A. 集團財務管理的模式1Documentnumber根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部資源的使用程度，集團公司在財務管理的組織設計上存在以下三種不同的模式財務管理的模式職能部門型財務公司型財務外包型集團財務部門職能部門...職能部門分公司集團財務公司分公司1分公司2外包服務商集團分公司1...財務部門財務作為企業(yè)的職能部門，由企業(yè)組織內(nèi)部的資源進行管理財務部門作為集團的核心職能部門，對下屬分公司的財務工作進行指導和管理將企業(yè)內(nèi)部的財務資源進行整合，形成獨立的法人通過獨立的財務公司對公司整體的財務進行管理，為集團內(nèi)部提供金融服務將財務管理的部分職能進行外包給第三方服務提供商企業(yè)內(nèi)部的財務部門負責最核心的財務管理職能123來源：羅蘭·貝格分析2Documentnumber職能部門型是絕大多數(shù)企業(yè)采用的模式，按照集權(quán)程度的不同存在三種基本的類型財務決策權(quán)高度集中于母公司，分公司的人財物等都由母公司控制子公司的資本籌集、投資、重組等所有重大財務事項均由母公司統(tǒng)一管理發(fā)揮集團管理職能，完成統(tǒng)一財務目標統(tǒng)一調(diào)劑資源，保證資源合理分配發(fā)揮母公司財務專家職能，降低財務風險集權(quán)型中間模式分權(quán)式投資功能完全集中于母公司集團分公司集團分公司分權(quán)基礎上的集權(quán)母公司以財務公司控制為主，避免對子公司的決策權(quán)的過分直接干預子公司具有較高的財務決策權(quán)，但對于重大事項如投融資等需要由企業(yè)統(tǒng)一管理集團分公司母公司以間接管理為主，而子公司有充分的決策權(quán)母公司可以通過設定財務指標等方式進行宏觀指導和管理集權(quán)分權(quán)挫傷公司子公司的積極性一旦決策失誤，將帶來巨大損失對集團的財務管理提出很高要求充分激活對有效平衡集中管控與分散決策的關系容易導致管理上的摩擦對企業(yè)的管理能力有很高的要求減輕母公司的壓力和資源要求發(fā)揮子公司的積極性帶來較高的協(xié)調(diào)成本不利于資源在集團內(nèi)部的管理分配1財務管理職能型的三種類型來源：羅蘭·貝格分析3Documentnumber在集權(quán)管理模式下，集團的財務部門的工作重點將圍繞以下七個方面來進行集權(quán)財務管理的核心職能投資管理融資管理資金結(jié)算資本運營監(jiān)控稅費管理預算控制財務會計管理所有投資納入財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制

子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)可以成立資金結(jié)算中心或財務公司集中統(tǒng)一管理整個集團的資金流對資本變動及資本經(jīng)營活動進行決策，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳

實行全面預算管理，由母公司對子公司的預算進行嚴格控制財務會計管理體系的運行，主要包括財務與會計的業(yè)務管理、集團內(nèi)部財務人員的管理等

1來源：羅蘭·貝格分析4Documentnumber集權(quán)模式下，財務管理職能的具體內(nèi)容：財務管理的核心職能（1/2）投資管理融資管理資金結(jié)算資本運營監(jiān)控建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案

提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化

統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量

擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控

1BACKUP來源：羅蘭·貝格分析5Documentnumber集權(quán)模式下，財務管理職能的具體內(nèi)容：稅費管理預算控制財務管理控制分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構(gòu)的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理

制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度預算匯總編制全集團預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請

建立健全集團內(nèi)部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務狀況

財務管理的核心職能（2/2）1BACKUP來源：羅蘭·貝格分析6Documentnumber而在分權(quán)模式下，集團財務公司對下屬子公司以宏觀管理和指導為主，不參與具體的決策和運作分權(quán)下的財務管理職能集團公司分公司財務部門分公司分公司財務部門財務部門財務部門集團財務公司以宏觀管理指導為主，不參與子公司的財務決策和日常運營，也不承擔任何的財務風險各個子公司獨立對各自的財務活動進行管理，并獨立進行財務決策1事實上，較少有公司采取完全分權(quán)的管理模式，而是試圖在集權(quán)與分權(quán)之間尋找恰當?shù)钠胶恻c來源：羅蘭·貝格分析7Documentnumber借助于現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，集團公司可以通過建立集中管理的模式來更好的平衡集權(quán)與分權(quán)之間的關系集中財務管理模式Motorola的財務管理模式美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作在全球各大區(qū)分設二級財務管理與結(jié)算中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作各地公司只單純負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入工作集中財務管理模式基于財務的一體化管理思想,通過現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)將集團所有的財務信息實時集中,從而便于集團進行總體的財務管控同時,由于信息的及時透明,集團可以更加靈活的在總部與分子公司間進行職能的分配,從而為解決集權(quán)和分權(quán)的矛盾提供了有效方式1來源：羅蘭·貝格分析8Documentnumber財務公司是許多大型企業(yè)所采用的方式，存在兩種基本業(yè)務模式:司庫型和信用型司庫型集團內(nèi)定位集團內(nèi)資金管理中心集團內(nèi)部銀行客戶集團內(nèi)部客戶代表性產(chǎn)品資金管理支付結(jié)算集團內(nèi)貸款貿(mào)易融資外匯管理信用型集團內(nèi)定位輔助集團銷售的金融服務提供者集團企業(yè)金融服務伙伴客戶集團內(nèi)部客戶集團內(nèi)部客戶的渠道與最終客戶代表性產(chǎn)品應收帳款管理與融資存貨融資買方信貸租賃代表企業(yè)愛立信集團財務公司代表企業(yè)卡特彼勒金融服務公司財務公司的兩種業(yè)務模式2來源：羅蘭·貝格分析9Documentnumber以愛立信集團財務服務公司為代表的司庫型業(yè)務模式以集中管理集團資金為核心司庫型財務公司業(yè)務模式為體現(xiàn)內(nèi)部銀行與資金管理中心職能，提供的典型業(yè)務資金管理支付結(jié)算貿(mào)易融資投資管理資金關鍵成功要素集團資金有效集中良好的金融服務能力，能夠提供令客戶滿意的服務具備良好的金融市場運作能力：與金融機構(gòu)建立良好的關系，擁有良好的運作能力集團企業(yè)產(chǎn)品和服務客戶：集團企業(yè)財務公司：定位于內(nèi)部銀行與資金管理中心金融市場：資金運作市場金融市場在金融市場運作資金與外部金融機構(gòu)交易、合作金融工具集團內(nèi)部資料來源：羅蘭?貝格分析210Documentnumber以卡特彼勒為代表的信用型財務公司則通過與集團企業(yè)緊密合作，為集團企業(yè)及其相關企業(yè)或客戶提供金融服務，支持集團銷售信用型財務公司業(yè)務模式為促進集團銷售提供以下典型業(yè)務應收帳款融資存貨抵押融資買方信貸融資租賃資本市場產(chǎn)品和服務資金關鍵成功要素與集團企業(yè)建立緊密關系與合作機制，通過集團企業(yè)將業(yè)務拓展至相關企業(yè)或客戶良好的的專業(yè)服務能力，能夠豐富的產(chǎn)品和令各類客戶滿意的服務保持良好的融資能力，能夠維持較低融資成本，以支持業(yè)務的發(fā)展優(yōu)秀的運營能力，有效經(jīng)營并控制風險客戶：集團企業(yè)及其相關企業(yè)與客戶集團企業(yè)渠道集團企業(yè)

客戶集團企業(yè)財務公司：定位于促進集團產(chǎn)品銷售資本市場：融資途徑資料來源：羅蘭?貝格分析信用型財務公司業(yè)務模式在美國比較多見211Documentnumber西門子金融服務公司業(yè)務模式關鍵成功要素集中管理西門子集團企業(yè)資金，并將資金運用于其它業(yè)務長期內(nèi)部銀行定位使得西門子金融服務公司與西門子集團企業(yè)建立緊密關系和合作模式，有助于其拓展促進集團銷售的業(yè)務良好的司庫類業(yè)務與信用類業(yè)務的專業(yè)服務能力靈活的金融市場運作能力，并具備良好的籌資能力，必要時以較低成本從資本市場融資客戶：以西門子集團企業(yè)及相關企業(yè)或客戶為主西門子

渠道西門子集團其

它公司的客戶西門子集團

其它公司金融市場在金融市場運作資金與外部金融機構(gòu)交易、合作必要時從資本市場融資提供伙伴資金西門子金融服務公司：內(nèi)部銀行、資金管理中心與銷售促進者資金資料來源：羅蘭?貝格分析金融市場：資金運作市場與融資途徑為體現(xiàn)司庫職能提供的典型業(yè)務資金管理支付結(jié)算貿(mào)易融資投資管理為支持集團銷售而提供的典型業(yè)務租賃應收帳款融資抵押貸款保險經(jīng)紀項目融資在此基礎上，西門子金融服務公司將兩種模式結(jié)合，建立復合型財務公司，融合資金管理與客戶關系優(yōu)勢來促進集團銷售212Documentnumber客戶：拓展至非GE集團企業(yè)及相關客戶而GECapital則已憑借優(yōu)秀的服務能力與融資優(yōu)勢將客戶擴展到GE集團企業(yè)及相關企業(yè)與客戶之外，成為全能的金融服務提供者GECapital的業(yè)務模式資料來源：羅蘭?貝格分析資本市場資金GE

渠道GE集團企業(yè)GE集團企業(yè)

客戶非GE集團企

業(yè)相關客戶GECapital提供的產(chǎn)品與服務商業(yè)金融設備融資(租賃、貸款)房地產(chǎn)(貸款、投資)個人金融消費信貸及相關服務信用卡設備與基礎設施金融租賃及相關融資貸款保險(剝離中)保險再保險GECapital：全能金融服務提供者資本市場：主要融資渠道關鍵成功要素優(yōu)秀的金融服務能力產(chǎn)品豐富，服務能力優(yōu)秀，滿足各類客戶需求搭建渠道，支持GECapital將客戶范圍拓展至GE集團企業(yè)相關客戶之外，尤其是個人客戶融資優(yōu)勢以較低成本籌集所需資金，保障業(yè)務發(fā)展的資金需求優(yōu)秀的運營能力，有效經(jīng)營，并控制風險產(chǎn)品與服務產(chǎn)品與服務213Documentnumber財務外包是近年來逐步發(fā)展的新興模式，其核心是將企業(yè)有限的資源從交易性工作擺脫，從而可以專注于核心能力的提升案例：NCR財務外包財務外包職能的影響因素現(xiàn)有內(nèi)部流程的復雜性外包服務提供商的能力地點的限制技術(shù)的要求企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實因素內(nèi)部控制體系風險管控模式各業(yè)務單元/分公司的需求內(nèi)部的政策制定財務管理職能的分配計費與回款服務應收帳款管理帳款清收服務跟單管理專業(yè)帳戶計費帳務報告固定資本存貨和收入項目帳務公司間往來帳戶付款服務應付帳款差旅費用企業(yè)管理外包服務提供商管理應收賬款期限的縮短未分配現(xiàn)金流的降低高效的合同管理優(yōu)化的財務報告流程運營成本的降低3來源：羅蘭·貝格分析14Documentnumber財務外包可以縮小企業(yè)管理邊界，降低企業(yè)的交易費用，但其效用受到企業(yè)組織特點和運作特點的影響財務外包的評估企業(yè)的組織特點企業(yè)的運作特點是否在不同地區(qū)擁有多家分公司，且分公司擁有獨立的公司制度、管理流程或運作系統(tǒng)？是否需要大量交易，或者交易費用水平居高不下？是否試圖通過收購、合資或者聯(lián)盟的方式實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展，還需要實現(xiàn)不同分公司的業(yè)務流程標準化？是否需要大量的投資以改進支持系統(tǒng)和運作流程？是否缺乏專業(yè)技能，或者在不同分公司或者地區(qū)有可以精簡的重復職能？是否需要為前線流程投入更多的資源，而導致對后臺支撐職能的關注不足？是否可以通過后臺流程的持續(xù)改進而使企業(yè)不斷受益？客戶是否對企業(yè)的財務服務的質(zhì)量、及時性和準確性存在不滿意？企業(yè)的財務管理是否需要外包？通過外包可以在多大程度上實現(xiàn)效率的提升和成本的節(jié)??？3來源：羅蘭·貝格分析15Documentnumber綜合來看，三種模式各有利弊，難以進行簡單直接的比較，分別適用于不同的企業(yè)組織形態(tài)職能部門型財務公司型財務外包型可以平衡外部資源，將內(nèi)部資源集中于更擅長的領域管理外包將帶來成本和降低彌補企業(yè)現(xiàn)有的不足，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與企業(yè)的管理財務可能會存在沖突(財務管理被視為企業(yè)的核心)存在較高的內(nèi)外部協(xié)調(diào)成本管理不善，可能會影響與客戶和經(jīng)銷商的關系適用于邊界過大或資源過于分散的企業(yè)或者缺乏財務管理能力的企業(yè)適用于較為復雜的企業(yè)組織架構(gòu)或者財務功能需求復雜的企業(yè)適用于較為簡單的企業(yè)組織架構(gòu)或者財務功能需求較為基礎的企業(yè)管理較為簡單，可以充分利用企業(yè)內(nèi)部的管理資源有利于培養(yǎng)企業(yè)