物料需求計(jì)劃制定目錄一、任務(wù)書(shū)................................................................................................2二、物料需求定義....................................................................................3三、物料需求的特點(diǎn)................................................................................3四、制定物料需求計(jì)劃步驟....................................................................3五、任務(wù)解析............................................................................................41.繪出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)...............................................................................42.計(jì)算第零層級(jí)物料X、Y、Z..........................................................53.計(jì)算第一層級(jí)物料A.......................................................................64．計(jì)算第二層級(jí)物料B.....................................................................65.計(jì)算第三層級(jí)物料C.......................................................................76.計(jì)算第三層級(jí)物料D.......................................................................7六、物資需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)................................................................9七、課程設(shè)計(jì)總結(jié)....................................................................................91物料需求計(jì)劃制定一、任務(wù)書(shū)專業(yè)：工業(yè)工程班級(jí)：081姓名：王子利學(xué)號(hào)：2008025123設(shè)計(jì)時(shí)間：20xx年10月31日~20xx年11月18日設(shè)計(jì)題目及設(shè)計(jì)參數(shù)：物料需求計(jì)劃制定產(chǎn)品物料清單如表1所示，各產(chǎn)品未來(lái)10周主生產(chǎn)計(jì)劃如表2所示。物料的提前期、現(xiàn)有庫(kù)存量、安全庫(kù)存量和已定未交量如表3所示。制定未來(lái)10周詳細(xì)的物料需求計(jì)劃2二、物料需求定義物資需求計(jì)劃即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過(guò)計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物資的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。三、物料需求的特點(diǎn)1.需求的相關(guān)性：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨(dú)立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。例如，根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來(lái)的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。不但品種數(shù)量有相關(guān)性，需求時(shí)間與生產(chǎn)工藝過(guò)程的決定也是相關(guān)的。2.需求的確定性：MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫(kù)存文件精確計(jì)算出來(lái)的，品種、數(shù)量和需求時(shí)間都有嚴(yán)格要求，不可改變。3.計(jì)劃的復(fù)雜性：MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫(kù)存文件、生產(chǎn)時(shí)間和采購(gòu)時(shí)間，把主產(chǎn)品的所有零部件需要數(shù)量,時(shí)間,先后關(guān)系等準(zhǔn)確計(jì)算出來(lái).當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜,零部件數(shù)量特別多時(shí),其計(jì)算工作量非常龐大,人力根本不能勝任,必須依靠計(jì)算機(jī)實(shí)施這項(xiàng)工程。四、制定物料需求計(jì)劃步驟一般來(lái)說(shuō)，物料需求計(jì)劃的制訂是遵照先通過(guò)主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。其基本計(jì)算步驟如下：1.計(jì)算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單得到第一層級(jí)物料品目的毛需求量，再通過(guò)第一層級(jí)物料品目計(jì)算出下一層級(jí)物料品目3的毛需求量，依次一直往下展開(kāi)計(jì)算，直到最低層級(jí)原材料毛坯或采購(gòu)件為止。2.凈需求量計(jì)算。即根據(jù)毛需求量、可用庫(kù)存量、已分配量等計(jì)算出每種物料的凈需求量。3.批量計(jì)算。即由相關(guān)計(jì)劃人員對(duì)物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計(jì)算后都應(yīng)該表明有否批量要求。4.安全庫(kù)存量、廢品率和損耗率等的計(jì)算。即由相關(guān)計(jì)劃人員來(lái)規(guī)劃是否要對(duì)每個(gè)物料的凈需求量作這三項(xiàng)計(jì)算。5.下達(dá)計(jì)劃訂單。即指通過(guò)以上計(jì)算后，根據(jù)提前期生成計(jì)劃訂單。物料需求計(jì)劃所生成的計(jì)劃訂單，要通過(guò)能力資源平衡確認(rèn)后，才能開(kāi)始正式下達(dá)計(jì)劃訂單。6.再一次計(jì)算。物料需求計(jì)劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會(huì)對(duì)庫(kù)存信息重新計(jì)算，同時(shí)覆蓋原來(lái)計(jì)算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計(jì)劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計(jì)劃的條件發(fā)生變化時(shí)，才相應(yīng)地更新物料需求計(jì)劃有關(guān)部分的記錄。這兩種生成方式都有實(shí)際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實(shí)際的條件和狀況。五、任務(wù)解析遵照先通過(guò)主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。其基本計(jì)算步驟如下：1.繪出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)按照MRP計(jì)算順序，按結(jié)構(gòu)樹(shù)從第0級(jí)開(kāi)始，由上至下逐層進(jìn)行。4圖1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)2.計(jì)算第零層級(jí)物料X、Y、Z根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存記錄等數(shù)據(jù)，計(jì)算出產(chǎn)品X、Y、Z在計(jì)劃期內(nèi)的總需求量、可用庫(kù)存量，凈需求量，計(jì)劃交貨量、計(jì)劃投入量，如下表4所示。53.計(jì)算第一層級(jí)物料AA的提前期為2，,安全庫(kù)存量為50個(gè)。A的總需求量：按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)，在第0周A的總需求是X的計(jì)劃投入量，等于20個(gè)。第1周A的總需求量是Z的計(jì)劃投入量的二倍與主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量之和，等于43個(gè)。第2周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。第3周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。第4周A的總需求量是的總需求量是Z的計(jì)劃投入量的二倍與主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量之和，等于63個(gè)。第5周A的總需求量是的總需求量是X的計(jì)劃投入量與主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量之和，等于23個(gè)。第6周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。第7周A的總需求量是X的計(jì)劃投入量與主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量之和，等于23個(gè)。第8周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。第9周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。第10周A的總需求量是主生產(chǎn)計(jì)劃中A的計(jì)劃量，等于3個(gè)。A的凈需求量：即還需要滿足的需求量，計(jì)算公式為：凈需求量=毛需求量-(現(xiàn)有庫(kù)存量-安全庫(kù)存量)計(jì)算結(jié)果如下表所示。4．計(jì)算第二層級(jí)物料BB的總需求量：B的總需求量根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、X的計(jì)劃投入量、Y的計(jì)劃投入量和A的計(jì)劃投入量確定，B=2X+Y+A+主生產(chǎn)計(jì)劃，分別為第（-2）周50，第（-1）周43，第0周3，第1周3，第2周63，第3周56，第4周3，第5周43，第6周3，第7周43，第8周3B的凈需求量：即還需要滿足的需求量，計(jì)算公式為：凈需求量=毛需求量-(現(xiàn)有庫(kù)存量-安全庫(kù)存量)計(jì)算結(jié)果如下表6所示6B的計(jì)劃交貨量：根據(jù)直接批量原則，B的計(jì)劃交貨量數(shù)值上等于凈需求量。B的計(jì)劃投入量：數(shù)值上等于計(jì)劃交貨量，周期上要相應(yīng)減去B的提前期1周。5.計(jì)算第三層級(jí)物料CC的總需求量：C的總需求量根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、X的計(jì)劃投入量、Z的計(jì)劃投入量、A的計(jì)劃投入量和B的計(jì)劃投入量確定，C=3X+Z+3A+3B+主生產(chǎn)計(jì)劃，分別為第（-3）周135，第（-2）周279，第-1周138，第0周138，第1周288，第2周348，第3周78，第4周168，第5周138，第6周138，第7周78，C的凈需求量：即還需要滿足的需求量，計(jì)算公式為：凈需求量=毛需求量-(現(xiàn)有庫(kù)存量-安全庫(kù)存量)計(jì)算結(jié)果如下表所示。求量，并為盡量整數(shù)。C的計(jì)劃投入量：數(shù)值上等于計(jì)劃交貨量，周期上要相應(yīng)減去C的提前期2周6.計(jì)算第三層級(jí)物料DD的總需求量：D的總需求量根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、Y的計(jì)劃投入量、Z的計(jì)劃投入量和B的計(jì)劃投入量確定，D=2Y+2Z+2B+主生產(chǎn)計(jì)劃，分別為第（-3）周92，第（-2）周88，第-1周8，第0周88，第1周168，第2周114，第3周68，第4周148，第5周8，第6周88，第7周28，第8周42。D的凈需求量：即還需要滿足的需求量，計(jì)算公式為：凈需求量=毛需求量-(現(xiàn)有庫(kù)存量-安全庫(kù)存量)計(jì)算結(jié)果如下表所示。求量，并為盡量整數(shù)。D的計(jì)劃投入量：數(shù)值上等于計(jì)劃交貨量，周期上要相應(yīng)減去D的提前期1周最終的整體物料需求計(jì)劃表9如下：78六、物資需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(1)及時(shí)取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時(shí)供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。(2)保證盡可能低的庫(kù)存水平。(3)計(jì)劃企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)與采購(gòu)活動(dòng)，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購(gòu)的外購(gòu)件與裝配的要求在時(shí)間和數(shù)量上精確銜接。MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)。在實(shí)施MRP時(shí)，與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的銷售計(jì)劃是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即資源僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部和決策結(jié)構(gòu)化的傾向明顯。七、課程設(shè)計(jì)總結(jié)通過(guò)三周的課程設(shè)計(jì)，把原來(lái)沒(méi)有掌握牢靠的知識(shí)重新穩(wěn)固，在課程設(shè)計(jì)的過(guò)程中我深刻的了解了物料需求計(jì)劃的意義，重要性以及實(shí)施的過(guò)程和實(shí)施方法。掌握物料需求計(jì)劃制定的重點(diǎn)和應(yīng)該注意之處。這次課程設(shè)計(jì)讓我受益匪淺。9第二篇：如何制定科學(xué)的物料需求計(jì)劃5800字上海普瑞思管理咨詢有限公司如何制定科學(xué)的物料需求計(jì)劃主辦：上海普瑞思管理咨詢有限公司時(shí)間/地點(diǎn)：20xx年9月16-17日（星期四~星期五）上海課程價(jià)格：2580元/人（含授課費(fèi)，合影費(fèi)、資料費(fèi)，茶點(diǎn)、會(huì)務(wù)費(fèi)，兩天午餐費(fèi))【課程目標(biāo)】制造業(yè)面臨著銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、技術(shù)更新快，客戶需求多變，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃變化頻繁，部分供應(yīng)商到貨不及時(shí)，物料不是積壓，就是缺貨，ERP系統(tǒng)運(yùn)行存在諸多問(wèn)題，工廠內(nèi)部跨部門協(xié)作不良，物流成本居高不下，通過(guò)培訓(xùn)、案例分析和互動(dòng)游戲，分享講師07赴日豐田、日產(chǎn)汽車物流考察成果。使學(xué)員獲得以下十大收獲：---如何構(gòu)建高效的工廠物流管理體系；---探討如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；---如何推行拉動(dòng)式生產(chǎn)和看板管理，有效控制在制品；---如何制定科學(xué)的物料需求計(jì)劃，并有效控制好庫(kù)存；---如何搞好外協(xié)物料管理，提高采購(gòu)與跟催力度，確保物料供應(yīng)準(zhǔn)確、及時(shí)和配套；---在ERP系統(tǒng)環(huán)境下，如何解決物料編碼不規(guī)范、BOM更改、信息不同步和扣料不準(zhǔn)確等問(wèn)題；---如何對(duì)庫(kù)存物料、緩沖區(qū)物料和在線物料進(jìn)行規(guī)劃，確定物料期量標(biāo)準(zhǔn)；---探討電子標(biāo)簽、看板及同步化物流方式的應(yīng)用，提高配送的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；---如何對(duì)工位器具的使用、周轉(zhuǎn)進(jìn)行有效管理---如何實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)、配送與線邊物料一體化，從根本上解決物料帳物不符，物流效率不高等問(wèn)題---如何通過(guò)對(duì)工廠物流過(guò)程評(píng)審，使物流管理得到持續(xù)改進(jìn)?！緟⒓尤藛T】生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)等部門的經(jīng)理、管理人員及相關(guān)人士。【課程大綱】第一部分：如何構(gòu)建高效的工廠內(nèi)部物流管理體系——解決跨部門協(xié)作問(wèn)題的關(guān)鍵1.在全球及融危機(jī)環(huán)境下，工廠內(nèi)部物流管理面臨十大問(wèn)題2.如何搞好工廠物流管理，降低物流成本——企業(yè)第三利潤(rùn)的源泉3.如何構(gòu)建高效的物流管理運(yùn)作體系---采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問(wèn)題---跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析---如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)整合的工廠內(nèi)部物流管理運(yùn)作體系。（廣東北電通信設(shè)備通過(guò)PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例）---某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析（廈門ABB有效解決PMC不協(xié)調(diào)、系統(tǒng)不完善問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)）第二部分：產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制1.如何推進(jìn)二十一世紀(jì)的最新生產(chǎn)方式——批量客戶化生產(chǎn)1.1）案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械銷售人員對(duì)客戶交期和功能引導(dǎo)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化大降低成本的成功案例上海普瑞思管理咨詢有限公司2.如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理---構(gòu)建生產(chǎn)與銷售組織及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措---有效的產(chǎn)銷鏈接的三種方式---產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單評(píng)審的具體細(xì)節(jié)（案例分析：開(kāi)利空調(diào)通過(guò)《銷售訂單評(píng)審程序》強(qiáng)化產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的成功案例）3.緊急訂單、插單產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)變八個(gè)有效方法4.如何解決交期延誤的問(wèn)題---目前企業(yè)交期延誤與部門協(xié)調(diào)不良所暴露的十大問(wèn)題---案例分析：某企業(yè)常因供應(yīng)商個(gè)別零件不及時(shí)交貨導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃取消和庫(kù)存積壓教訓(xùn)---消除交期延誤的六大措施---預(yù)防交期延誤需要制定的跨部門協(xié)調(diào)的“五大游戲規(guī)則”5.裝配游戲——探索同步化生產(chǎn)奧秘，提升生產(chǎn)計(jì)劃控制技能---游戲主要收獲：如何解決生產(chǎn)瓶頸的問(wèn)題/提高產(chǎn)成品率，減少在制品占用/同步化生產(chǎn)帶來(lái)的效益（獎(jiǎng)品:翟老師著作）6.柔性生產(chǎn)物料控制有效方法——看板管理---看板管理原理與運(yùn)作---看板種類與使用方法（廣州本田利用ERP系統(tǒng)及看板管理系統(tǒng)有效控制在制品和物料庫(kù)存視頻分享）---用看板組織生產(chǎn)與物流的過(guò)程7.如何通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商包裝方式，采用工位器具（標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱）供貨---前制造業(yè)供應(yīng)商包裝存在的問(wèn)題---工位器具設(shè)計(jì)的十大要求（汽車零部件、空調(diào)、家電等企業(yè)工位器具照片、視頻）---工位器具周轉(zhuǎn)與管理（某企業(yè)《工位器具管理辦法》分析）8.如何將裝配計(jì)劃作為起點(diǎn)拉動(dòng)上游工序及供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析第三部分：生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制——拉動(dòng)式生產(chǎn)與看板管理1.多變的市場(chǎng)需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來(lái)的問(wèn)題2.拉動(dòng)生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)運(yùn)作---如何確定生產(chǎn)節(jié)拍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能均衡---均衡化與JIT生產(chǎn)的順序排程---混流與排序生產(chǎn)---如何利用在制品定額控制生產(chǎn)進(jìn)度---案例分析：三菱重工空調(diào)排序物流配合排序生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)在制品零庫(kù)存的成功經(jīng)驗(yàn)介紹。3.裝配游戲——游戲主要收獲：如何解決生產(chǎn)瓶頸的問(wèn)題、如何提高產(chǎn)成品率，減少在制品占用、同步化生產(chǎn)帶來(lái)的效益分析4.生產(chǎn)計(jì)劃控制有效方法——看板管理4.1）看板管理原理與運(yùn)作---工序間利用看板拉動(dòng)生產(chǎn)的方法：日本日產(chǎn)汽車看板拉動(dòng)生產(chǎn)視頻分析---工序拉動(dòng)倉(cāng)庫(kù)物料配送的看板運(yùn)用方法：德國(guó)大眾汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠利用看板配送物料的先進(jìn)技術(shù)視頻分享看板種類與使用方法案例：上海大眾、廣州4.2）東風(fēng)日產(chǎn)、沈陽(yáng)采埃孚汽車零部、重慶隆鑫摩托利用看板實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)和物料配送案例分析5.ERP與JIT相結(jié)合的生產(chǎn)物流控制模式(案例討論)《一汽大眾拉動(dòng)式生產(chǎn)控制在制品庫(kù)存》視頻談?wù)摰谒牟糠郑何锪嫌?jì)劃（MRP、ERP）與庫(kù)存控制1.物料管理三大精髓2.物料管理的三大業(yè)務(wù)及其流程3.ERP系統(tǒng)運(yùn)作的中暴露出的八大問(wèn)題及解決方案上海普瑞思管理咨詢有限公司---案例分析：某企業(yè)產(chǎn)品編碼不規(guī)范、BOM頻繁更改、計(jì)劃不準(zhǔn)、扣料差錯(cuò)、關(guān)單及時(shí)的教訓(xùn)分析4.如何制定物料需求計(jì)劃---如何根據(jù)MRP、采購(gòu)周期、最小采購(gòu)量及需求變化，確定安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)、最高庫(kù)存；---如何根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制定月、周物料需求計(jì)劃（北京某汽車制造企業(yè)國(guó)產(chǎn)件需求計(jì)劃案例分析）---如何根據(jù)銷售預(yù)測(cè)制定長(zhǎng)周期（進(jìn)口物料）的需求計(jì)劃（北京某汽車制造企業(yè)CKD零部件計(jì)劃案例分析)---如何應(yīng)用ABC分類法有效控制庫(kù)存（寶鋼應(yīng)用ABC分類法有效控制備件庫(kù)存的案例分析）5.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的概念、計(jì)算及加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)方法第五部分：物料采購(gòu)、跟催與確保供貨1.采購(gòu)訂單操作---下達(dá)采購(gòu)訂單前必須確切掌握八大信息---如何科學(xué)測(cè)定采購(gòu)提前期---與供應(yīng)商溝通的五大動(dòng)點(diǎn)信息和八大技巧2.物料進(jìn)貨與跟催---物料短缺八大原因分析---物料短缺七種預(yù)防對(duì)策（蘇州米克朗預(yù)防和應(yīng)對(duì)缺貨的成功經(jīng)驗(yàn)）---確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵3.如何解決到貨驗(yàn)收中的問(wèn)題---供應(yīng)商4.如何通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨（目前制造行業(yè)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。）第六部分：庫(kù)存控制拓展訓(xùn)練——啤酒游戲1.學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色2.啤酒游戲的收獲：探究積貨的原因/親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過(guò)程/掌握庫(kù)存決策技能第七部分如何建立工廠高效的物料配送體系——物流一體化管理1.如何將傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)功能向倉(cāng)儲(chǔ)、配送與線邊物流一體化管理轉(zhuǎn)化2.物料入庫(kù)控制2.1）物料驗(yàn)收入庫(kù)控制普遍面臨的五大問(wèn)題及其解決途徑2.2）采購(gòu)、質(zhì)保與倉(cāng)儲(chǔ)部門如何合作解決“問(wèn)題物料”得不到及時(shí)解決的問(wèn)題---問(wèn)題物料不及時(shí)解決帶來(lái)的五大后果---如何對(duì)問(wèn)題物料進(jìn)行定義、劃定出問(wèn)題責(zé)任人及處理期限---倉(cāng)儲(chǔ)部門如何對(duì)問(wèn)題物料進(jìn)行標(biāo)識(shí)，并發(fā)揮督促的作用2.3）目前3.如何實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)物料目視化管理，達(dá)到批次清楚、可追溯和先進(jìn)先出的要求---貨物標(biāo)識(shí)與ISO-9000認(rèn)證要求（待檢、合格、不合格、待處理、讓步接收、可追溯性的定義與標(biāo)識(shí)）---案例分析：某企業(yè)對(duì)"問(wèn)題物料”無(wú)標(biāo)識(shí)，無(wú)人及時(shí)處理，導(dǎo)致?lián)p失的教訓(xùn)---如何實(shí)在庫(kù)物料符合追溯、批次和先進(jìn)先出要求的功能（實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出四種方法）---如何進(jìn)行庫(kù)位規(guī)劃，四號(hào)編號(hào)、實(shí)行定位管理（某企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)目視化管理視頻共享）4.生產(chǎn)退料與補(bǔ)料的規(guī)范操作---工廢、料廢補(bǔ)料與退料處理處理---非正常領(lǐng)料之處理的三個(gè)途徑5.如何實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送與線邊物流一體化管理6.倉(cāng)庫(kù)物料與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料庫(kù)存一體化管理---物料庫(kù)存全過(guò)程控制——覆蓋物料庫(kù)存、車間物料占用庫(kù)存與成品庫(kù)存全過(guò)程管理上海普瑞思管理咨詢有限公司---案例分析：某PMC部門利用SAP系統(tǒng)BOM倒扣料方式，準(zhǔn)確掌握庫(kù)存動(dòng)態(tài)---如何利用物料全過(guò)程管理方式有效管理VMI---案例分析：深圳華億科技利用利用ERP系統(tǒng)BOM倒扣料方式對(duì)VMI物料進(jìn)行管理的辦法與操作---細(xì)節(jié)介紹---如何利用物料庫(kù)存全過(guò)程控制觀念，杜絕非生產(chǎn)性借料問(wèn)題---案例分析：東莞科泰電子利用ERP功能，建立成本中心與虛擬倉(cāng)庫(kù)，有效杜絕非生產(chǎn)性借料問(wèn)題，確保帳物一致的成功經(jīng)驗(yàn)及操作細(xì)節(jié)介紹7.如何建立物料配送管理體系---如何打破部門界限，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)、配送及現(xiàn)場(chǎng)物料管理一體化---視頻案例分析：共享赴日考察《日本日產(chǎn)汽車生產(chǎn)旁線喂料配送》案例---如何進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)與配送崗位責(zé)職定位---如何處理好物流部門與車間的關(guān)系---案例分析：三一重機(jī)裝配車間的物料員歸屬物流部門管理，不改變其工作職責(zé)和工作地點(diǎn)，實(shí)行車間物料與倉(cāng)儲(chǔ)物料管理一體化管理，有效控制在線物料和在制品占用的經(jīng)驗(yàn)介紹8.JIT物料與非JIT物料分類管理8.1）JIT物料的概念及物流運(yùn)作程序---供應(yīng)商JIT物料到貨與生產(chǎn)計(jì)劃銜接---分裝作業(yè)與生產(chǎn)進(jìn)度銜接8.2）非JIT物料的概念及物流運(yùn)作程序8.3）案例分析：美的空調(diào)通過(guò)JIT與非JIT物料分類管理，對(duì)倉(cāng)庫(kù)和車間進(jìn)行物流規(guī)劃，大幅提高配送效率和降低車間在線物料占用的成功案例。8.4）開(kāi)架（超市）物料的概念及其管理要求8.5）VMI（供應(yīng)商寄售）物料的概念及其管理要求9.物料配送的具體運(yùn)作9.1）如何確定生產(chǎn)需求與配送的信息傳遞方式---計(jì)劃配送運(yùn)作案例分析：博西華制冷三箱周轉(zhuǎn)配送運(yùn)作三箱周轉(zhuǎn)配送運(yùn)作實(shí)例。---看板配送運(yùn)作視頻案例：《日本豐田汽車看板管理》視頻---電子標(biāo)簽看板配送運(yùn)作視頻案例：翟老師負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的07上海市教委重點(diǎn)投資項(xiàng)目《制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心》“按燈”與電子標(biāo)簽配送系統(tǒng)案例---ERP拉動(dòng)供應(yīng)商JIT配送運(yùn)作案例分析：上海通用汽車采用ERP系統(tǒng)（DD方式）拉動(dòng)供應(yīng)商JIT配送成功案例9.2）如何集中儲(chǔ)存與分裝作業(yè)（物料緩沖區(qū)）區(qū)域規(guī)劃及物料期量標(biāo)準(zhǔn)---集中儲(chǔ)存區(qū)域功能及庫(kù)存量設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)---分裝作用區(qū)域（緩沖區(qū)）功能及庫(kù)存量設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)---集中儲(chǔ)存與分裝作業(yè)區(qū)域規(guī)劃應(yīng)考慮五個(gè)關(guān)鍵因素---案例分析：青島海爾JIT物料管理區(qū)域規(guī)劃成功案例分析9.3）如何有效控制在線物料占用，讓物料真正“流起來(lái)”---如何發(fā)揮配送及在線物流管理人員協(xié)調(diào)到貨與需求的關(guān)鍵作用，提升物流管理對(duì)生產(chǎn)需求的快速反映能力---如何設(shè)置在線物料最小占用量---如何實(shí)行批量配送向配套配送轉(zhuǎn)化視頻案例分析：廣州東風(fēng)日產(chǎn)汽車裝配流水線物料排序、配套配送，實(shí)現(xiàn)在線物料零占用的成功案例分析。---如何對(duì)JIT物料實(shí)行直送工位的配送方式案例分析：重慶李爾通汽車內(nèi)飾件對(duì)主裝企業(yè)實(shí)行同步化配送的成功案例分析上海普瑞思管理咨詢有限公司10.工廠內(nèi)部物流過(guò)程評(píng)審---工廠內(nèi)部物流評(píng)審（德國(guó)