公司估算控制系統(tǒng)以過程控制為核心的估算系統(tǒng)一、估算系統(tǒng)的真理估算系統(tǒng)作為公司內(nèi)部管理的核心手段和基本工具，對其性質(zhì)及功效的認知和理解，反應了一個公司的管理哲學。這一哲學觀點，是建立估算系統(tǒng)的理論基石和指導目標，并將最后決定估算所能發(fā)揮的作用和作用的深度。兵法云：“用兵之妙，存乎一心”。此“一心”者即為怎樣理解估算的實質(zhì)并在實質(zhì)操作中爐火純青地運用之。1．1資源的優(yōu)化配置凡以公共資源（投資者和債權人投入的資源）作為權益資本和（或）運營資本（所有或部分）的公司，都是市場資源配置的詳細模型。1．1．1資源優(yōu)化配置的責任資源的二次優(yōu)化配置是資源接受者（公司）的責任。公司對資源的責任表現(xiàn)為2個層次：對資源的最正確配置；經(jīng)過資源的最正確配置和運用，達成公司目標，實現(xiàn)資源所有者利益安全化和最大化。1．1．2經(jīng)過估算實現(xiàn)二次資源最正確配置公司資源的二次配置是一個鑒于公司經(jīng)營目標的有序過程。以經(jīng)營目標為標的配置資源，能夠保證資源的投入是理性而非盲目的，是與資源所有者利益親密有關的，是“有的放矢”，在資源投向的最先決議上阻擋了濫用資源的可能性。估算是用來配置公司資源的最正確手段和方法。1．1．3經(jīng)過估算控制配置資源的最正確運用估算編制是實現(xiàn)資源可否最正確配置的手段，配置的資源可否如預期那樣有限運作，則有賴于對配置資源的運作過程的監(jiān)察和控制。最正確配置是保證最正確成效的必需條件，配置資源的最正確運作則是獲取最正確成效的充分條件。1．2經(jīng)營過程的價值控制（投入產(chǎn)出控制）公司的經(jīng)營過程基本上就是價值運動過程；資源的投入產(chǎn)出，也就是價值的投入與產(chǎn)出。估算是以價值語言為其基本和主要工作媒介的管理手段，所以，估算也就天然成為公司資源價值管理和價值控制的主要工具。1．2．1經(jīng)營的價值過程公司的經(jīng)營過程是投入資源的詳細運用過程，也是追求公司目標和實現(xiàn)公司目標的過程。1．2．2投入產(chǎn)出的價值過程從經(jīng)濟學意義上講，對公司目標的權衡，就是投入產(chǎn)出權衡，對公司經(jīng)營過程和經(jīng)營成就的權衡，也是投入產(chǎn)出權衡。1．3．1估算系統(tǒng)的管理支持系統(tǒng)資源與公司業(yè)務活動的聯(lián)合，估算系統(tǒng)與公司經(jīng)營活動和投入產(chǎn)出行為的交融（即與資源價值運動的交融），使估算系統(tǒng)不行能離開公司的管理環(huán)境而獨善其身，自行其是。1．3．2以估算系統(tǒng)為核心的共同運作估算系統(tǒng)對資源的配置和調(diào)換，同時也是對有關公司制度系統(tǒng)的調(diào)換。1．4估算系統(tǒng)是公司價值運動和公司目標的控制場1．4．1估算系統(tǒng)是監(jiān)察控制過程估算之稱為系統(tǒng)，即指估算是一個從資源價值配置到資源價值產(chǎn)出剖析的全過程，要點在控制。傳統(tǒng)的估算觀點和習慣操作，為“尸骨魚”形式，即頭尾完滿，身體一無所有。1．4．2估算系統(tǒng)是實現(xiàn)目標的手段估算系統(tǒng)自己不是目標，而是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和資源產(chǎn)出目標的工具。1．4．3目標監(jiān)控的業(yè)務浸透基礎1．4．4目標監(jiān)控的及時微觀基礎1．4．5目標監(jiān)控的合時宏觀基礎1．5防備欺騙的控制工具公司管理和控制的“篩子效應”，客觀上已成為作弊欺騙行為的合謀，為偷竊公司資源供給了可能和時機。這就是所謂的“慢藏誨盜”。完美的估算系統(tǒng)是“篩子效應”的天敵，從估算制度的設計開始，從資源配置向來到投入產(chǎn)出價值的剖析，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以防備并揭穿可能的作弊行為。1．5．1估算系統(tǒng)設計控制1．5．2估算編制階段的控制1．5．3估算履行過程的控制1．5．4投入產(chǎn)出的剖析控制1．6保證cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation以前提二、估算系統(tǒng)的定位及五大關系公司經(jīng)營過程之業(yè)務控制及管理公司會計控制環(huán)境公司估算系統(tǒng)2．1估算與公司目標的關系公司目標是在有限資源拘束下對資源運用成效和效率的希望，是增量資源創(chuàng)建過程與現(xiàn)存資源耗費過程這一矛盾運動的預期結(jié)果。2．1．1估算系統(tǒng)與公司目標一直一致估算系統(tǒng)與公司總目標的一致性表現(xiàn)為：※追求最后成效而非個其他投入與產(chǎn)出；※追求公司的整體效率而非部門或項目的個別效率；※追求長久的踴躍效應而非一時的短期效應；※追求公司整體利益最大化而非部門、項目利益最大化。2．1．2公司總目標與業(yè)務（部門）分目標的矛盾2．1．3估算系統(tǒng)控制總目標，調(diào)整分目標2．2估算（控制）與效率的關系當以犧牲控制追求局部效率成為一種時興或制度，損失就是無可防止的。事例：某公官居用戶技術服務總監(jiān)，利用公司追求效率，簡化流程以內(nèi)控漏洞，在一年里，欺騙金額愈200萬美元。比如，該公與某合法供給商簽訂一份設施采買協(xié)議并見告：此設施一定經(jīng)由某分銷商轉(zhuǎn)售（該分銷商為該公建立之虛假分銷商），不然公司不與交易。賣方接受交易，開發(fā)票與分銷商，該公又以分銷商名義高開發(fā)票給其所在公司。此案之被發(fā)現(xiàn)，緣起財務經(jīng)理感覺蹊蹺：該公親身持發(fā)票要求付款。本案之為可行的邏輯基礎：總監(jiān)有權簽約；有權同意付款（最后同意）。問題：追求業(yè)務效率縮短流程而使權益集中；缺少必需的流程分工和管制；業(yè)務同意權覆蓋或代替了估算控制與財務同意；財務付款成為業(yè)務行為的附庸而非獨立于業(yè)務的最后控制。效率是一定的，無效或低效實質(zhì)上就是對資源的浪費；控制也是一定的，控制防備了濫用權益、徇私作弊對資源的偷竊。于是，問題就不再是要不要效率或控制，更不是以效率來抗衡控制，或以控制來抵制效率。問題的實質(zhì)變成：我們要什么樣的效率，怎樣均衡效率與控制。2．2．1控制與效率的矛盾及均衡（與BPR思想的對峙）2．2．2估算與部門（業(yè)務）利益的矛盾公司估算面對的就是這樣一種矛盾甚至矛盾的環(huán)境，此矛盾并不是因估算而產(chǎn)生，亦非與估算之矛盾，而是公司目標及有限資源所必然產(chǎn)生的矛盾。估算系統(tǒng)不過將此矛盾表象化，并擔當了應付這一矛盾的角色而已。2．2．3對效率觀點的兩種價值觀在某種程度上，因重申作業(yè)效率而犧牲控制給公司帶來的時機成本常常大于因控制而犧牲效率所帶來的損失。1）流程（業(yè)務）效率/投入產(chǎn)出效率事例：某公司某采買人員在某一項設施采買中，由本來的直接向供給商購置改為向某代理商購置，價錢從本來的1200000人民幣搖身一變成1200000美元。此項采買合同的操作倒是切合BPR的一人負責究竟的流程特點（只管該公司此時并未實行BPR），由采買經(jīng)理簽訂合同，在要求預支款時，由財務人員依據(jù)該項采買的歷史資料發(fā)現(xiàn)問題并按監(jiān)察權限提出疑問。估算系統(tǒng)作為公司運作的核心流程，估算系統(tǒng)著眼于公司投入產(chǎn)出的目標，決定了其在履行過程中必然以投入產(chǎn)出的效率來權衡個別流程（業(yè)務）的效率，聽從估算控制，也就是聽從公司的總目標。（2）部門效率/公司效率要使有限資源的運用效率最大，估算控制惟有偏向于公司效率才能均衡部門效率；只有不與公司效率矛盾的部門效率才是合理可接受的效率。部門效率對公司效率的退步，是公司效率的基礎，同時也是部門效率連續(xù)穩(wěn)固增加的保證。2．3估算與部門（業(yè)務）的關系全面估算是與經(jīng)濟活動共舞的運動系統(tǒng)，而非對經(jīng)濟活動袖手旁觀的孤立參照系（即僅用來審定有否估算額度及過后剖析的靜態(tài)管理）；估算一定走出憑欄遠眺的樓臺高閣，溶入實在的業(yè)務流。2．3．1整體與部分的關系2．3．2控制與履行的關系2．3．3保證與限制的關系2．3．4協(xié)調(diào)與均衡關系2．3．5與業(yè)務行為及進度的關系2．4估算系統(tǒng)與內(nèi)部管理制度的關系估算系統(tǒng)公司內(nèi)部控制的核心，是在各項公司管理控制制度外包下的控制系統(tǒng)。2．4．1估算與受權制度的關系受權制度的真理基礎是公司管理和內(nèi)部控制的責任制報告制（ACCOUNTABILITY）。就估算而言的受權，有【1】權益的授與?！?】權益的擁有是以責任為前提和代價的。

（RESPONSIBILITY）與受托2層涵義：2．4．2與合同管理制度的關系2．4．3與采買制度的關系2．4．4與存貨管理制度的關系存貨管理與估算的關系表現(xiàn)為：1】控制采買的依照2】認識生產(chǎn)的投入產(chǎn)出2．4．5與質(zhì)量管理制度的關系2．5估算系統(tǒng)與會計控制的關系全面估算是鑒于財務角度(點)并延長進行的輻射性、開放式管理,而非僅關注估算自己這一個點的局部性、關閉式管理;它是主動的、干涉的深層管理,而非剖析式、報告式、過后調(diào)理式的淺層次管理2．5．1會計控制是估算系統(tǒng)的運作環(huán)境支持2．5．2估算控制著進入會計信息的數(shù)據(jù)三、公司治理與估算流程及權益分派3．1公司治理對會計控制的意義3．2公司治理中財務負責人的作用及一定的素質(zhì)在公司治理的權益均衡構造中，凸現(xiàn)了CFO的控制角色。CFO可否飾演好這一角色，對公司治理構造的安穩(wěn)運轉(zhuǎn)至關重要，對公司內(nèi)部控制的實行至關重要。3．2．1現(xiàn)代公司中CFO的定義3．2．2財務總監(jiān)的基本職責3．3估算控制流程及其權益和責任的分派3．3．1估算流程及權益分派3．3．2估算目標擬訂的權益與責任3．3．3估算編制的組織及權益3．2．4估算履行的權益和責任3．2．5估算控制的權益和責任3．2．6估算調(diào)整的權益3．2．7估算剖析的權益3．2．8估算履行結(jié)果考評的權益四、全面估算控制4．1估算目標設定估算目標是以估算損益表為最高綜合表現(xiàn)形式。估算損益表上承公司經(jīng)營目標，下啟部門分解子目標。估算目標設定，議論的就是怎樣依據(jù)公司經(jīng)營目標形成估算損益表；怎樣將估算損益表的拘束項目分解到各估算基本單位。4．1．1產(chǎn)出目標（估算起點）的幾種模式1】銷售起點估算模式2】成本起點估算模式3】現(xiàn)金估算模式4】資本投入估算模式4．1．2收益目標起點的估算1】收益目標的估算目標系統(tǒng)2】目標間的關系3】目標分解4．2估算系統(tǒng)的組織構造估算系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，一定從組織和技術2個方面來建立并經(jīng)過組織方式來運作。估算的組織化，是保證估算系統(tǒng)地、連續(xù)地、有效地實現(xiàn)公司目標的通道。4．2．1估算系統(tǒng)組織構造4．2．2總估算組織定義總估算的組織空間，一般以獨立法人地位之公司為最高編制單位。4．2．3估算的組織因素（基本編制單位）4．3估算系統(tǒng)的原則4．4估算系統(tǒng)的技術構造估算系統(tǒng)技術構造，指估算作為操作手段的主要技術因素及其組成。估算控制一定借助基本的技術因素，才能發(fā)揮控制作用，產(chǎn)生控制效應。估算系統(tǒng)的技術因素，是估算的作業(yè)工具。4．4．1估算系統(tǒng)的項目構造4．4．2估算編碼系統(tǒng)4．4．3計算機協(xié)助系統(tǒng)4．4．4估算類型1】估算損益表2】分類總估算3】部門估算4．4．6估算編制方法1】估算均衡及連接的邏輯關系圖：邏輯次序及基本數(shù)據(jù)，從銷售估算開始2】目標拘束（簡化方法）4．4估算編制流程4．4．1估算編制的時間表4．4．2估算編制依照1】經(jīng)營目標CASE12】展望損益表CASE（2）3】估算編制說明CASE（3）4．4．2估算編制流程4．5估算編制結(jié)果4．5．1估算損益表CASE4．5．2投資（項目）估算（BF例）4．5．3部門估算表1】花費估算（BF例）2】成本估算（BF，BL例）3】采買估算（BL例）4．6估算實行（文件化）事例CASE44．7估算系統(tǒng)的操作控制全面估算是鑒于齊備過程控制的操作系統(tǒng)，它將初始目標設定與結(jié)果的差別剖析這一傳統(tǒng)的管理著眼點，轉(zhuǎn)為以過程控制為操作重心，重申對估算內(nèi)業(yè)務行為發(fā)生之必需