H集團績效管理體系設計咨詢報告說明本方案是在對公司H深入調研、診斷、分析的根底上、結合H公司的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現，目前H公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的根本出發(fā)點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標導向，真正使企業(yè)目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路：本績效考核方案是針對H公司現狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360年終綜合考評〞等多種方式結合而成，并根據不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案。績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明開展方向經營目標與方案以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反響、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工鼓勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系鼓勵體系知識管理工作人員〔招聘〕業(yè)務流程崗位職責KPI指標績效考核浮開工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織〔崗位〕體系績效體系鼓勵〔薪酬〕體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、平安的環(huán)境，培育和開展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用鼓勵功能---調發(fā)動工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與方案、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個局部構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反響確認方案形成標準員工管理者溝通反響業(yè)務指導及時糾偏員工管理者溝通反響評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的鼓勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為根底進行績效考核是雙方共同解決問題的一個時機，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反響，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營方案、鼓勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源、管理者考核制度的細化〔部門特色〕、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施〔方案、交流、評價、輔導等〕目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容基于公司戰(zhàn)略設計的績效管理體系架構建立三級績效方案體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的開展相協同，促進公司目標的達成建立三層四級績效反響體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反響能力的同時，為績效考評提供原始數據支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權重、目標值、過程以及結果確實認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統的正常運轉

績效反響體系績效評估體系績效方案體系績效組織責任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI績效管理績效管理與人力資源管理體系其它模塊間的關系績效管理人力資源規(guī)劃根底性指導政策、方針、原那么組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理預算管理工作目標財務目標衡量標準鼓勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考核表現開展缺乏或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據成長管理優(yōu)化，標準信息注：績效管理系統通過前端支持系統的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施，從而使本系統輸出后端系統所需要的準確信息三級績效方案體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統工作總結報告公司工作總結報告三級會議體系的運作程序為：首先公司各部門〔分子公司〕內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據工作需要對部門內部工作進行協調，各部門根據內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據需要對各部門的工作進行協調，并根據分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統的工作，形成工作總結報告。在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統的工作情況，并根據實際需要，協調整個公司的運作，根據全公司各系統的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。各級會議召開的頻次，根據層級確定，我們建議，部門內部會議每天1~2次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經理辦公會議每周召開一次。部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行方案，部門主管根據需要協調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。好處：節(jié)省管理本錢提高工作效率促進團隊溝通控制過程績效三級績效評估體系三級績效評估體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度評估中層季度評估調整中層年度評估調整高層季度評估下屬中層年度評估下屬中層周度評估下屬中層月度評估下屬中層季度評估下屬員工年度評估下屬員工周度評估下屬員工月度評估下屬員工季度評估績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理三層四級績效反響體系績效反響體系〔高層〕績效反響體系〔中層〕績效反響體系〔基層〕年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反響體系績效組織責任體系：績效管理強調各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作人力資源委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調整對直屬中層績效進行評估，對管理線內員工申訴處理績效管理相關制度和流程設計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關資料管理、績效評估結果應用下屬績效管理〔診斷、目標、輔導、資料、考評〕高層管理者在績效管理的主要責任包括：明確使命與愿景確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績領域〔KPA〕和財務評價標準組織制定公司的年度經營管理目標，提供資源和政策支持組織制定公司的一級KPI體系定期重點關注公司一級KPI變動狀況，發(fā)現問題及時組織評估定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行榫，制定對策指標分解到部門，審核部門二級KPI體系，并確定績效指標的權重與部門簽訂績效合約組織開展中高層管理人員的績效述職高層管理者在績效管理中的主要責任高層管理者在績效管理不同階段中的責任分配目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬戰(zhàn)略規(guī)劃明確使命與愿景設定戰(zhàn)略目標指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協調工作關系及時提供關鍵資源和重點支持主持經營檢討會和績效述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系審批考核制度制定年度經營方針與目標制定公司年度方案主持公司年度方案會議主持經營檢討會，確定改進方案與部署改進方案與下屬企業(yè)或部門簽訂績效合約明確考核結果與浮開工資掛鉤系數明確考核結果與晉升的關系明確考核結果與獎金、福利分配的關系明確考核結果與干部調配的關系中層管理者在績效管理中的責任與作用績效管理中，中層管理者承擔的主要責任有：依據公司發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度、季度和月度的方案目標與經營管理重點設計部門二級KPI，從部門職責響應公司戰(zhàn)略和一級KPI體系根據審核通過的二級KPI與公司簽訂績效合約部門績效執(zhí)行方案的設計和職位KPI的設計參加公司中層述職組織部門績效考核與下屬溝通確定績效改進目標與方案目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源局部管戰(zhàn)略開展局部管企業(yè)管理及財務局部管目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系主觀考核體系客觀考核體系表達法排序法成比照較法硬性分配法關鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考核法行為觀察法綜合考核體系平衡計分卡法目標管理法主要考核方法特點操作簡單隨意性大，客觀性差考核結果可信度差有較為標準的考核指標考核結果可信度較高考核范圍全面考核指標細致準確考核結果可信度高績效考核方法介紹：排序法123n2、交錯排序法1n2n-11、直接排序法績效考核方法介紹：成比照較法根據某一標準將每一員工與其它員工逐一配比照較，每次比較時，較優(yōu)者記“＋〞，較差者記“－〞，所有員工比較完后，計算每人“＋〞的個數，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制正態(tài)分布：依據數理統計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如以下圖5%20%50%20%5%不適宜低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間點數的差異具有充分的鼓勵效果由每個部門的每個員工根據績效考核的標準，對自己以外的所有其它員工進行0－100分的評分對稱地去掉假設干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分操作步驟根據每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額績效考核方法介紹：硬性分配法先確定考核的要素工程內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出假設干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現與這些代表比照進行考核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效考核方法介紹：行為對照法績效考核方法介紹：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分績效考核方法介紹：目標管理法〔MBO〕含義：企業(yè)的最高領導層制定出一定時期內企業(yè)經營活動所要到達的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門負責人以及每個員工制定相應的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據特點：〔1〕目標管理是參與管理的一種形式〔2〕強調自我控制〔3〕促使下放權力〔4〕注重成果第一的方針目標管理的含義提供了具體的個人績效目標使基層人員對本崗位工作重點有明確認識每個人對他所在單位成果的奉獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，那么他們所在單位的目標也將到達，而組織整體目標的實現也將成為現實目標管理的意義在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統，為人事決策提供更好的信息在5月30日前，在已有的預算內建立新的本錢核算系統在12月31日前，找出一種使XYZ產品本錢降低至少5%的方法目標設定舉例建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標轉化為具體的關鍵業(yè)績領域和關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績領域是公司實現戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了公司所期望到達的目標將公司的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容在關鍵業(yè)績領域的根底上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵業(yè)績領域的最正確指示器，同時每一個關鍵業(yè)績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述績效考核方法介紹：KPI目標分解法－KPI設計的根本流程公司戰(zhàn)略目標確定關鍵業(yè)績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方法介紹：KPI績效考核方法介紹：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習和創(chuàng)新角度目標測評指標內部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣滿足股東顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值遠景與戰(zhàn)略平衡計分法由美國學者卡普蘭與諾頓于1992年提出其核心思想是通過財務、顧客、內部運作、學習和創(chuàng)新四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核－績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標適用于對高層管理人員的績效考核我們的關鍵運作流程是否高效平衡計分卡概貌公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命財務類指標投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法學習開展類指標新業(yè)務效勞收入內部員工滿意度平均培訓時數產品技術創(chuàng)新內部營運類指標平安事故率工作效率工作準確性返工率以平衡計分卡設計的績效指標體系----平衡計分卡的四個構面及意義愿景戰(zhàn)略內部營運過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？學習與創(chuàng)新要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶要實現設想，我們應向客戶展示什么？財務方面：目標是解決“股東如何看待我們?〞這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務方面是描述已經發(fā)生的事情，與傳統的計量并沒有什么不同客戶方面：目標是解決“客戶如何看待我們?〞這一類問題。通過客戶的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、效勞和本錢幾個方面關注市場份額以及客戶的需求和滿意程度。客戶方面表達了企業(yè)對外界變化的反映內部營運過程方面：目標是解決“我們擅長什么？〞這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業(yè)過程學習和創(chuàng)新方面：目標是解決“我們是在進步嗎?〞這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的根底，涉及人員、信息系統和市場創(chuàng)新等問題平衡計分卡邏輯樹目標分解原理平衡計分卡戰(zhàn)略地圖框架示意圖遠景——占領市場……本錢效率高品質保證新技術投資財務客戶開展流程員工收益性本錢效率及時效勞效勞質量技術支持得當流程定位新產品開發(fā)及時創(chuàng)新能力態(tài)度相關能力本錢/產出本錢/產出質量本錢交貨周期新產品模型數每周創(chuàng)新方案知識水平態(tài)度到達目標的行動和負責分配方案目標怎樣做關鍵業(yè)績指標衡量工具行動方案平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構面的因果聯動關系資本回報率客戶青睞度按時交付率及使用率過程質量過程周期員工技能財務客戶內部經營流程學習與開展建立平衡計分卡與績效指標分解原理企業(yè)開展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率平衡計分卡樣例平衡計分卡樣例目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容績效考核＝績效管理績效方案包括改進方案績效輔導績效考核績效反響績效管理循環(huán)績效管理的關鍵程序確定績效考核的目標，達成承諾設計評價體系進行績效輔導進行業(yè)績評價績效考核面談明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的時機。促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾?？冃лo導是員工提高績效的重要環(huán)節(jié)?？陀^公正，防止心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M方案診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進。績效管理配套系統人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系根本薪金/獎金長期鼓勵福利待遇培訓體系能力開展素質提升績效管理系統職責開展實施評價績效考核的流程——示意圖確認目標和要求〔考核者與被考核者〕管理工作過程〔考核者與被考核者〕收集，整理考核依據〔考核者〕對照標準評定要素〔考核者〕綜合評價，確定結果〔考核者〕匯總結果，調整，上報〔人力資源部〕面談，確認結果〔考核者與被考核者〕01030402050607考核結果匯總表〔人力資源部〕07b績效考核的內容或要素業(yè)績

指員工的工作效率及效果。能力

指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。道德與態(tài)度

員工的道德品質、員工對工作的投入感等。道德與態(tài)度目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作H目前績效管理問題的回憶H公司績效管理體系設計思路H公司績效管理體系方案H人力資源績效管理現狀通過調查顯示，H現階段的績效考核對各個部門、人員根本沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系根本流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的不明確和不清晰，導致員工甚至局部中層管理人員的努力方向與企業(yè)目標不能有效結合員工對努力的方向感到迷茫由各自部門制定自己的考核指標，不可防止就局限于部門角度，而不是從公司長遠開展的要求來制定考核的要求H人力資源績效管理存在的問題H人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理目前對管理部門領導的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標和考核方式考核的客觀性不夠各部門內部自定具體考核方法，標準不一。有的部門考核人員只重工作量，無視質量、本錢等指標，；有的部門干脆就不考核?？冃Э己肆饔谛问剑狈嶋H效果考核周期不合理，沒有科學的根據職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯考核人選擇不當，沒有表達價值鏈的主要關聯者H人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)H公司績效考核結果根本沒有反響，導致了下級對自己表現從開始的茫然到現在的不重視，從開始的無目標到現在的不在意目標；上下級之間根本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質和績效表現沒有得到持續(xù)的改進和提高；對績效反響和改進的缺失也間接導致下一步績效方案的失效和流于形式。H人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯系考核缺乏方案性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯系起來，從而導致客觀上的為考核而考核由于考核結果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大局部人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮開工資局部的鼓勵性喪失以上種種原因，也導致大家對考核過程和結果的不重視績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯系績效管理流程不清晰、不公開、不透明無視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反響機制績效指標體系導向偏面等管理面上績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，我們將針對這些問題進行方案的設計明確公司目標并層層分解強調績效的過程管理部門目標和公司開展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標強調溝通和反響完善績效考核工具和表格開展培訓目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作H目前績效管理問題的回憶H公司績效管理體系設計思路H公司績效管理體系方案新型績效管理的設計原那么：戰(zhàn)略導向性描述建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯結股東回報與公司經營績效為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統地、客觀地評估經營績效以系統的績效管理代替隨機的“人管人〞上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分清晰地將績效表現與鼓勵機制薪酬相結合保證個人績效表現對個人有明確的后果為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平設計原那么以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統化績效與鼓勵機制薪酬結合目標：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營和管理秩序H公司績效管理體系未來的目標個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐H公司的開展戰(zhàn)略促進個人、部門和公司績效的共同開展績效管理的變革將與H公司的開展戰(zhàn)略目標及組織架構重組聯系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義績效管理闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定公司組織和運作的設計必須每年進行回憶和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程以支持公司的戰(zhàn)略目標和開展需求進行調整確立公司運作所需的功能單位和工作關系進行崗位定義和績效管理定義崗位、職責以及績效要求與戰(zhàn)略目標和組織架構一致每年進行回憶和更新確定績效指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回憶，更新并達成共識根據H公司的現狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作平衡計分卡考核工程：關鍵業(yè)績指標〔KPI〕工作目標設定運用的考核表格：業(yè)績考核表能力考核客戶效勞能力創(chuàng)新能力溝通能力領導能力…態(tài)度考核責任心積極性進取心…考核工程：工作職責評價工作目標設定運用的考核表格：工作評價量表++高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員員工類別運用考核工具目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作H目前績效管理問題的回憶H公司績效管理體系設計思路H公司績效管理體系方案1、總體方案設計績效管理結構圖周期流程業(yè)績指標能力指標控制措施考核指標對象方法市場銷售類生產作業(yè)類營銷支持類季度年度月度周度日設計類職能管理類績效管理高層管理類態(tài)度指標H公司績效考核方案根據不同職種人員分別設計高層設計類生產作業(yè)類管理類支持類總經理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據產品開發(fā)經理設計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據生產管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據職能部門人員業(yè)務系統的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據包括對象考核方法考核周期考核結果應用銷售類H公司薪酬與績效掛鉤的方式

現金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預計績效獎金固定工資+100%預計績效獎金績效合約分數如實際績效合約分數低于60，無績效獎金如實際績效合約分數在60以上，績效獎金=預計績效獎金X(實際績效合約分數/85)2、高管考核方案對高管層的考核體系年薪崗位根本工資固定年薪績效年薪經營風險獎金津貼和福利特殊獎勵崗位工資調整效益和績效考核期權考核對象總經理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經營風險獎金的發(fā)放考核周期年度操作要點：考核分財務、客戶、內部管理、人員培養(yǎng)四個維度考核象為公司高層領導考核人(目前〕由董事長對總經理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核考核人〔體系成熟后〕董事長對總經理、董事長助理進行考核總經理對副總、總監(jiān)進行考核考核頻率：一年一次公司高層領導年度綜合考評方法財務指標利潤總額年收入資產收益率本錢¨¨¨¨人員培養(yǎng)指標員工培訓交流與合作公司獲獎情況

¨¨¨客戶指標客戶流失率市場占有率客戶滿意度

¨¨¨¨內部管理指標管理制度人力資源員工滿意度

¨¨¨公司級領導對公司高層領導的考核依據平衡記分卡的思想，從財務指標〔包括本錢控制、收入等〕、內部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權重有所不同。公司高層年度目標考核責任書--例如年度目標考核責任書：每年年初由公司經營會議設定指標，跟公司董事長簽訂。年末考核：由董事長考核，決定經營風險獎金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度目標類別目標內容（舉例）目標要求財務目標銷售額實現收入利潤成本控制內部管理內部管理制度完整、規(guī)范內部協調和效率

合作和溝通客戶產品或服務數量客戶滿意度市場占有率人員培訓和發(fā)展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養(yǎng)人才儲備H高層管理人員XX年度目標考核責任書目標責任人〔簽字〕：董事長〔簽字〕：公司高層管理層人員年度目標綜合考評表----例如說明：1、評分等級標準說明：卓越——非常優(yōu)秀，被視為典范好——滿足理想要求較好——無過失，滿足根本要求一般——略有缺乏，要努把力差——未滿足要求，需非常努力改進2、記分方法：其中代表分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6〔打分時可精確到0.1〕各考察工程得分計算：∑〔考察工程各業(yè)績指標分值×考核等級分/10〕注意發(fā)獎金時以保守目標為界，基準浮動乘以分數+超額浮動標準乘以分數，要針對不同的職位設置不同的超額獎勵基數，形成制度。2、中層管理人員績效考核方案公司中層管理人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經理和副經理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管理人員的月度浮開工資局部按月發(fā)放70%，待季度低依考核結果多退少補。中層管理人員每季初和上級協商簽定績效合約，每季末進行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關鍵業(yè)績種類關鍵業(yè)績指標權重目標值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異中層管理人員每月以?月度工作績效管理表?形式考核，進行過程控制，作為季度考核的依據類別計劃內容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃工作要項（或工作目標）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人員績效考核表例如季度結束后由人力資源部組織相關人員對職能部門上季度運行狀況的考核；考核人：該職能部門的主管領導從各相關部門收集目標結果的數據資料并進行匯總和初步判斷數據的合理性和真實性；統計計算部門考核得分；部門考核得分，即部門經理考核得分；人力資源部計算各職能部門經理的績效工資；個人〔季度頭兩月〕績效工資=崗位標準月績效工資*0.7個人(季度最后一月)績效工資=3*崗位標準月績效工資*考核分對應發(fā)放比例-2*崗位標準月績效工資*0.7崗位標準月績效工資根據崗位決定,個人實際崗位績效工資根據考核結果斷定考核流程說明部門經理考核表3、基層人員考核方案公司基層人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用基層人員相應部門的基層人員部門經理個人的任務目標及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層人員的月度浮開工資局部按月考核結果發(fā)放?；鶎尤藛T采用量表考核的方法進行月度考核職能部門基層人員考核量表說明：針對相映部門人員的工作特征，在對基層進行考核時，建議采用定性的考核方法，對員工從工作所具備的知識和能力、工作任務完成情況、完成質量等方面進行考核；各個部門使用統一的考核量表；每月的考核結果直接和績效浮開工資局部掛鉤發(fā)放。對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制說明：每周的績效溝通表格作為記錄，為月度的員工考核提供依據；每周的周初例會主管經理提出工作內容和要求，每周周末由部門經理就工作完成情況填寫評語；部門經理不只是提出工作評估，更多是發(fā)現員工的缺乏，以及指導員工進行績效的改進。4、年終360度績效評估考核方案年終360°評估是全面全方位評估，評估內容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績考核成績中直接導出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力〞和“工作態(tài)度〞應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性不同職種人員三個維度所占權重不同中層管理者的權重比例參照各自所屬系統年終360°評估結果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤結果評級分級標準獎懲掛鉤方法ABCDF總評分在100分以上〔含100分〕獲得“記大功〞獎勵總評分在90~100分〔含90分〕獲得“記功〞獎勵總評分在80~90分〔含80分〕獲得“嘉獎〞獎勵總評分在70~80分〔含70分〕獲得“警告〞處分總評分在60以下獲得“記大過〞處分工資晉升二級優(yōu)異者，迅速提升工資晉升一級主要帶頭人，重點培養(yǎng)級別不動業(yè)務扎實，繼續(xù)考察工資降一級表現不佳，給予警告失敗者，退出E總評分在60~70分〔含60分〕獲得“記過〞處分工資降二級績效差如果評分結果分布相對集中，考核結果也可以采取“強制分等〞法結果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個部門根據員工的考評結果進行排序根據員工排序，按規(guī)定比例強制分為六等然后采取相應的鼓勵獎懲措施中層管理者360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分領導組織能力管理知識水平戰(zhàn)略方案能力決策能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力社交能力責任感協調性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性設計類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術水平方案能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力工程管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性銷售類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術水平方案能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力工程管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性生產管理類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分操作技能方案能力執(zhí)行能力溝通能力學習能力責任感協調性遵章守紀工作積極性服從性保密性管理類和營銷支持類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分相關專業(yè)技能工作方案能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力協調能力社交能力責任感效勞意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性目錄績效管理的系統介紹H公司績效管理體系設計方案H公司績效管理體系的操作績效管理運作體系保障控制措施績效管理實施的要點實施方案要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總經理必須親自參與高層管理者必須各當一面，領導具體的實施舉措經常定期地檢查進程，由實施小組向總經理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要可以建立相關的IT信息系統，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經理直接領導，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經理個人工作方案按方案展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總經理辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策行動方案主要高層領導應全面負責各