨绱?。它特別強調(diào)管理者的職責分工，比如績效管理的推動責任在高層，而一般企業(yè)都把這個責任下放到人力資源部，由人力資源部去推動，這顯然就違反了合適的人做合適的事的原則，顯然，人力資源部一個部門的力量不足以推動績效管理，實踐也表明，這樣操作的企業(yè)，在推行績效管理的時候都遭遇了困難和失敗。所以，我們在設(shè)計績效管理方案和宣傳績效管理理念的時候，一定要分清楚各級管理者的責任，給各級管理者賦予恰當?shù)墓ぷ髀氊?，并使他們能認識和理解自己的職責，知道該做什么，知道該怎么做，讓合適的人做合適的事，大家齊心合力共同推動績效管理向深入開展。小結(jié)：□績效管理中，職責的劃分永遠是個值得關(guān)注的事情，這與績效管理的前身——績效考核有關(guān)，在沒有績效管理之前，績效考核一直都是由人力資源部主持和操作的，考核制度由人力資源部制定，考核表格和考核內(nèi)容由人力資源部設(shè)計，甚至有的企業(yè)打分也是由人力資源部進行的，所以，在實施績效管理的時候，很多管理者仍舊認為這是人力資源部的事情，認為原來這個工作一直都是人力資源部在做，怎么現(xiàn)在改由各個部門來做，他們想不通，于是，認為做績效管理就是為了完成人力資源部交辦的工作任務，就是為人力資源部打工，做績效管理是額外增加的工作負擔。如果這種觀念得到有效的轉(zhuǎn)變，那么企業(yè)的績效政策不可能得到有效的執(zhí)行，作為績效管理的中堅力量的直線管理者永遠可能地主動地承擔責任，那樣的話，企業(yè)的績效管理就只有一個歸宿——流于形式。所以，企業(yè)在實施績效管理之前，必須把職責劃分清楚，讓管理者認識到自己的職責并真正承擔起來，把績效管理的接力棒傳遞下去，使績效管理流程得到有效的運轉(zhuǎn)?！蹩冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一把手工程，作為一把手的企業(yè)老總應在其中承擔相應的職責，這個職責就是兩個詞——支持和推動，我們并不要求企業(yè)老總在績效管理的每個環(huán)節(jié)都全程參與，畢竟，老總還有更多更重要的事情要處理，不可能把全部的時間和精力都花在績效管理上，但我們也不能允許企業(yè)老總置身事外，只是聽聽匯報，做做指示。我們要求企業(yè)老總要擔負起支持和推動的職責，就是說在實施之前，要做動員講話，在實施過程中，要主持專題會，推動績效管理向深入開展，在后期，要主持總結(jié)會，對前期的實施效果進行總結(jié)，以使績效管理體系在下一個周期運行得更好。我想，只要老總在這三個時間能夠抽出時間，績效管理工作就能得到推動，就能在推動的過程中不斷地改善，就能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的落實發(fā)揮作用！第21章、企業(yè)應設(shè)績效經(jīng)理一職內(nèi)容簡介：當前，一些大型企業(yè)已經(jīng)開始把績效經(jīng)理作為一個獨立的職位進行設(shè)置，并在全國范圍內(nèi)進行招聘，這些企業(yè)的做法是明智的，也是值得學習的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對績效管理的需求越來越迫切，越來越需要專業(yè)的人士來做這項專業(yè)的工作。企業(yè)設(shè)計績效經(jīng)理已經(jīng)是大勢所趨，也已經(jīng)逐漸被更多的企業(yè)接受。小結(jié)：□績效管理是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的工作，工作較為系統(tǒng)和體系化，要想做好這項工作，企業(yè)必須在人力、物力和時間方面加大投入，設(shè)置專門的績效管理部門是首先要做的工作。□當績效管理從人力資源部的一個職能升級為一個專門的工作的時候，當績效經(jīng)理專心做績效管理工作的時候，企業(yè)的績效管理才有可能被做得更好。□設(shè)置績效經(jīng)理從成本的角度看，是增加了企業(yè)的人工成本，但從工作分工的角度看，這些成本的增加與所帶來的收益相比，顯然收益要大的多，值得企業(yè)為之投入！第22章、誰該對績效管理的失敗負責？內(nèi)容簡介：績效管理失敗了，績效管理又失敗了，誰的責任？HR部門？直線管理者？還是企業(yè)老總？筆者以為，如果說到責任，這三者都有責任，績效管理失敗了，也許是老總的決策做錯了，選擇了不合適的方案，導致了失??；也許是HR部門做錯了，沒有做好充分的宣傳和動員，沒有為直線管理提供足夠的知識支持，沒有對他們進行培訓，使得他們不知道如何執(zhí)行績效管理政策；也許是直線管理者做錯了，他們只是認為績效管理其實是人力資源部的責任，與自己沒有很大的關(guān)系，自己只是做好填表工作就可以了。說到責任，企業(yè)的各級管理都逃脫不了干系，都要負責任，但最該負責任的人是誰？不是HR經(jīng)理，不是直線管理者，而是企業(yè)老總！理由是：績效管理是企業(yè)的一把手工程！企業(yè)老總是這個工程的第一責任人，當然要承擔主要責任！小結(jié)：□企業(yè)老總在決策績效管理的時候，往往有一種急功近利的思想，就是希望把績效管理中績效考核這個環(huán)節(jié)做好，希望人力資源部能設(shè)計出好的考核表格，希望人力資源部能在必要的時候督促直線管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把員工分工三六九等，把結(jié)果用到薪資分配上，這樣的思維方式往往導致人力資源部在做方案的時候被動應付而不能充分表達主張，使得最后的方案成為一個妥協(xié)方案，成為企業(yè)老總需要的方案而不是企業(yè)需要的方案，這與企業(yè)老總給予HR部門的壓力有關(guān)，也與企業(yè)老總對績效管理的期望有關(guān)，所以，企業(yè)老總要承擔決策失誤的責任?！跗髽I(yè)老總經(jīng)常會以工作忙為理由，拒絕參加與績效管理有關(guān)的工作，他們的思想深處認為，那就是人力資源部的工作，只要人力資源部去做就好了，自己參加不參加無所謂。其實，直線管理者的眼睛一直是盯著老總的，在他們眼中，老總怎么說他們才會怎么做，所以最后，人力資源部的工作安排都被一一應付掉了，而實際的工作卻都沒有做。□由于企業(yè)老總參與的比較少，對績效管理工作的了解很少，不知道企業(yè)實施的績效管理體系中出了什么問題，更不知道該如何應對，這使得績效管理的過程缺乏有效的監(jiān)控，當最后發(fā)現(xiàn)不好的時候，已經(jīng)很晚，或者無可挽回！

第23章、績效管理的“一把手”責任分析內(nèi)容簡介：實際上，績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系，如果“一把手”認為績效管理是件值得做的事情，并能采取積極的行動策略，投入較多的精力和較大的熱情，績效管理就能取得成功；如果“一把手”認為績效管理不值得做，或者認為值得做，但沒有采取積極的行動，始終站在人力資源經(jīng)理的背后而沒有走到臺前進行宣傳和推動，那么績效管理的失敗就只是個時間的問題。筆者的體會是，之所以許多企業(yè)的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結(jié)果的公平與公正，之所以以“提高員工績效”為立足點的績效管理最終對提高員工的績效沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業(yè)“一把手”的決策出了問題。也就是說，應該對績效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。小結(jié)：□績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃緊密相關(guān)，既然是“一把手工程”，那么企業(yè)老總就必須在這個工作上投入一定的精力，我們不要求老總?cè)虆⑴c，但我們也不能允許老總一直都置身高端，只做聽匯報、下指示的簡單工作，作為企業(yè)老總，一定要正確定位自己在績效管理中的職責，并堅決執(zhí)行好，這個職責就是支持和推動，前期支持方案的制定，中期支持方案的推行，后期支持執(zhí)行情況的總結(jié)，推動績效管理從方案到實踐，從實踐到成功，使企業(yè)的績效管理體系得到持續(xù)的改進和完善，不斷發(fā)揮更重要的作用?！跗髽I(yè)老總并是天生的績效管理專家，老總所了解的績效管理知識并不一定是正確的和完整的，所以，當老總在進行自我學習提高的同時，也一定不要忘記了自己還有一門功課需要做好，那就是績效管理?！醢芽冃Э己私Y(jié)果運用于薪資分配沒有錯，但一定不要忘記，除了這個作用之外，績效考核還有更重要的作用，那就是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。另外，績效考核只有在績效管理的整體流程里才會發(fā)揮作用，只有在績效管理的體系下，績效考核的結(jié)果才會保證公平與公正，才會被員工接受，否則，脫離績效管理的流程來談績效考核非但是不正確的，甚至是危險的！第24章、績效管理，HR經(jīng)理的第二次“創(chuàng)業(yè)”內(nèi)容簡介：績效管理是人力資源管理的核心職能，是人力資源部的重要工作，也是企業(yè)人力資源管理的最薄弱的環(huán)節(jié)，被稱為世界管理難題，是我國企業(yè)最需要做好的人力資源管理工作，因此，HR經(jīng)理必須把這個工作提到工作的重心，對之進行研究和實踐。作為人力資源管理的核心，如果做好了，除了能給企業(yè)帶來效益之外，對HR經(jīng)理的職業(yè)生涯也很有益處，因為，是否能做好績效管理體系建設(shè)，是企業(yè)老總衡量HR經(jīng)理能力和價值的重要指標，如果HR經(jīng)理沒有在這個工作上花費心思，或者花了時間，而沒有做好，那么，HR經(jīng)理在企業(yè)里的地位將永遠只是一個高級辦事員的角色，只能處理一些簡單的事務性工作。實際上，任何一個HR經(jīng)理都不喜歡這個稱呼，都希望自己的專業(yè)價值被認可，希望自己通過專業(yè)的表現(xiàn)得到企業(yè)更大認可。為企業(yè)建設(shè)一個優(yōu)秀的績效管理體系并使之不斷發(fā)揮作用是一個好的機會。小結(jié)：□績效管理是一個專業(yè)的工作，具備系統(tǒng)的理論、方法和技巧，要想在這個工作上得到突破，適當?shù)膶W習必不可少，所以，HR經(jīng)理一定要在績效管理的學習上多投入一些時間，系統(tǒng)掌握績效管理的理論，成為企業(yè)里“先富起來的人”，成為績效管理理論的擁有者。□HR經(jīng)理要想更好地發(fā)揮作用，得到更多的支持和認可，就必須熟悉企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務，與直線經(jīng)理做更多的溝通，不但在人力資源專業(yè)方面表現(xiàn)優(yōu)秀，更要在企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務方面得到直線經(jīng)理的尊重，當HR經(jīng)理做好了這兩點的時候，績效指標的設(shè)計才會準確，績效管理的過程才會得到控制。□績效管理的最艱難的時刻有兩個，一個是指標的制定階段，在這個階段，HR經(jīng)理要花費大量的時間與直線經(jīng)理進行研討，對如何分解企業(yè)的年度目標，如何建立部門級指標庫，如何提煉KPI，如何設(shè)置KPI的評分標準和權(quán)重，直到最后直線經(jīng)理與員工共同簽署業(yè)績指標管理卡，這個階段可能會比較長，但很關(guān)鍵，因為這是績效管理的基礎(chǔ)，一定要做好。另外一個階段就是第一次考核，由于考核的形式和方式都發(fā)生了變化，企業(yè)對考核的要求也發(fā)生了變化，比如要求直線經(jīng)理與員工面對面對溝通打分，對員工進行績效反饋，這個時候，HR經(jīng)理也是最忙的，要深入到各個部門，進行指導和監(jiān)督，將遇到的問題進行總結(jié)，為以后的考核提供建議。第25章、績效管理，管理者應演好五個角色內(nèi)容簡介：績效管理的流程主要有五個部分組成，分別是：1、制定績效計劃，設(shè)定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、記錄員工的績效表現(xiàn)，建立員工的績效檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。這五個流程的執(zhí)行者是直線管理者，那么直線管理者該如何行動，才能保證流程被執(zhí)行得好？這里，筆者對直線管理者在每個流程中所扮演的角色做了歸納和總結(jié)，與之相對應，這五個角色分別是：1、績效合作伙伴，2、輔導員，3、記錄員，4、公證員，5、診斷專家。直線管理者必須很好地認識自己在績效管理的各個階段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承擔的職責，才能執(zhí)行好企業(yè)的績效管理政策，從中獲得更大的收益。小結(jié)：□績效管理是一個完整的體系，擁有完善的流程，要想使它發(fā)揮作用，就必須全面理解和運用績效管理的流程，包括：1、制定績效計劃，設(shè)定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、記錄員工的績效表現(xiàn)，建立員工的績效檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高?！跷宸N角色中每一種角色代表了一個流程，角色與流程的結(jié)合構(gòu)成了績效管理的執(zhí)行要件，兩者缺一不可。管理者必須很好地理解自己在每個環(huán)節(jié)中所扮演的角色以及每個角色所需要做的工作，真正把自己在績效管理中的職責承擔起來，使績效管理得到有效的執(zhí)行并在執(zhí)行中不斷得到改進和提高?！蹶P(guān)于記錄員，這里做一點補充，關(guān)鍵事件法是記錄員工績效的主要方法，所謂關(guān)鍵事件是指對員工的績效影響特別大的事件，包括好的事件和不好的事件。管理者可以通過觀察記錄這些事件發(fā)生的時間、地點、經(jīng)過以及事件所造成的影響，當然這些記錄以管理者的觀察為準，切忌道聽途說。記錄關(guān)鍵事件的原則是描述而不判斷，即只描述管理者觀察到的行為，而不做臆測性的主觀判斷?！蹶P(guān)鍵事件記錄法并不是唯一的績效記錄的方法，除此之外，管理者還應通過數(shù)據(jù)報表、工作報告、會議紀要等方式對員工的績效進行記錄，保證績效記錄的完整性。第三部分模式探索

第26章、績效管理的“筐子”理論內(nèi)容簡介：績效管理和筐子有聯(lián)系嗎？績效管理為什么和筐子有聯(lián)系？績效管理怎么和筐子相聯(lián)系？我想這些都是讀者在讀這篇文章之前的疑問。這篇文章成稿之前，筆者的思維方向是“績效管理是個筐，什么都可以往里裝”，理由是績效管理非常體系化，和人力資源管理的方方面面，都有聯(lián)系，和企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系程度也是相當緊密，所以筆者想從這個角度來寫寫績效管理的作用。后來，筆者發(fā)現(xiàn)這樣的思考角度不妥，盡管績效管理的包容性很強，但如果以“績效管理是個筐，什么都可以往里裝”為主題，容易給人一種績效管理其實什么都是又什么都不是的感覺，反而誤導了大家對績效管理的認識。直到筆者讀了關(guān)于時間管理的小故事，明白了要事第一的道理，并理清了績效管理操作的先后順序，績效管理與筐子的聯(lián)系才緊密起來，清晰起來，于是就有了這篇“筐子”理論。小結(jié)：□績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，幫助管理者對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃進行分解，并通過有效的績效溝通、績效考核、績效反饋等手段，使之得到有效的落實。如果說PDCA循環(huán)是績效管理的軌道，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是企業(yè)的火車頭，兩者緊密結(jié)合，戰(zhàn)略目標才能得到有效的分解和落實。所以，我們認識績效管理，必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標開始，最后再回到戰(zhàn)略目標?！蹩冃Ч芾淼淖饔貌⒉粌H限于發(fā)放工資，而在于它能否幫助員工改善績效，能否在管理者和員工之間架起一個溝通的橋梁，成為管理者和員工友好對話的平臺，企業(yè)在設(shè)計績效管理體系的時候應該對這兩點多加關(guān)注，而不要把眼光僅僅盯在發(fā)放工資上?！蹩冃Ч芾硎侨撕土鞒痰耐昝澜Y(jié)合，流程的設(shè)計離不開人的執(zhí)行，所以一定要把各級管理者在績效管理流程中的職責劃分清楚，使管理者的職責與績效管理的流程相匹配，共同促進績效管理向深入開展！第27章、績效管理的行事邏輯：農(nóng)事規(guī)律內(nèi)容簡介：上篇文章從績效管理體系的結(jié)構(gòu)上對績效管理進行了解讀，本文從另外一個視角，借用農(nóng)事規(guī)律這個原則，對企業(yè)不按規(guī)律操作績效管理的現(xiàn)象做出了批判，并提出來正確的績效管理邏輯——農(nóng)事規(guī)律，提示企業(yè)在操作績效管理的時候，一定要做好充分的宣傳，讓企業(yè)的管理者和員工對什么是績效管理，企業(yè)如何操作績效管理，各級管理者的職責是什么，以及實施績效管理會給管理者和員工帶什么好處等做充分的宣傳和解釋，消除誤解，達成共識。另外，在進行績效管理體系建設(shè)和實施的時候，一定要從績效計劃開始，把績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，與部門的職責和員工的職位說明書緊密聯(lián)系起來，在績效管理實施的過程中，管理者和員工一定做好充分的溝通，對員工做好輔導，在幫助員工達成績效目標方面做更多工作，使績效考核成為績效溝通的結(jié)果，成為管理者和員工共同的理解，最后，為達到改善員工績效的目標，管理者還要對員工的績效進行診斷，幫助員工在下一績效周期改進上一周期內(nèi)存在的不足，另外，不僅員工的績效需要改善，績效管理體系本身也是需要改進和提高的，企業(yè)還應對績效管理體系中存在的不足加以改善，以使績效管理體系更加符合企業(yè)的實際。以上的做法才是符合農(nóng)事規(guī)律的，是值得被提倡的！小結(jié)：□很多企業(yè)在績效管理的計劃上的準備是不充分的，甚至雜亂無章的，這個工作沒有得到足夠的重視，甚至是缺失的，于是，企業(yè)在實施績效管理的時候，后面會遇到各種各樣的問題，使管理者和員工對企業(yè)的績效管理政策產(chǎn)生質(zhì)疑，導致績效管理在推行過程開始變形，最后流于形式?！踝鍪裁词虑槎家匆?guī)律來，都要按照事情的邏輯順序進行，否則，你的操作就是不完整的，或者是急功近利的，當然最后不會有好的結(jié)果。在績效管理這個工作上，尤其要注重農(nóng)事規(guī)律原則，把該做好的基礎(chǔ)工作做扎實了，把該做好的過程管理做好了，使績效考核成為順其自然的事情，而不是主觀臆斷和暗箱操作！□正確認識農(nóng)事規(guī)律不僅僅對正確操作績效管理是有用的，對于企業(yè)的其他工作也是有用的，希望我們的企業(yè)能更好地認識和使用農(nóng)事規(guī)律原則，在進行企業(yè)管理的時候，把它作為一個準則，對工作的決策加以檢驗，保證決策的準確性。

第28章、為績效管理“立法”內(nèi)容簡介：績效管理是管理者比較不愿意做的事情，至少不會主動去做，他們經(jīng)常采取拖延戰(zhàn)術(shù)，以工作忙，沒有時間為借口，逃避績效管理的責任，即便逃脫不過，最后也只是敷衍一下，隨便給下屬打個分，交到人力資源部就算是交差。這種現(xiàn)狀已經(jīng)嚴重阻礙了績效管理的開展，必須馬上加以解決，為績效管理立法就是一個辦法。小結(jié)：□為績效管理是一種形象的說法，目的是提示大家要重視這個工作，把它擺到原本應該有的位置，而不是一直圍繞績效考核做文章，只是改善績效考核的手段和方法是解決不了根本問題的，必須把績效考核放到績效管理的流程中，通過流程的運作使績效考核發(fā)揮作用。所以，企業(yè)一定要給予這項工作足夠的重視?！鯙榭冃Ч芾砹⒎ň褪且芽冃Ч芾砼c企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，把績效管理上升到戰(zhàn)略的高度，像重視企業(yè)戰(zhàn)略一樣重視績效管理，明確績效管理是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的大事！□實施績效管理的難度在于直線管理者不能很好地履行自己的職責，經(jīng)常忘記甚至是故意忘記自己的績效管理職責，那么，企業(yè)就必須在這個方面加強管理，通過宣傳、培訓、溝通等方式使管理者認識到自己的職責所在，轉(zhuǎn)變觀念，改變工作習慣，把績效管理作為像其他工作任務一樣的日常性工作，做好績效管理的過程管理。第29章、績效管理，讓員工都得“A”內(nèi)容簡介：績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，為了達到這個目標，管理者該怎么做？如何才能保證實現(xiàn)這個目標而不發(fā)生偏離？肯·布蘭查德的教學案例會給我們啟發(fā)，他的教學模式是在每個學期的一開始就把考試的題目告訴自己的學生，讓學生用一個學期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到A的成績?？冃Э己艘彩且粯?，在每個績效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項目以及各個項目的評分標準，把管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢問員工工作當中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內(nèi)容有一個清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時候能得到一個好的成績，這是每一個管理者的職責！小結(jié)：□績效管理并不是經(jīng)理對員工某事，就是說，績效考核不是經(jīng)理控制員工的大棒，也不是經(jīng)理單方面完成的事情，而是經(jīng)理和員工共同的利益所在，員工的績效一定程度上就是經(jīng)理的績效，因為經(jīng)理的績效指標被分解到員工，并通過員工的努力達成。從這個意義上講，經(jīng)理一定要在考核之前和員工做好充分的績效溝通，把績效考核的指標、指標的定義、指標的考核標準、考核周期這些基本內(nèi)容告訴員工，讓員工明確自己未來一段時間的工作重點，這樣員工才會在經(jīng)理的幫助下改善績效，取得好的考核成績。□僅僅在績效周期一開始就把考核內(nèi)容和考核標準告訴員工，并不能保證員工在考核的期末可以得到A的成績。為了達到讓所有的員工都得A的目標，管理者還必須在過程中與員工加強績效溝通，及時了解員工的工作表現(xiàn)，員工的工作是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏離，原因是什么，需要采取什么補救措施，另外，為了更好地幫助員工改善績效，經(jīng)理能為員工提供什么幫助，以及以何種方式為員工提供幫助，通過持續(xù)不斷的努力，幫助員工清除前進中的障礙，掌握必備的資源，最終達成績效目標，達到改善員工績效的目的。□為了做到幫助員工改善績效，達到得A的成績，經(jīng)理還應通過面談的方式將考核的結(jié)果通知員工，讓員工對自己上一績效周期內(nèi)的表現(xiàn)有一個全面的了解，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理還應對員工提出改善建議，與員工一起做績效改進計劃，放入下一績效周期加以改善，使員工的績效得到持續(xù)的改善。第30章、績效管理“3+1”對話模式內(nèi)容簡介：摩托羅拉把“績效管理是一個分三步走的對話過程”作為一個根本準則，績效管理實施的每一步都要遵循這個準則，從對話績效目標到對話績效輔導到對話績效評估，對話是貫穿始終的關(guān)鍵詞。根據(jù)這一原則，筆者結(jié)合自己的工作體會，把績效管理的過程歸納為“3+1”對話的模式，其中的3為三步走的對話過程，即：對話績效目標+對話績效輔導+對話績效評估，其中的1為“記錄員工的績效，建立業(yè)績檔案”，這是過程的控制，三步走的對話加一個過程的控制基本上涵蓋了績效管理的全過程。其實，“3+1”對話模式并不是什么新的模式，也不是什么高深的理論，筆者只是想通過這種方式幫助讀者更好地理解績效管理的流程，用更形象的方式概括了績效管理的流程，希望能引發(fā)您的思考并幫助您更好地實踐和傳達績效管理理念。小結(jié)：□“績效管理是一個分步三走的對話過程”，這是我們實施績效管理的根本準則，要時刻遵守。我們可以進一步來理解這句話，首先績效管理是一個過程，而絕非僅僅是績效考核一個環(huán)節(jié)，與績效考核的區(qū)別在于，績效管理是一個過程，而績效考核僅僅是一個環(huán)節(jié)；其次績效管理的過程要分成三個階段，一個是制定績效目標階段，一個是績效輔導階段，一個是績效考核階段；最后，在這三步過程中，對話是關(guān)鍵詞，并貫穿始終，為保證績效管理過程的有效性，經(jīng)理必須加強與員工的對話，做好績效溝通工作?！跤涗浭潜ＷC過程有效性的最佳手段，所以，在進行對話的過程中，管理者和員工都應做好記錄，建立員工的業(yè)績檔案，以為績效考核提供事實依據(jù)，為改善績效提供事實依據(jù)。□績效管理過程中，流程的概念值得反復強調(diào)，畢竟，在實際操作中，不按流程操作的企業(yè)很多，也正因為沒有按流程操作，導致績效管理失去了本來的面目，異化成為考核而考核的沒有任何實際意義的填表表演。所以，為了避免這種現(xiàn)象再次在你的企業(yè)出現(xiàn)，你必須不斷強調(diào)績效管理是一個分三步走的對話過程，切實實踐績效管理的“3+1”模式。第31章、績效管理的“軌道”——PDCA循環(huán)內(nèi)容簡介：績效管理的運行是有規(guī)律的，也是有軌道的，高效的績效管理體系通常都運行在軌道上，即使發(fā)生偏離也能及時被發(fā)現(xiàn)并糾正，這個軌道就是質(zhì)量管理體系所倡導的PDCA循環(huán)，我把績效管理體系的四個主要流程和PDCA循環(huán)的四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，構(gòu)建了績效管理體系的“軌道”——PDCA循環(huán)，使績效管理體系按照PDCA循環(huán)的流程運轉(zhuǎn)，便于我們正確認識績效管理，正確操作績效管理。小結(jié)：□績效管理是有軌道的，這個軌道就是PDCA循環(huán)，我們在操作績效管理的時候，一開始就要把這個軌道建立起來，在此基礎(chǔ)上，再去做績效目標的分解，績效合約簽訂的工作。這樣才不會讓大家以為做績效管理就是填寫人力資源部的表格，才不會出現(xiàn)績效考核指標制定的時候忙的熱火朝天，指標制定完成后回到原來的狀態(tài)，對指標不管不問的反差現(xiàn)象。有了PDCA循環(huán)這個軌道，更便于直線管理者理解績效管理的流程，更便于人力資源部對績效管理的規(guī)程進行控制，值得企業(yè)認真研究和實踐。□以往有關(guān)資料在解釋績效管理循環(huán)的時候，經(jīng)常把績效獎勵作為A環(huán)節(jié)，筆者以為這種設(shè)計是錯誤的，至少是不完整的，畢竟績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)，其本身也需要得到改善和提高，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都需要在實踐中和企業(yè)的實際進行磨合，這個時候，我們就要通過一定的手段，就是績效診斷，對績效管理體系的有效性進行診斷，發(fā)現(xiàn)其中存在的不足或員工不滿意的地方，有針對性地加以改進，使績效管理體系更加符合企業(yè)的實際，不斷得到改善和提高，螺旋式上升！第32章、分拆，HR經(jīng)理的理想國之路內(nèi)容簡介：HR經(jīng)理是企業(yè)的高級辦事員，這幾乎已經(jīng)成為大家的一種共識。實際上，在企業(yè)的實踐中，HR經(jīng)理的地位也的確是這樣一種狀態(tài)，忙于事務性工作的時間比較多，主力精力放在應付老總的指示和分派的任務上，而用于人力資源管理和開發(fā)方面的時間則很少，甚至少的可憐。這樣一種現(xiàn)狀，使得專業(yè)從事人力資源管理和開發(fā)工作的專員的工作積極性受到了限制，很多工作無法得到有效的支持，開展不起來，這與HR經(jīng)理的精力投入有關(guān)，通常，他們把80%的時間都投入到了事務性工作的處理上，而用于指導人力資源管理和開發(fā)的時間不足20%，使得原本該受到重視的工作沒有被重視，原來應該提上日程的工作一直拖著不辦，人力資源管理和開發(fā)的職能形同虛設(shè)。鑒于這種現(xiàn)狀，筆者以為，HR部門應該進行分拆，把事務性的工作和管理、開發(fā)類的工作分拆成兩個部門，兩個部門獨立承擔各自的職責，又互相合作，這樣或許能把承擔管理和開發(fā)類工作的員工解放出來，使他們的潛能得到發(fā)揮。當然，話又說回來，就中國企業(yè)目前的現(xiàn)狀來說，這種設(shè)想也許僅僅只是一個設(shè)想，實現(xiàn)起來難度比較大，不妨僅僅作為一種思考方向好了。小結(jié)：□僅僅把牌子從人事部變成人力資源部并不代表什么，關(guān)鍵是人力資源管理的各個職能模塊是否健全，各個職能的作用是否得到發(fā)揮了，如果僅僅把牌子換了就認為是與市場接軌了，而不去做深入的改變，那這種想法也未免太天真了！□HR經(jīng)理的角色到底該怎么定位，是高級辦事員還是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這個決定權(quán)很大程度上在企業(yè)老總手中，企業(yè)老總的意志決定了HR經(jīng)理的地位。但從長遠來看，HR經(jīng)理的地位還是要從高級辦事員提升到戰(zhàn)略伙伴的，只是個時間早晚的問題，這是大勢所趨，晚變不如早變，早變早受益，早點把HR經(jīng)理從事務性的工作解放出來，專心于幫助企業(yè)改善和提升的人力資源管理和開發(fā)工作，會對企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動作用?！醴植鹑肆Y源部也許僅僅只是個設(shè)想，但提升人力資源部的地位是必須要面對的現(xiàn)實，從這個觀點看，企業(yè)老總不要再用高級辦事員的眼光看待HR經(jīng)理，而是要用戰(zhàn)略的眼光、發(fā)展的眼光，對其提出更高的要求，比如做好人力資源規(guī)劃、員工的培訓發(fā)展、績效管理、薪酬管理等，對專業(yè)的工作提出專業(yè)的要求，使HR經(jīng)理向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，最終成為企業(yè)需要的戰(zhàn)略合作伙伴！第四部分實務操作第33章、績效管理，如何實現(xiàn)“投資于人”？內(nèi)容簡介：在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時間、制造麻煩”了。之所以許多管理者對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔，使他們不得不中斷手中的工作，去應付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。實際上，績效管理并不是管理者的額外負擔，相反，它根本就是管理者的職責所在，是份內(nèi)的職責“擔負”。另外，實施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時間，制造麻煩；相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業(yè)投資于人的一個項目。小結(jié)：□績效管理并不是管理者的額外的工作負擔，其實，它原本就是管理者應該做好的一項重要職責，與其他工作一樣，應該被列入管理者的職位說明書。□不可否認，績效管理的確是一項耗費管理者時間和精力的工作，但這并不影響管理者職責的發(fā)揮，因為它是一種幫助管理者更好規(guī)劃自己工作的管理方式，是一種提前的時間投資，這項工作做好，能幫助管理者從煩瑣的事務性工作中解脫出來，把自己的工作任務分解給下屬，并給予適當?shù)氖跈?quán)，提供資源支持和各種幫助，這樣，管理者就可以有比較多的時間和精力來做本該自己做而沒有做好的工作，比如為下屬確定績效目標，比如與下屬做好績效溝通，比如為下屬提供支持，排除困難，其實管理者最應該做好這些工作，而不是整天埋頭于案頭，對下屬的工作不聞不問，只管做好領(lǐng)導安排的工作。□績效管理的最終目的是改善員工的績效，也就是投資于人。所以，管理者應與員工保持持續(xù)的績效溝通，了解員工的工作進展，并及時提供幫助，與下屬一起達成當初制定的績效目標，使下屬的能力得到提高，業(yè)績得到提升。做到了這一些，管理者才可以稱得上是一個合格的管理者，否則只能算是一個高級辦事員！第34章、如何開展績效規(guī)劃內(nèi)容簡介：績效管理是從績效規(guī)劃開始的，沒有績效規(guī)劃的績效管理，只能是形式主義的績效考核，最后成為管理者的暗箱操作。所以，要想使績效管理體系發(fā)揮作用，管理者必須與員工一起做好績效規(guī)劃工作，與員工一起制定績效目標，為后面的過程打下堅實的基礎(chǔ)，為績效管理創(chuàng)造一個好的開端。小結(jié)：□績效規(guī)劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是未來績效溝通和績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，是績效管理的目標，所以，管理者應與員工進行充分的溝通，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及戰(zhàn)略目標如何與員工的工作相聯(lián)系做出界定，形成員工的關(guān)鍵績效指標，以作為考核和管理的基礎(chǔ)文件?！蹩冃б?guī)劃是管理者和員工雙方互動達成共識的過程，這個過程需要雙方的參與，既不能由管理者自己制定，也不能由員工獨立完成。在這個過程中，雙方對各個工作任務的重要性進行確認，對各個任務的考核指標以及指標的衡量標準進行確認，也許，管理者與員工會發(fā)生爭執(zhí)，溝通會演變成討價還價，那么這個時候，管理者就要發(fā)揮積極作用，鼓勵員工充分表達看法，對可能存在的困難和障礙逐一進行確認，并