第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理第1頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無(wú)家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬(wàn)世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》第2頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月學(xué)習(xí)要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程第3頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月視頻：“眾矢之遞”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124第4頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念

*戰(zhàn)略Strategy就是長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。第5頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，不同的管理學(xué)家或企業(yè)管理者有著不同的觀點(diǎn)和看法。如：（美）安德魯斯——戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖、或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——戰(zhàn)略是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。（加）明茨博格——包括計(jì)劃plan、計(jì)策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective。第6頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與要點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與可持續(xù)發(fā)展中的重大問(wèn)題進(jìn)行的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性（根本性）的謀劃和決策

。

第7頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月這一概念包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：★企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的謀劃和決策；★企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)；★目的是為了企業(yè)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展；★核心是具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重大問(wèn)題。第8頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（一）質(zhì)變性（二）全局性（三）方向性（四）競(jìng)爭(zhēng)性（五）穩(wěn)定性第9頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(1)質(zhì)變性：企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理者在把握外部環(huán)境本質(zhì)或根本性變化的基礎(chǔ)上作出的方向性的決策，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出的具有質(zhì)變性的決策，其目的是要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)。第10頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(2)全局性：企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體的規(guī)劃。即企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為研究對(duì)象來(lái)確定企業(yè)的總體目標(biāo)，需要在綜合平衡的基礎(chǔ)上，確定優(yōu)先發(fā)展的項(xiàng)目，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)大小，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體結(jié)構(gòu)和效益的優(yōu)化。第11頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(3)方向性：企業(yè)戰(zhàn)略不是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或外部環(huán)境短期波動(dòng)作出的反應(yīng)，也不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（如銷(xiāo)售量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格等）所作出的反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定著企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的基本方向。第12頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(4)競(jìng)爭(zhēng)性：企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，是要變革自身的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，形成差別優(yōu)勢(shì)，以奠定未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略不僅具有主動(dòng)適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化的功能，還具有改造未來(lái)環(huán)境的功能。第13頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(5)穩(wěn)定性：依照科學(xué)程序制定的企業(yè)戰(zhàn)略，一般不便輕易調(diào)整，對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的多種不確定因素，一般只通過(guò)調(diào)整具體的戰(zhàn)術(shù)或策略來(lái)解決。第14頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月3、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。資源配置，指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果。第15頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月4、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理指是企業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展各個(gè)層次的目標(biāo)，所進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施等全部活動(dòng)的總稱。第16頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生

現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴納德的代表作《經(jīng)營(yíng)者的職能》一書(shū)中（1938年），運(yùn)用戰(zhàn)略的思想對(duì)企業(yè)各種因素以及它們之間的相互影響進(jìn)行了分析，首開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究之先河。第17頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略理論逐步成熟和完善

主要表現(xiàn)：（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國(guó)學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。（2）運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》等著作。第18頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次第19頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1、企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義

企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。例：柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤(pán)、電池等GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、NBC電視網(wǎng)、金融第20頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月主要回答的問(wèn)題：*我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？*我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)？

第21頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（2）總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)第一，企業(yè)宗旨的確定。即企業(yè)最適合從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、為哪些消費(fèi)者服務(wù)，以及向哪些領(lǐng)域發(fā)展。第二，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SUB）的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。第三，關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。第22頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月例：GE公司1981年，45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤(rùn)物無(wú)聲的管理方式，使GE這個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級(jí)公司重新回到世界頂級(jí)企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了“全球第一CEO”的美譽(yù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點(diǎn)軍校”，全球知名企業(yè)的CEO約有1/3來(lái)自GE。第23頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月GE矩陣投資重點(diǎn)發(fā)展投資重點(diǎn)發(fā)展選擇維持投資重點(diǎn)發(fā)展選擇維持收割撤資選擇維持收割撤資收割撤資第24頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月·通用電器公司：把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)

對(duì)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位管理層的考核，當(dāng)經(jīng)理人的行動(dòng)和計(jì)劃能為公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于業(yè)務(wù)萎縮的經(jīng)理人，獎(jiǎng)勵(lì)的多少在于這些經(jīng)理人能否在短期內(nèi)為公司賺取更多的利潤(rùn)。第25頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月·業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個(gè)季度組成第一季度：全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)第二季度：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果第三季度：戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措第四季度：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措第26頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（3）總體戰(zhàn)略的類(lèi)型①發(fā)展戰(zhàn)略（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）在企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

第27頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月按照發(fā)展方向和范圍不同，可分為：☆企業(yè)產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品與市場(chǎng)多樣化；☆企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)）；混合一體化戰(zhàn)略；☆企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司不同；☆企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：直接出口、對(duì)外許可經(jīng)營(yíng)、合同制造、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)等

第28頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例—福特汽車(chē)北美轉(zhuǎn)型計(jì)劃Verve小型概念車(chē)

Fiesta第29頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

2008年7月24日，福特汽車(chē)公司宣布加速推進(jìn)公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃，將在北美地區(qū)投放六款在歐洲成績(jī)斐然的小型車(chē)，這些車(chē)型全部具有優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)福特正加速引入高效省油的EcoBoost技術(shù)和全新四缸發(fā)動(dòng)機(jī)，增加混合動(dòng)力車(chē)型的產(chǎn)量。第30頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

福特汽車(chē)公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利表示“我們繼續(xù)采取快速而果斷的行動(dòng)來(lái)實(shí)施我們的計(jì)劃，適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。”

福特先后出售捷豹、路虎等大排量車(chē)型，并將于08年12月起將三家卡車(chē)和SUV工廠加以改造，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)小型車(chē)。第31頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

②穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒(méi)有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂(lè)于維持現(xiàn)狀。

第32頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月③收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利地位，而又無(wú)法改變這種狀況時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用這種戰(zhàn)略。

例：中國(guó)平安放棄收購(gòu)富通

第33頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月例：中國(guó)平安放棄收購(gòu)富通

中國(guó)平安08年10月2日在其網(wǎng)站發(fā)布公告宣布，稱鑒于目前的市場(chǎng)環(huán)境及狀況，經(jīng)雙方友好協(xié)商，中國(guó)平安放棄出資21.5億歐元收購(gòu)比利時(shí)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股份的計(jì)劃。中國(guó)平安與富通集團(tuán)的資本聯(lián)姻始于去年。自2007年11月,中國(guó)平安先后三次出手,共斥資超過(guò)200億元人民幣購(gòu)得富通集團(tuán)4.99%的股權(quán)。08年3月,雙方簽署了建立全球資產(chǎn)管理合作伙伴關(guān)系的諒解備忘錄,平安擬以21.5億歐元收購(gòu)富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán),4月2日,雙方達(dá)成合資協(xié)議。第34頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

因受到美國(guó)次貸及全球金融風(fēng)暴影響,富通集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況發(fā)生了戲劇性的變化,遭遇巨大流動(dòng)性壓力,富通股價(jià)大跌。至今中國(guó)平安投資富通已浮虧超過(guò)百億元人民幣。北京時(shí)間9月29日,比利時(shí)、荷蘭和盧森堡政府緊急宣布向陷入困境的富通集團(tuán)注資112億歐元。市場(chǎng)環(huán)境及狀況,估計(jì)成交的先決條件無(wú)法完全滿足,經(jīng)雙方友好協(xié)商,已終止有關(guān)中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)下屬資產(chǎn)管理公司股權(quán)的協(xié)議。第35頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月2、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（第二層次）（1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。第36頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要回答問(wèn)題：如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位第37頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型

與對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略（一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略/重點(diǎn)戰(zhàn)略

第38頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月3、職能戰(zhàn)略（第三層次）（1）職能戰(zhàn)略的含義又稱為職能部門(mén)戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門(mén)所進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的戰(zhàn)略。

第39頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（2）主要類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略等

必須注意的是，不同類(lèi)型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會(huì)有所不同。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是沒(méi)有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對(duì)業(yè)務(wù)和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。第40頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月案例：可口可樂(lè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杜達(dá)富說(shuō)：“當(dāng)我們進(jìn)入公司成長(zhǎng)的新階段時(shí)，新的業(yè)務(wù)模式要求一個(gè)新的管理辦法。因此，我們成立四個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（美洲、亞洲、歐洲/非洲和新業(yè)務(wù)項(xiàng)目），每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都有自己的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)?！?001年3月7日：可口可樂(lè)公司,任命史蒂文為可口可樂(lè)公司新業(yè)務(wù)發(fā)展部總裁。第41頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月史蒂文負(fù)責(zé)的部門(mén)為可口可樂(lè)公司開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，他將負(fù)責(zé)管理公司在所有非碳酸飲料方面的新業(yè)務(wù)發(fā)展，協(xié)調(diào)和監(jiān)督公司所有的合資企業(yè)和最近宣布的伙伴關(guān)系。先后同雀巢和寶潔等公司合作開(kāi)發(fā)咖啡,茶以及在果汁、果汁飲料和小食品的市場(chǎng)。

第42頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開(kāi)創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較第43頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。（FredR.David,1996)第44頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革第45頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1、戰(zhàn)略分析過(guò)程

明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境進(jìn)行分析。2、戰(zhàn)略制定過(guò)程根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅，分析企業(yè)的資源識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過(guò)程。

3、戰(zhàn)略實(shí)施及控制過(guò)程把企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃方案變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)，并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)實(shí)施的實(shí)際效果不斷進(jìn)行檢測(cè)評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差

第46頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。其制定過(guò)程如下圖所示（7大步）：第47頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第48頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月一、確定企業(yè)的宗旨、愿景和目標(biāo)企業(yè)的宗旨是對(duì)企業(yè)任務(wù)的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，它也是企業(yè)價(jià)值觀念的體現(xiàn)。確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個(gè)問(wèn)題：▲我們應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)？這就是為企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)事業(yè)單位。它反映了決策者對(duì)未來(lái)環(huán)境變化的判斷和對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的期望?！覀儜?yīng)當(dāng)成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)中的地位和社會(huì)中的形象。它反映決策者的價(jià)值觀。第49頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢(mèng)想、想象；對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。？第50頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

迪士尼第51頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)愿景是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論并獲得組織一致的共識(shí)而形成的愿意共同全力以赴的未來(lái)方向。愿景說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與定位意義深遠(yuǎn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。第52頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動(dòng)和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動(dòng)力，他們對(duì)他人、組織過(guò)程以及他們自身所處的這個(gè)社會(huì)的影響將是深遠(yuǎn)而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位

（安達(dá)信）成為新經(jīng)濟(jì)下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰(shuí)而工作，為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)廣開(kāi)大門(mén)；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財(cái)富創(chuàng)造、股東收益等最終結(jié)果。新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值表企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例第53頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務(wù)。

給予更多對(duì)我們來(lái)說(shuō)是永遠(yuǎn)多走一步，是不斷提高目標(biāo)，是永遠(yuǎn)領(lǐng)先于人的雄心。

通過(guò)可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

給予更多包含了我能做的態(tài)度、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、前瞻性思維和遠(yuǎn)大的雄心。

我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法：

給予更多是樂(lè)觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達(dá)成我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

培養(yǎng)員工的自豪感

為股東創(chuàng)造財(cái)富

為我們生活的世界肩負(fù)應(yīng)盡的責(zé)任

第54頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？高科技的聯(lián)想

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩服務(wù)的聯(lián)想

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量

國(guó)際化的聯(lián)想為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步第55頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月德魯克所提出的八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)方面的目標(biāo)（2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)（3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)（4）物資和金融資源方面的目標(biāo)（5）利潤(rùn)方面的目標(biāo)（6）人力資源方面的目標(biāo)（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)（8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)第56頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月二、企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析

資源條件分析

戰(zhàn)略能力分析

核心能力分析

第57頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1、組織外部環(huán)境分析

組織外部環(huán)境是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類(lèi)：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。第58頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（一）PEST分析法（一般環(huán)境分析）1．政治環(huán)境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境(EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況3．社會(huì)環(huán)境(Social&culturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。4．技術(shù)環(huán)境（TechnologicalForces）巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。

第59頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月技術(shù)因素技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會(huì)影響經(jīng)濟(jì)政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化價(jià)值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟第60頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（二）任務(wù)環(huán)境分析

是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那些因素。一般包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益集團(tuán)第61頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1.供應(yīng)商：向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商。2.顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。第62頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月2、行業(yè)環(huán)境分析/經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析——波特五要素模型（1）競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)（2）潛在加入者的威脅（5）替代品的威脅（4）客戶討價(jià)還價(jià)的能力（3）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力第63頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月例：中國(guó)轎車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析級(jí)別品牌和車(chē)型A00長(zhǎng)安鈴木、江南奧拓、奇瑞QQ、天津夏利A0上海大眾POLO、上海通用賽歐、福特嘉年華、東風(fēng)千里馬A上海大眾普桑、一汽寶來(lái)、高爾夫、一汽-豐田花冠B索那塔、中華、PASSATB5、AudiA4、東方之子C紅旗、AudiA6、BMW5中國(guó)轎車(chē)級(jí)別劃分第64頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月隨著2006年中國(guó)車(chē)市大戰(zhàn)塵埃落定，國(guó)內(nèi)轎車(chē)生產(chǎn)廠家座次也最終排定。根據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2006年轎車(chē)銷(xiāo)量排名前十位的企業(yè)是:上海通用、上海大眾、一汽大眾、北京現(xiàn)代、廣州本田、一汽夏利、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、吉利和神龍，銷(xiāo)售量分別為29.86萬(wàn)輛、24.47萬(wàn)輛、23.83萬(wàn)輛、22.47萬(wàn)輛、20.32萬(wàn)輛、19.00萬(wàn)輛、18.40萬(wàn)輛、15.75萬(wàn)輛、14.99萬(wàn)輛和14.04萬(wàn)輛。第65頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

我國(guó)中高級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一汽大眾、上海大眾、上海通用和廣州本田。一汽大眾汽車(chē)有限公司成立于1991年，項(xiàng)目總投資111.3億元人民幣，注冊(cè)資本為78.1億元人民幣。該合資企業(yè)投資方為:長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠占60%的股份，德國(guó)大眾康采恩集團(tuán)占40%的股份。其中，德國(guó)大眾公司占20%的股份，奧迪公司占10%的股份，大眾汽車(chē)（中國(guó)）投資有限公司占10%的股份。到2010年，擁有長(zhǎng)春和成都兩個(gè)產(chǎn)基地，車(chē)型包括：捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪中高級(jí)轎車(chē)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析第66頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

上海大眾汽車(chē)有限公司是中德合資的轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年。合資各方分別是上海汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司、上海聯(lián)和投資有限公司、中國(guó)汽車(chē)工業(yè)總公司和德國(guó)大眾汽車(chē)公司、德國(guó)大眾(中國(guó))投資有限公司，中德雙方各50%的投資比例。公司注冊(cè)資車(chē)由最初的1.6億增加到2010年115億元人民幣。形成4個(gè)整個(gè)制造廠、1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠、1個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心、1個(gè)模具中心。車(chē)型包括：桑塔納、帕薩特、波羅、朗逸等第67頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

上海通用汽車(chē)公司是中國(guó)最大的合資企業(yè)，成立于1997年6月，通用汽車(chē)公司與上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)總公司各占50%股份，合資生產(chǎn)汽車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱和各類(lèi)部件。擁有別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌。2008年啟動(dòng)“綠動(dòng)未來(lái)”戰(zhàn)略——“發(fā)展綠色產(chǎn)品、打造綠色體系、承擔(dān)綠色責(zé)任”。第68頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

廣州本田汽車(chē)有限公司成立于1998年7月1日，注冊(cè)資本為1.8億元人民幣，首期投資達(dá)20億元人民幣，由廣州汽車(chē)集團(tuán)和本田工業(yè)技術(shù)株式會(huì)社各出資50%建設(shè)而成。廣州本田生產(chǎn)車(chē)型為雅閣、奧德賽、飛度等品牌。第69頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月新進(jìn)入者的威脅

轎車(chē)行業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)己趨白熱化，但由于各企業(yè)對(duì)未來(lái)中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)增長(zhǎng)的美好期望以及對(duì)未來(lái)豐厚利潤(rùn)的看好，盡管轎車(chē)行業(yè)有堅(jiān)強(qiáng)的進(jìn)入和推出壁壘，還將有一批企業(yè)以各種方式加入轎車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在凱美瑞上市之前，雅閣和天籟是中高檔轎車(chē)市場(chǎng)的主導(dǎo)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一枝獨(dú)秀，然而當(dāng)凱美瑞上市之后，格局就發(fā)生了很大的改變，從現(xiàn)在的走勢(shì)看，豐田凱美瑞是最“火”的，豐田凱美瑞的上市對(duì)其他品牌造成很大的沖擊。

第70頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月替代品的威脅

摩托車(chē)、助動(dòng)車(chē)、城市公共交通工具，甚至是自行車(chē)都可以成為轎車(chē)產(chǎn)品的替代品，當(dāng)然這類(lèi)交通工具雖然能替代轎車(chē)的“行”的功能，關(guān)鍵不能體現(xiàn)轎車(chē)特有顯示身份、地位的象征作用和提供足夠的舒適和安全空間。目前國(guó)家將轎車(chē)行業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展，政策上有一定傾斜。對(duì)摩托車(chē)、助動(dòng)車(chē)在許多城市實(shí)行了控制。但是出于環(huán)保的需要，一些電動(dòng)汽車(chē)、太陽(yáng)能汽車(chē)和其他一些清潔能源的轎車(chē)將有可能成為目前以汽柴油為混合燃料的轎車(chē)威脅。第71頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月供方議價(jià)能力

我國(guó)零部件工業(yè)的發(fā)展相對(duì)落后，雖然近年來(lái)加大了對(duì)汽車(chē)零部件工業(yè)的投資力度，引進(jìn)了大量的外資，但投資總量仍顯不足，占整個(gè)汽車(chē)工業(yè)總投資的比例不到30%。入世后零部件進(jìn)口關(guān)稅不斷降低，國(guó)產(chǎn)配套廠受到了國(guó)外配套企業(yè)的有力挑戰(zhàn)，但由于總體上國(guó)產(chǎn)零配件的價(jià)格要高于進(jìn)口件，因此價(jià)格還要下降，對(duì)整車(chē)廠的議價(jià)能力將更差。

第72頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月買(mǎi)方議價(jià)能力買(mǎi)方即直接用戶，由于轎車(chē)市場(chǎng)是買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)能遠(yuǎn)大于目前需求，買(mǎi)方有充分機(jī)會(huì)挑選產(chǎn)品，由于總體較分散，買(mǎi)方不能直接體現(xiàn)其議價(jià)能力，即不能立即改變轎車(chē)的市場(chǎng)售價(jià)。但是入世后，隨著國(guó)外轎車(chē)的大批涌入，用戶會(huì)擁有更多的選擇機(jī)會(huì)，因此用戶的議價(jià)能力將隨著關(guān)稅的降低而逐步增強(qiáng)。對(duì)于一些大用戶，如出租車(chē)、租賃公司、駕校、政府采購(gòu)等，企業(yè)可專(zhuān)門(mén)針對(duì)其購(gòu)買(mǎi)量和購(gòu)買(mǎi)型號(hào)，結(jié)合成本利潤(rùn)分析，給予一定的優(yōu)惠。

第73頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素:主要競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目競(jìng)爭(zhēng)者之間的實(shí)力對(duì)比行業(yè)銷(xiāo)售水平的增長(zhǎng)程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙第74頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（2）潛在進(jìn)入者

決定進(jìn)入障礙高低的因素有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷(xiāo)售渠道⑥其他因素第75頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（3）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素：行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小一體化的程度信息的掌握程度第76頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（4）購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力購(gòu)買(mǎi)能力的集中程度。購(gòu)買(mǎi)者的交易費(fèi)用占全部購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用的比重大。產(chǎn)品的差異性。購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本。購(gòu)買(mǎi)者的盈利水平，對(duì)價(jià)格反應(yīng)的敏感程度。購(gòu)買(mǎi)者是否采用后向一體化信息的掌握程度。第77頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（5）替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。第78頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月3、競(jìng)爭(zhēng)者分析1）確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略2）確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)3）競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定4）確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力第79頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么將來(lái)的目標(biāo)※我們的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何※未來(lái)目標(biāo)的重點(diǎn)在哪里※對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競(jìng)爭(zhēng)策略和模式※如果競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識(shí)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和對(duì)手相比的綜合能力如何第80頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月4、內(nèi)部環(huán)境分析

評(píng)估企業(yè)的資源和能力（1）價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷(xiāo)售、轉(zhuǎn)移給買(mǎi)方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)輔助基本活動(dòng)，并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。第81頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開(kāi)發(fā)潤(rùn)動(dòng)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)利

潤(rùn)

基本活動(dòng)

企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

第82頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

第83頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月（2）企業(yè)核心能力分析

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

第84頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

特征：

①增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客戶創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的同時(shí)，還要為企業(yè)產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。②領(lǐng)先性和獨(dú)特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先地位，是很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的。③延展性及多樣性。能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，最大限度地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新產(chǎn)品或服務(wù)就不是企業(yè)核心能力。④協(xié)調(diào)性和整合性。企業(yè)核心能力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。第85頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估

通常，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。⑴市場(chǎng)層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。

⑵技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，即企業(yè)的成長(zhǎng)能力。第86頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月(3)企業(yè)資源分析一般來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)資源的分析主要是評(píng)估以下五個(gè)方面的內(nèi)容：財(cái)力資源、人力資源、物力資源、技術(shù)信息資源和聲譽(yù)。企業(yè)資源評(píng)估就是要摸清企業(yè)的家底，要搞清楚企業(yè)擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量。第87頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月資源主要特征主要表現(xiàn)財(cái)務(wù)資源企業(yè)自有資金的數(shù)量和融資的能力，總體上決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性。資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、各項(xiàng)開(kāi)支使用制度等。物力資源企業(yè)設(shè)備規(guī)模、技術(shù)水平；占地和建筑面積以及地理位置；企業(yè)擁有的原材料決定著企業(yè)可能的成本、質(zhì)量以及生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)。固定資產(chǎn)的現(xiàn)值、企業(yè)的規(guī)模、固定資產(chǎn)的用途、折舊率等。人力資源①員工訓(xùn)練和專(zhuān)業(yè)知識(shí)決定他們的基本能力。②員工的適應(yīng)能力表明了企業(yè)本身的靈活性。③員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神往往決定了企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。知識(shí)水平和結(jié)構(gòu)決定適應(yīng)能力——靈活性、忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。員工的教育程度、技術(shù)狀況以及工資水平。技術(shù)資源①技術(shù)儲(chǔ)備（包括專(zhuān)有技術(shù)和專(zhuān)有知識(shí)）決定了企業(yè)的技術(shù)應(yīng)用狀況。②技術(shù)創(chuàng)新方面包括進(jìn)行研究的技術(shù)裝備以及科技人員的狀況。重要專(zhuān)利的數(shù)量、出讓專(zhuān)利的收入、研究開(kāi)發(fā)人員的比重等。聲譽(yù)通過(guò)品牌、質(zhì)量、與顧客的關(guān)系，建立起在客戶心目中的企業(yè)聲譽(yù)，企業(yè)在其供應(yīng)商、金融、公眾、員工等心目中的聲譽(yù)形象。品牌知名度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平及連續(xù)性、產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格表現(xiàn)。第88頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅三、SWOT分析法第89頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

SWOT分析法是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第90頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤(rùn)率超過(guò)行業(yè)平均水平0.1030.30流動(dòng)資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)完善0.3010.30職工積極性高0.2220.44研究和開(kāi)發(fā)力量強(qiáng)0.0520.10總計(jì)1.002.31表1企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表第91頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動(dòng)力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70表2企業(yè)外部因素分析表第92頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

外部環(huán)境：O(Opportunities)T(Threats)企業(yè)資源：S(Strengths)W(Weaknesses)環(huán)境機(jī)會(huì)≠企業(yè)機(jī)會(huì)SWSO增長(zhǎng)型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資ST多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)勝威脅緊縮開(kāi)支、合資、退出OTSWOT分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用根據(jù)內(nèi)外部因素分析，判斷企業(yè)應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略第93頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月SWOT分析內(nèi)容優(yōu)勢(shì)（Strengths）處于有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)充足的財(cái)政來(lái)源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì)廣告攻勢(shì)強(qiáng)機(jī)會(huì)（Opportunities）打入新市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要有吸引力的外國(guó)市場(chǎng)壁壘下降對(duì)手自滿市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快劣勢(shì)（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開(kāi)發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過(guò)高缺乏資金威脅（Threats）低成本的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)著進(jìn)入市場(chǎng)替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退第94頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月四、波士頓矩陣

明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)

10

4

2

1.510.50.2

0.1高相對(duì)市場(chǎng)份額低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）第95頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月具體分析步驟：第一步，對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來(lái)確定）；第二步，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

第96頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額.給組織帶來(lái)大量的現(xiàn)金收入,但增長(zhǎng)前景有限明星:高增長(zhǎng),高市場(chǎng)份額。問(wèn)題:高增長(zhǎng),低市場(chǎng)份額。投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤(rùn)率可能很高瘦狗:低增長(zhǎng),低市場(chǎng)份額。第97頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月對(duì)于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？現(xiàn)金牛:把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來(lái)獲取高額利潤(rùn)。問(wèn)題:一方面，所在行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)份額低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對(duì)于“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資要進(jìn)行分析，分析其未來(lái)贏利。一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“STAR”。

第98頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月瘦狗:如果這類(lèi)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類(lèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)就及早采取措施，出售、清理業(yè)務(wù)，退出經(jīng)營(yíng)。明星:這類(lèi)業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展它們?cè)谠鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們的發(fā)展。第99頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第三節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施第100頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月一、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第101頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)內(nèi)涵：要求企業(yè)積級(jí)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等的成本費(fèi)用。舉例：戴爾、沃爾瑪，長(zhǎng)虹，格蘭仕第102頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月沃爾瑪如何維持“天天低價(jià)”？

隨著汽油、糧食和奶制品價(jià)格的大幅飛漲，許多經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)因?yàn)槭称烦杀旧蠞q而遭受重創(chuàng)。但是沃爾瑪08年卻一下子把數(shù)百種食品的價(jià)格壓低了近三成。它是怎么做到這一點(diǎn)的呢？第103頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月1、向供貨商施壓，讓它們盡力壓縮供應(yīng)鏈成本?！爱?dāng)我們的供貨商提出調(diào)價(jià)時(shí)，我們并不是一味地接受?！蔽譅柆斬?fù)責(zé)易變質(zhì)食品的商品總經(jīng)理科恩說(shuō)。作為最大的食品日用品零售商——沃爾瑪?shù)氖称泛拖M(fèi)品營(yíng)業(yè)額接近1，000億美元——它擁有極大的話語(yǔ)權(quán)。第104頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月2、商品瘦身你是不是很納悶，為什么麥片盒里只裝三分之二的麥片？食品生產(chǎn)商喜歡大包裝盒，因?yàn)樗鼈兛梢栽谏痰甑呢浖苌掀鸬綇V告牌的作用。沃爾瑪一直在努力改變這種狀況，它向供應(yīng)商承諾，即使它們的包裝盒變小了，它們所占的貨架空間也不會(huì)減少。于是，沃爾瑪?shù)牟糠止┴浬讨匦略O(shè)計(jì)了產(chǎn)品包裝。第105頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月如，通用磨坊公司的“漢堡幫手”意面的包裝盒體積在食品數(shù)量和價(jià)格維持不變的情況下減小了20％。這項(xiàng)改革節(jié)約了89萬(wàn)磅造紙纖維，使路上的貨車(chē)數(shù)量減少了500輛，通用磨坊由此從內(nèi)部消化了部分成本上漲的壓力。第106頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月3、取消中間商通常，沃爾瑪是從供應(yīng)商手中購(gòu)買(mǎi)品牌咖啡，供應(yīng)商則是從種植商合作社進(jìn)貨，而種植商還需要烘焙商的合作。從08年4月開(kāi)始，沃爾瑪出售的sam’schoice咖啡改由直接從咖啡農(nóng)場(chǎng)合作社進(jìn)貨，此舉一下子砍掉了供應(yīng)鏈中的三四個(gè)中間環(huán)節(jié)。第107頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月4、采購(gòu)當(dāng)?shù)厣唐肺譅柆斖ㄟ^(guò)采購(gòu)更多的本地物產(chǎn)——如今它在威斯康星州及周邊56家連鎖店銷(xiāo)售該州種植的黃玉米——它得以削減大筆的運(yùn)輸成本。第108頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月差異化戰(zhàn)略（differentiation）

內(nèi)涵：通過(guò)提供對(duì)買(mǎi)主來(lái)說(shuō)在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。關(guān)鍵：理解買(mǎi)主的需求以及研發(fā)的能力。集中化戰(zhàn)略（focus)

內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。萊斯勞斯、寶馬第109頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求見(jiàn)下表一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷(xiāo)系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)n經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告

n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)n無(wú)法保持足夠的價(jià)格差(接下頁(yè)）第110頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力n產(chǎn)品加工n對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n銷(xiāo)售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)間密切合作n重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過(guò)大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買(mǎi)方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁(yè)）第111頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月專(zhuān)一戰(zhàn)略

n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小n

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)第112頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)

低成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專(zhuān)一戰(zhàn)略分市場(chǎng)成本專(zhuān)一戰(zhàn)略差異專(zhuān)一戰(zhàn)略第113頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立其貫徹實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)；2、建立有效的資源配置系統(tǒng)配置資源；3、培育企業(yè)文化使之能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。第114頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月第115頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：⑴單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織；⑵進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；⑶進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。第116頁(yè)，課件共130頁(yè)，創(chuàng)作于2023年2月

企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所采用的組織結(jié)構(gòu)。一般有以下幾種模式：(1)防御型戰(zhàn)略組織防御型組織試圖建立一種穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，即通過(guò)清楚界定其市場(chǎng)或顧客范圍，并在該范圍內(nèi)生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在這類(lèi)組織中，往往采取機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，以保證生產(chǎn)