公司人力資源管理中存在的問題與分析對策“人”的管理是企業(yè)管理中最核心、最具有挑戰(zhàn)性的因素，企業(yè)文化建設(shè)離不開人力資源管理。公司近年來以企業(yè)文化建設(shè)為核心，倡導(dǎo)以人為本、厚德載物的文化理念，大力營造和諧健康的企業(yè)文化氛圍，并以此引領(lǐng)各項工作，努力實現(xiàn)：員工認(rèn)真工作，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展;企業(yè)打造員工能夠發(fā)揮個人才智的平臺，保障員工權(quán)益和付出得到應(yīng)有的回報，最終做到企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。但是在具體實施過程中，存在著一定的問題，特別是在企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理之間，存在較為突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡導(dǎo)以人為本的企業(yè)文化，另一方面企業(yè)人才流失、專業(yè)人員缺乏的現(xiàn)狀難以回避，亟需我們認(rèn)真研究并加以解決。下面，針對這一問題，結(jié)合個人工作經(jīng)歷提出一些淺見，請各位領(lǐng)導(dǎo)和同事批評指正。一、公司人力資源管理中存在的問題與分析1、專業(yè)人員缺乏。7月31日召開的公司基層黨政主要負(fù)責(zé)人會議上，張忠惠總經(jīng)理在主題講話中專門提到專業(yè)人員缺乏的問題，公司專業(yè)人員嚴(yán)重匱乏的狀況由此可見一斑。一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時，難度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領(lǐng)導(dǎo)利用個人以往工作關(guān)系“招兵買馬”;二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預(yù)算員、技術(shù)員和測量工，都需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員親自過問;三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。2、員工技能達(dá)不到崗位工作要求。在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領(lǐng)導(dǎo)在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要兩個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務(wù)的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務(wù)能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復(fù)合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。3、專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動加劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、預(yù)算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。4、收入分配不能體現(xiàn)多勞多得?！鞍磩诜峙?、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公司一直倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義;二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段;三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少;四是職務(wù)成為提高個人收入的主要途徑。職務(wù)上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動時，能否提升職務(wù)成為專業(yè)人員個人考慮的首要因素。5、新分配大中專學(xué)生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學(xué)生與上世紀(jì)八十、九十年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢，分析原因，一是大中專院校擴招，入學(xué)門檻低，同等學(xué)歷情況下，整體素質(zhì)下降;二是公司為適應(yīng)市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學(xué)歷的學(xué)生;三是大中專學(xué)生就業(yè)難是目前突出的社會問題，國有企業(yè)肩負(fù)較多的社會職能，穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會和行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學(xué)生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學(xué)習(xí)，對公司引進(jìn)大中專學(xué)生的初衷帶來一定程度的影響。6、專業(yè)人員流失嚴(yán)重。受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，涉及行政、生產(chǎn)、計經(jīng)、技術(shù)、質(zhì)量、測量等多個專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術(shù)和預(yù)算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事代理制的大中專學(xué)生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。7、待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)。分析近年來大中專學(xué)生和專業(yè)人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當(dāng)也有很大關(guān)系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存在，而項目部為臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束，機構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔(dān)后續(xù)管理責(zé)任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟(jì)上，又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。8、冠名隊技術(shù)人員管理不到位。冠名隊是公司20某某年后推行的施工隊管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，也鍛煉了一批人才。但實施中，對技術(shù)骨干的管理存在不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響;二是與其它基層單位比，冠名隊技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感;三是公司在冠名隊技術(shù)人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術(shù)員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調(diào)整，這個問題目前應(yīng)當(dāng)有所好轉(zhuǎn)。二、當(dāng)前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓(xùn)、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：第一，嚴(yán)把專業(yè)崗位入口關(guān)，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學(xué)生時，努力把握好就讀專業(yè)與個人綜合素質(zhì)的關(guān)系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎(chǔ);二是對新分配大中專學(xué)生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習(xí)期崗位，通過實習(xí)期考察，確定其專業(yè)崗位;三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實施準(zhǔn)入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強崗位專業(yè)管理;四是根據(jù)員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。第二，加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學(xué)習(xí)教育，規(guī)范員工管理任用。員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正，是否稱職，崗位應(yīng)當(dāng)升還是降，是否具備兼崗能力，學(xué)習(xí)能力強弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓(xùn)教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干和人才，進(jìn)行重點管理的關(guān)鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。第三，加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式。一是對各級管理機構(gòu)特別是一線項目部，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級時就嚴(yán)格把關(guān)，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距;二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責(zé)任心強的員工安置在重點工作崗位上;三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領(lǐng)導(dǎo)考慮提高了收入。但也有業(yè)務(wù)能力強、所處崗位關(guān)鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患;四是嚴(yán)格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用?？冃ЧべY的正確使用，是獎勤罰懶，調(diào)動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈，項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴(yán)格控制工資總額的前提下，在績效工資的份額（普通科員績效工資數(shù)僅300元）和使用方式上積極探索如何靈活管理和使用。使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得;五是加強項目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應(yīng)及時調(diào)動到其它項目，盡可