第二章學(xué)校組織機(jī)構(gòu)學(xué)校組織機(jī)構(gòu)概述中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)基本形式學(xué)校組織機(jī)構(gòu)變革1/30第一節(jié)學(xué)校組織機(jī)構(gòu)概述正確認(rèn)識(shí)學(xué)校組織學(xué)校組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)學(xué)校組織機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)不健全癥狀2/30一、正確認(rèn)識(shí)學(xué)校組織什么是組織組織分類學(xué)校組織特點(diǎn)3/30(一)什么是組織1.組織普通含義組織(organize)：為了到達(dá)特定目標(biāo)，將參加共同活動(dòng)人們組合起來過程。組織(organization)：為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合起來人群結(jié)構(gòu)。4/302.傳統(tǒng)組織觀組織有一個(gè)共同目標(biāo)；組織包含不一樣層次分工合作；組織功效在于協(xié)調(diào)。5/303.當(dāng)代組織觀組織是一個(gè)開放系統(tǒng)；組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)；組織是一個(gè)整合系統(tǒng)。6/30(二)組織分類1.依據(jù)組織目標(biāo)分類(1)營(yíng)利組織工商組織(2)非營(yíng)利組織服務(wù)組織公益組織互益組織7/302.依據(jù)組織形成過程分類正式組織非正式組織8/303.依據(jù)組織對(duì)其組員采取支配伎倆分類強(qiáng)制性組織：物理威逼伎倆功利性組織：物質(zhì)刺激伎倆規(guī)范性組織：精神監(jiān)督伎倆9/30(三)學(xué)校組織特點(diǎn)1.功利性與規(guī)范性相結(jié)合，以規(guī)范性為主學(xué)校不是強(qiáng)制性組織；學(xué)校對(duì)教師而言是功利性組織；學(xué)校對(duì)師生而言均為規(guī)范性組織。2.科層化與彈性化相結(jié)合10/30科層化強(qiáng)調(diào)權(quán)威階層強(qiáng)調(diào)分工與專門化強(qiáng)調(diào)法令和規(guī)章強(qiáng)調(diào)不講人情強(qiáng)調(diào)書面案卷強(qiáng)調(diào)資源控制11/30學(xué)校組織含有科層組織一些特點(diǎn)：①在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)建立起專業(yè)分工系統(tǒng)；②存在權(quán)力等級(jí)；③制訂明確規(guī)章制度；④人員任用有嚴(yán)格資格限制，并要經(jīng)過考評(píng)。12/30傳統(tǒng)管理理論適合與教育管理例子建立權(quán)力等級(jí)結(jié)構(gòu)局長(zhǎng)-校長(zhǎng)-主任-年級(jí)組長(zhǎng)-教師-學(xué)生工作任務(wù)科學(xué)度量全方面測(cè)試學(xué)生，按水平分類。建立勞動(dòng)分工各年級(jí)知識(shí)不一樣，前為后做準(zhǔn)備。確定適當(dāng)控制幅度中小學(xué)師生比為1:40，正副校長(zhǎng)比為1:3。制訂行為規(guī)范學(xué)生手冊(cè)、教學(xué)常規(guī)、教師獎(jiǎng)勵(lì)方法。招人以能力和專業(yè)為基礎(chǔ)對(duì)進(jìn)入教育部門人要有教師資格證書。制訂完成任務(wù)最正確方法學(xué)校不停為尋求課程最正確教學(xué)方法。建立勞動(dòng)分工各科教師，教輔人員和校工。在雇員中建立紀(jì)律學(xué)生要恪守校規(guī)，教師要為人師表。13/30但學(xué)校又不只含有科層組織屬性，它還有另外一些自己特點(diǎn)：學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力并存；教師工作渙散化和彈性化；教師參加學(xué)校管理愿望和能力強(qiáng)；學(xué)校組織人性化。14/30二、學(xué)校組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)學(xué)校組織機(jī)構(gòu):為完成學(xué)校教育工作目標(biāo)而將學(xué)校各個(gè)部門按一定形式組合而成整體。與學(xué)校目標(biāo)一致標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)分工協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)職、權(quán)、責(zé)相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)管理層次與幅度協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)民主管理標(biāo)準(zhǔn)

因校制宜標(biāo)準(zhǔn)15/30三、學(xué)校組織機(jī)構(gòu)職能⒈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)⒉組織資源⒊指導(dǎo)工作⒋溝通信息⒌協(xié)調(diào)關(guān)系⒍激勵(lì)員工16/30四、機(jī)構(gòu)不健全癥狀⒈權(quán)力過于集中⒉信息溝通不暢⒊組織形態(tài)趨于封閉⒋組織缺乏彈性17/30第二節(jié)中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)基本形式中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)歷史沿革中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)基本形式18/30一、中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)歷史沿革20世紀(jì)50年代初：教誨處、總務(wù)處1957年：教務(wù)處、政教處、總務(wù)處1962年：教誨處、總務(wù)處“文革”期間：革委會(huì)“文革”結(jié)束：教誨處、總務(wù)處（教務(wù)處、政教處、總務(wù)處）1985年，中小學(xué)開始試行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；1992年，校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制在中小學(xué)全方面實(shí)施，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下“兩處一室”或“三處一室”行政性組織機(jī)構(gòu)深入確立。19/30二、中小學(xué)組織機(jī)構(gòu)基本形式行政性組織機(jī)構(gòu)——為完成轉(zhuǎn)場(chǎng)教育教學(xué)任務(wù)、維持學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)而設(shè)置。非行政性組織機(jī)構(gòu)——為配合、監(jiān)督、確保學(xué)校各項(xiàng)活動(dòng)而設(shè)置。20/30㈠行政性組織機(jī)構(gòu)21/30㈡非行政性組織機(jī)構(gòu)普通包含黨、群、團(tuán)組織和各種研究性團(tuán)體。⒈黨支部⒉工會(huì)、教代會(huì)⒊共青團(tuán)、學(xué)生會(huì)、少先隊(duì)⒋研究性團(tuán)體22/30第三節(jié)學(xué)校組織機(jī)構(gòu)變革一、從機(jī)械模式走向有機(jī)模式：隨學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略而變二、從直線模式走向網(wǎng)絡(luò)模式：隨學(xué)校職能而變?nèi)?、一部制走向分部制：隨學(xué)校規(guī)模而變四、從封閉模式走向開放模式：隨學(xué)校環(huán)境而變23/30一、從機(jī)械模式走向有機(jī)模式：隨學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略而變24/30二、從直線模式走向網(wǎng)絡(luò)模式：隨學(xué)校職能而變25/30三、一部制走向分部制：隨學(xué)校規(guī)模而變26/30四、從封閉模式走向開放模式：隨學(xué)校環(huán)境而變27/30［案例］張校長(zhǎng)“校長(zhǎng)之道”某鄉(xiāng)中心小學(xué)有二十多個(gè)班，學(xué)生一千多人，是一所農(nóng)村比較正規(guī)中心小學(xué)。該校老校長(zhǎng)因積勞成疾，提前辦了退休手續(xù)，上級(jí)委派張校長(zhǎng)接任，并兼任黨支部書記。張校長(zhǎng)到任后，和老校長(zhǎng)四位副手開了個(gè)會(huì)，決定各負(fù)其責(zé)：趙副校長(zhǎng)分管教學(xué)，錢副校長(zhǎng)分管后勤，孫副校長(zhǎng)分管全鄉(xiāng)完小、初小，李副書記分管思想政治工作。最終，張校長(zhǎng)對(duì)他們說：“論教學(xué)我不如老趙，搞勤儉辦學(xué)我不如老錢，中心校下屬各完小、初小情況我不如老孫熟悉，思想政治工作你老李比我行。今后你們各司其職，大膽工作，各自職責(zé)范圍內(nèi)事不用來問我，干好了是你們威績(jī)，有問題是我責(zé)任。你們處理不了困難我們一起研究?！?8/30

一席話說得四位副手面面相覷，大家有些納悶：“你當(dāng)校長(zhǎng)干什么呢?”張校長(zhǎng)到校三個(gè)月，與原來老校長(zhǎng)形成強(qiáng)烈反差。老校長(zhǎng)事必躬親，他人一天干八小時(shí)，他卻要翻一番，是有口皆碑老“勞模”。人說新官上任三把火，可是張校長(zhǎng)上任連“燈”都沒見點(diǎn)一盞。張校長(zhǎng)尊重副手，有事先和副手商議，讓他們獨(dú)立工作。原來習(xí)慣于向老校長(zhǎng)“每事問”四位副校長(zhǎng)逐步一反常態(tài)，開始當(dāng)機(jī)立斷地處理起分內(nèi)事務(wù)來。張校長(zhǎng)在干什么呢？他在干大事了。充當(dāng)起規(guī)劃者、指揮者來了。他在校內(nèi)外進(jìn)行了大量調(diào)查研究，深入輔導(dǎo)區(qū)各學(xué)校了解情況，和助手們共同分析學(xué)校條件，研究當(dāng)前小學(xué)管理熱點(diǎn)和改革趨向。經(jīng)過大家重復(fù)討論，用了一段時(shí)間，建章立制，制訂了一個(gè)用制度說話、用制度管人、開啟學(xué)?；盍Α⒅匾曂七M(jìn)素質(zhì)教育整體改革方案，并付諸實(shí)施。29/30于是，該小學(xué)以及下屬各小學(xué)開始推行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、教職員代表大會(huì)制、崗位責(zé)任制、聘用制和獎(jiǎng)懲制等，對(duì)學(xué)校內(nèi)部管理體制進(jìn)行了較大改革。張校長(zhǎng)巡回于所屬各校之間進(jìn)行督促、激勵(lì)。不論是干部還是群眾都各司其職，各負(fù)其責(zé)，同心協(xié)