關(guān)鍵績效指標目標式量化管理指標01理論基礎(chǔ)要點原則主要特點特征設(shè)計思路目錄030502040607目標制定優(yōu)缺點設(shè)計誤區(qū)通信KPI目錄0908010基本信息關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理：“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPA（KeyProcessArea）意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（KeyPractices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA（KeyResultAreas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。理論基礎(chǔ)假設(shè)前提考核目的指標產(chǎn)生指標來源指標構(gòu)成12345理論基礎(chǔ)假設(shè)前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實現(xiàn)目標，假定制定和實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己四康囊詰?zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務(wù)。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)。指標產(chǎn)生一是在組織內(nèi)部自上而下，對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。二是自下而上，根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。指標來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題?？冃Ц倪M行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。主要特點效果用途主要特點用途（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。效果（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。要點要點kpi關(guān)鍵績效建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。特征特征關(guān)鍵績效指標是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：（1）具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。（2）可控與可管理性。績效考核指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。（3）價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。原則原則的SMART原則確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標。R代表有關(guān)聯(lián)性（Relevant），指績效指標是與上級目標具有明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標相結(jié)合。T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。確定關(guān)鍵績效指標一般遵循下面的過程。1．建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。設(shè)計思路魚骨圖分析法工作量化PDCA循環(huán)支持環(huán)境設(shè)計思路魚骨圖分析法運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要流程有：1．根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。2．根據(jù)崗位1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素。3．確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。4．關(guān)鍵績效指標的分解。工作量化有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。PDCA循環(huán)運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有：1．關(guān)鍵績效指標由專業(yè)人員設(shè)計。2．設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導班子審議。3．根據(jù)公司領(lǐng)導班子的意見進行修訂。4．將修訂稿交各職能部門討論。5．將討論意見集中再修訂。6．上報批準下發(fā)。其中1一5項，實際工作中會有幾個來回。支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標設(shè)計時必須考慮的。1．以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。2．各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應(yīng)該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。3．重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。4．績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。目標制定目標制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進行360°全方位的溝通。設(shè)計誤區(qū)設(shè)計誤區(qū)當進行KPI系統(tǒng)設(shè)計時，設(shè)計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設(shè)計應(yīng)用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1．對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。2．對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標遺漏問題可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。優(yōu)缺點不足之處優(yōu)點優(yōu)缺點優(yōu)點1．目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2．提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。3．有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。不足之處同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：1．KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3．KPI并不是針對所有崗位都適用通信KPI通信KPIKPI（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵性能指標）是包含在PI（PerformanceIndicator，性能指標）中的一類指標，其意義與用途與PI相同。這里