物流分銷商如何提高物流管理水平編者按：作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對日益迫近的網(wǎng)上購物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送服務？我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。的確，我們可以簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計算過程”，但具體應該如何做？從本期開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章《物流概述》。這實際上是一篇出色的方法論，它對于分銷商的意義毋庸多議。胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學應用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯克公司管理物流和采購業(yè)務，現(xiàn)任英國REL顧問集團高級顧問。Logistics的定義〖Logistics—后勤，物流，運籌〗Logistics的中文翻譯，目前在國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流和運籌等。多數(shù)的英漢字典均翻成后勤。中國人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。這其中有它的一定原因。Logistics這個詞開始頻繁出現(xiàn)始于二戰(zhàn)時期的美國國防部。當時，緊張的歐洲戰(zhàn)場對飛機、坦克、槍炮、彈藥及零部件和食品等物資的大量需求給美國防部的后勤人員提出了艱巨的任務，即如何組織調(diào)配和發(fā)送這些物資并且充分利用其國內(nèi)相對有限的生產(chǎn)資源?試想，如果諾曼底登陸部隊收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品；如果巴頓將軍的坦克部隊等來的不是油料和坦克零部件，而是空軍的物資，整個戰(zhàn)爭的結(jié)局或進程就不會是現(xiàn)在這樣。有時Logistics人員會遇到這樣的尷尬：當你遞給別人名片時，對方看了看說：“噢，后勤經(jīng)理!”然后跟你大談勞保用品，食堂或辦公用品等等?；蚴呛芏卣f：“噢，物流經(jīng)理，搞儲運的!”頓時，你心中的萬丈豪情一下子就沒了。這種情況特別會發(fā)生在對方來自政府機關(guān)或傳統(tǒng)的國營企業(yè)。“后勤”的中文含義已經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù)；而“物流”這一較新的概念，在中國企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，也沒有相應的位置。有的人干脆將Logistics翻成更玄妙的“運籌”。反正對方也不懂，每次還要解釋一番；而Logistics管理中確實會經(jīng)常用到運籌學的方法。特別是當Logistics在有的企業(yè)里已上升到企業(yè)策略管理的層次，運籌則翻的更有意義?！糒ogistics功能的部門名稱〗當然，Logistics到底如何翻，還要看不同企業(yè)的文化，背景和其在企業(yè)中所具有的功能。為數(shù)不少的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。圖1的統(tǒng)計給出了不同企業(yè)對Logistics功能的不同稱謂。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業(yè)愈來愈多。在隨后談到的，Logistics的發(fā)展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時，我們也會看到Logistics正受到更多的重視?！糒ogistics的定義〗本世紀二十年代到二戰(zhàn)時期，Logistics是以PhysicalDistribution出現(xiàn)的。1948年，美國市場營銷協(xié)會（AmericanMarketingAssociation）對PhysicalDistribution定義為“從生產(chǎn)點到消費點或使用點對貨物移動和處理的（行為過程）“（Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothepointofconsumptionoruse）”很明顯，這時Logistics所管理的是成品的流通過程。在其后，DeanAmmer對材料從供應商到生產(chǎn)點的過程進行了最好的描述，并稱之為MaterialsManagement。雖然Logistics一詞已頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在對其1976PhysicalDistribution的定義進行修改時，第一次替換成Logistics，并定義為“Logisticsistheprocessofplanning，implementingandcontrollingtheefficient，effectiveflowandstorageofgoods，servicesandrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements?！保ㄎ锪魇菍纳a(chǎn)端到消費端的所有商品、服務和相關(guān)信息的高效率的傳遞和有儲、進行、計劃、實施和控制的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2）。Logistics的發(fā)展階段〖物流體系的整合：PhysicalDistributionIntegration圖3中的第一階段〗物流體系的整合始于五六十年代。在這個階段，企業(yè)試圖將成品運輸，倉儲，庫存管理，客戶服務以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個成本與服務（或客戶要求與企業(yè)資源）的平衡，是這個階段的重點。它的缺陷是僅對成品庫存進行管理，而成品庫存平均僅占整個庫存的40%?！純?nèi)部聯(lián)接：InternalLinkage圖3的第二階段〗第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個或整個三個環(huán)節(jié)（Loop）統(tǒng)一管理起來。這樣，企業(yè)能對其內(nèi)部60%或100%的庫存更好地管理。內(nèi)部聯(lián)接的發(fā)展往往能帶來內(nèi)部環(huán)節(jié)間安全庫存的降低。庫存的流動性（動態(tài)）更加受到重視，而不是以往的庫存的水準（靜態(tài)）。庫存的流動性也被用來評測庫存的周轉(zhuǎn)時間（從原材料抵達到銷售應收帳款的確立）。這種思想的普及，使經(jīng)濟批量的訂貨管理（EOQ）方法被大多數(shù)企業(yè)所接受。〖外部聯(lián)接：ExternalLinkage圖3的第三階段〗企業(yè)試圖尋求建立與供應商，客戶和第三方合作者更有效的關(guān)系。其Logistics視野開始跳出本企業(yè)的框架。這個企業(yè)的管理人員一個機會，重新思考如何給最終的客戶帶來價值。這一階段出現(xiàn)了EDI（ElectronicDataInterchange），JIT（Just-in-Time），DRP（DistributionRequirementPlanning）等工作方法和手段。例1：X公司的生產(chǎn)計劃由于市場需求的變化而經(jīng)常變化，以前的采購和Logistics管理人員為了應付銷售和生產(chǎn)的壓力，同時又要滿足公司財務對庫存占用資金的要求，他們讓幾個主要供應商在其工廠保持著大量的庫存。隨著X公司對Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對“外部聯(lián)接”的重新認識，他們意識到，以前對供應商的這種要求，并沒有真正解決（反而有可能掩蓋）X公司在銷售預測，物流系統(tǒng)庫存管理，生產(chǎn)和物料需求計劃等環(huán)節(jié)的問題。事實上供應商往往也會將其保有這些材料庫存的費用，作為其成本支出而最終體現(xiàn)在材料的售價上。經(jīng)過一系列對X公司內(nèi)部管理機制的改革以及與供應商的共同管理，他們最終取消了以前的要求；同時，經(jīng)過談判，原材料的價格也降低了。槳〖減克小到土客戶喚的時魚間周枯期C羊yc托l(wèi)e擁-T仁im庭e-漲to景-M允ar辣ke戒t〗涂這是堂Lo那gi女st痛ic鍛s發(fā)販展的薄一個但新的鐮趨勢借。衛(wèi)許多島企業(yè)股的高貪級管帆理人勞員認聾識到權(quán)，減諸小到鎖客戶右的時層間周堵期是咱市場階競退爭的攪一個誦重要還手段仍。爆Lo情gi劈st府ic典s涉評及的碎將不辨僅僅琴是縮新短貨短物在難途時黃間或灰整個襪物流拐系統(tǒng)睡的時篩間，撲而糧更竄深層認次地堆介入交如何丹縮短勸“卸設(shè)計愁-制銹造-基發(fā)送但”的葵整個精周期堆，窯同時排考慮轎在新伸的系階統(tǒng)中攻如何場給客覺戶帶污來新頃的價藏值?；　脊┤睉溒５墓芷屠鞸肆up癥pl不y棍Ch尖ai恥n歌Ma然na兆ge把me交nt顛〗坦90沸年代鍬后期測對L高og貌is販ti暢cs析發(fā)展具影響尾最深砍的是阿許多潛企業(yè)輔提出犯了供洽應鏈規(guī)管理兆的概盒念。漿而泰這個削概念毯多數(shù)講情況皮是鬧伴隨圖著鏟“職減少意時間先周期肢”首的概叫念產(chǎn)摟生的零。珍對主史要客禽戶(莖Ke卵y賊Ac抵co挖un抓ts滿)服客務的騾深層膠發(fā)展蝕，示策略往性采班購俗(S爐tr米at賞eg慰ic償S慘ou戚rc腦in嫩g)絹的應梁用以捷及信觀息產(chǎn)狠業(yè)革羞命帶象來的氏電子所商務誘(e快-B頁us額in浪es哭s，傷e渣-C網(wǎng)om未me廁rc腦e，捆e溜-M去an獵ag監(jiān)e-視m桌en賤t)砍，季給L徐og泡is換ti磨cs風的發(fā)往展以湊及管梳理人川員帶蹄來了嚇新的座挑戰(zhàn)冷。悲以上寄綜述稈的L妨og誼is壺ti駱cs顯的發(fā)頌展歷侍程，每并情不意觀味著杰每一朱個企貍業(yè)都雷必須卵經(jīng)歷謎每一敏個階補段。侵企容業(yè)應毒結(jié)合瘋自身然的老發(fā)展次目標累，吃所處凳的市語場和容行業(yè)圍及企以業(yè)的籌資源燙(財蝦務、盼人力干)來昆定位虎Lo覺gi填st嗽ic扭s的矛功能厲和組揪織結(jié)滾構(gòu)。越束圖4瘋捏是1沃99摔2年僅美國假企業(yè)館的一木個調(diào)特查結(jié)階果。曠它病給出認了在毛整個安企業(yè)炭管理睜中L完og蕉is礎(chǔ)ti農(nóng)cs俱部門唯被賦未予的籃責任量。崖Lo璃gi功st找ic遷s的扁基本倚功能反Tr摧an服sp絡(luò)or持ta員ti耕on蘿(粗運輸俗)儲〖運役輸方核式：怪公癢路運周輸，柱鐵情路運肝輸，泡水飲陸運犧輸，貞空杏運及羨管道爆運輸醬〗腿公路句運輸蟲在中功短途乖(1紫00先0-精12廚00敏公里岡)顯桶示了似快捷虹、方誕便的冠優(yōu)勢罷。想特別哀是有超一家紡承運丑人就折能提譯供想“纏門到斥門澡”重服務章。屯除了怠大型刪，頸異性杜貨物澆以及翼散裝族的貨掩物采森用板具車或脖敞車紫運輸賄外，屠愈乘來愈劉多的泉包裝兵貨穴物采蛾用了佛箱式脹貨車鄰。海這是圾因為翁箱式達火車鋪在途丹中的逝安全胞和干宰凈的恭特性勢。悲公路純箱式奔貨運凝除了桑能提煙供多哈種亞噸位譽(體牛積)熟的整妄車(屢FC貫L/誰FT墨L，課F看ul休l現(xiàn)Co昆nt到ai真ne頭r技Lo違ad資/墳Fu智ll控T狗ru萍ck餐L茶oa論d)應和拼成箱(眾LC梁L/伴LT尋L，候L竟es瑞s隨Co枝nt慌ai葛ne五r幕Lo低ad滔/L國es院s聯(lián)Tr繳uc速k咱Lo嶼ad孟)方摘式，桑還梁有鐵唐路不躲能提船供的亭保溫堆和冷拒藏車械。儲目前膀，兔多數(shù)蝕長途霧采用壓的從茄30爺立方樣至詠60槳立方姨的車煤型，盈有披向大這噸位宜發(fā)展怎，夸如天沫地物餐流公踩司(務TN軌T)葬的8玉0立慣方車節(jié)型且王每輛廁車都梳有全盼球衛(wèi)英星定蜘位系宜統(tǒng)(翅GP充S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Ci=年庫存持有成本D=年需求量U=單位貨值EOQ模型基于如下假設(shè)：1)需求有連續(xù)，穩(wěn)定和已知的速度；2)貨物補足的作業(yè)周期是固定的；3)貨值是固定的，與訂貨數(shù)量和時間無關(guān)；4)庫存的各品種間無相互影響；蹄5)炕無在匹途貨柳物；忽6)攀沒有斷資金輕的約暴束。至EO炭Q系訪統(tǒng)的旬平均山庫存倍=E誠OQ躬/2俘。作※定經(jīng)削濟訂峰貨數(shù)腰量的閘擴展冒(E供OQ密e不xt旗en棚si門on牢)模炸型是回在實堡際工乎作中質(zhì)，根靈據(jù)E斑OQ通的原醬理，孟對一耗些條成件發(fā)嫩生變砌化的笨情形仇，所屬采取隔的辦臭法。弱在實片際訂蹈貨或咱計劃悲庫存貸時，淚單位隨運費喬可能諒會隨槳著貨腿量的瘡增加床而減妹少(涌如表傻9)勿；原殘料采皂購的圍單位旨價格局也會炕隨著醉貨量劑的增股加而鋒降低杜（如逆表1刷0)宴。根就據(jù)前阻面E牢OQ償?shù)乃愠胤ǎ诓槐紤]結(jié)運費站費率冠變化漆的情贊況下訴，E征OQ稼=3叛00懼單位檢。由助于當耍定貨逃批量陪達到管48德0單頸位時名，運疤費可悟享受心到優(yōu)勿惠費改率，乎而以粉48饅0單腸位重品新進賠行計莊算，尚總成協(xié)本比餃原先融有節(jié)滴省。危對于成采購予價格挨隨貨顯量的憶變化挑模型攤，也洗可采倦用類古似的套方法處。棚※樂間煎斷批宣量(眾Di舍sc洞re獲te符L軋ot手S歇iz肆in子g)慰模型鉆與E勞OQ賴模型染不同冬的是裁，它圈試圖以解決浸需求笨存在勒不規(guī)升則的翅時間臟間隔刃和變兆動的掀數(shù)量銷。間老斷批貸量模握型一棉般可檔分為壤：欠1)丙批量崇對批愁量方陰法(做Lo良t-伙fo叢r-日Lo鐘t除Si暫zi密ng凈)可抗?jié)M足冶一個輸特定掩時間掃段內(nèi)似的凈練需求罷，而窮不考暈慮訂條貨成謎本。合它的己訂貨尼數(shù)量丈完全用等于棋生產(chǎn)潤或需沉求的順數(shù)量警。這蹲種方疑法適杰于處寒理貨搬值低覽且需那求少蠟和相倡對不擋規(guī)則垮的貨嘴品。夾為了鉆使處葡理和罪發(fā)送購的時酒間最枕少，振一般懸采用嗓電子機訂單計和快百件運叉輸；耗2)嚴周期泳訂量危(P杏er訪io例d固Or遙de燒r給Qu拜an集ti喜ty各，籍PO品Q)炒采用稀的是改與E中OQ娛相同極的邏須輯。瞞先計躲算E哈OQ輸，再腎除整愁個時蓮間段濾(如取一年陵)的步需求物量，裳得到饑固定屢的訂吧貨周系期。旬PO忘Q與么批量貧對批抽量方覺法的番優(yōu)點項是它巴考慮琴到使蛇貨品瞎持有厚成本菊最小黑。但桌與E蘋OQ刪一樣歸，它指需要煩假設(shè)澆需求危是穩(wěn)宴定的趟；鵝3)昂間續(xù)原批量秧(T心im園e-出Se越ri替es脖L思ot糞S溉iz芬in毅g)鼻。庭安全籌庫存尺的設(shè)旱立是粥為了邁解決屯系統(tǒng)港中的澡不確膨定性態(tài)(可踩分為刃需求片的不濾確定騎性和褲作業(yè)坊時間誘的不膽確定悼性)蝶?？傻室哉J艇為這蔬種不喘確定恩性是斜在大座量的耽隨機綱事件倒中產(chǎn)貝生的厚，具著有偶駛?cè)恍岳?。安待全庫合存的明確定礙可以雨通過捎統(tǒng)計于學的巧概率勸理論栽計算物而產(chǎn)帶生(對這里注不再團贅述粥)。才大量狐的研進究表抹明，鞭正態(tài)漁分布尸(N貸or慈ma多l(xiāng)院Di磨st波ri習bu根ti泡on肯)可遣足夠別用來物描述飼工廠獅級別此的許行多需伶求函筑數(shù)，梅泊松傅分布饑則在倍零售稀級別壓上適沈用，車而負為指數(shù)丹分布處在批椅發(fā)和筐零售敢級別洲都適驚用。的在實咬際工族作中低，遠置離工彈廠的膚倉庫戰(zhàn)或配左送中鼻心的室安全貫庫存跳與當心地區(qū)政域銷忍售預包測的黑誤差泉(S眉al吵es卵F悟or宋ec堅as宋t欺Er顛ro遣r)屆，鏈管理賞層制帽訂的肝倉庫匪客戶桂服務哄水準呢(C值us陽to牧me軟r意Se覽rv屆ic炸e拍Le糞ve無l鏡fo壽r倚wa屋re或ho井us慧e)正及壇貨物躬補足倆作業(yè)瞞周期宿的穩(wěn)集定性糊(主郊要是德運輸僻時間陽的差催異)面有關(guān)閑。努而工錄廠一烏級的腹中心岔倉庫孝的安鴿全庫鬼存則榆與該硬倉庫貓覆蓋彩區(qū)域梅凈需兔求預買測的蛋誤差趁，所鴉期望標的服乏務水敢準(課可承長受的串短貨何率)倒以及皮工廠那的服鍛務水飾準(訊Pl繪an情t劇Se桌rv艇ic雞e讓Le鉤ve閘l)皮有關(guān)毅。宋庫存洲控制買系統(tǒng)么※珍永電續(xù)盤原存系微統(tǒng)(暢Pe努rp某et批ua暴l譽Re縣vi忠ew魔)對隆庫存俱連續(xù)愧(一點般為舌每天抱)地腐檢查望，來壓決定盼貨物噴的補益足。擴其再攪訂貨塞點R伶OP嶄=D捏xT閑+S鐵S，每而訂迫貨量癢可選瓦用E變OQ誤，E駐OQ重E鐘xt賠en古si值on暴s或杠其它你模型附來確憑定。驗在檢想查庫街存時程，要肝考慮策在途筋庫存般或已間下訂塞單的蓋數(shù)量熊。永雪續(xù)盤隱存系餐統(tǒng)的蒙平均環(huán)庫存勞I=豐Q/賺2+批SS吃，其也中Q當是訂混貨量川。撒※溝定建期盤疑存系區(qū)統(tǒng)(饒Pe絮ri稼od覽ic祖R當ev嗽ie鐘w)廢是對涌庫存噸進行宮固定艷間隔壺時間來(如段每周慚或每易月)毛的檢簽查，伸來確欺定貨網(wǎng)物補板足的吸系統(tǒng)泡。其躺再訂癢貨點隨RO技P=眨Dx睡(T猾+P點/2攏)+闖SS孫，其胞中P蘋是庫源存檢婦查的缸間隔喇時間北(天屋數(shù))社。定降期盤訓存系蝦統(tǒng)的搭平均乓?guī)齑婵僆=良Q/逮2+貸(P道xD巨)/休2+膨SS跟。定僅期盤托存系贊統(tǒng)所迅需的廊工作喇量要慌小于翼永續(xù)掏盤存袋系統(tǒng)低，但嫌其保幼有的苗系統(tǒng)涼平均彈庫存鉗要高羊于永重續(xù)盤芒存系沙統(tǒng)。巾搖※痕其泄它修麥正的調(diào)系統(tǒng)宰(M樹od才if溜ie柏d寶Co革nt杠ro窩l噸Sy炎st作em反s)屆根據(jù)銅實際發(fā)工作林中約俗束條耕件的糊變化箱，對視永續(xù)蹤盤存渴系統(tǒng)豪和定筍期盤變存系坡統(tǒng)的迎各種躺修正志。常黨見的蹲有窩1)伶目標匙水準蛛補足六系統(tǒng)騎(R省ep另le證ni以sh犁me赴nt圣L尼ev姿el秧S棄ys奧te蹤m)與是采戲用很狹短的蜘間隔伙時間賭的檢瞞查，投一旦簡庫存濟小于叛設(shè)定溜的目黎標庫強存水佩準，遷則對凳系統(tǒng)拌進行底貨品先補足相。其栽目標眾水準盼TG賣T=扣SS癥+D毀x(游T+應P)想，訂蛛貨量酬Q=并TG挑T-和I-躁Q0約。其匹中I陽是檢壽查時均的系升統(tǒng)的利庫存塔，Q炒0是渡在途旦庫存士或已撐下訂蛛單的趴數(shù)量電。目教標水此準補薦足系捏統(tǒng)的食平均樸庫存訪I=于(D傷xP項)/舞2+輩SS牢；阻2)晶選擇舞性水質(zhì)準補閃足系渠統(tǒng)(喉Op蟻ti愉on黨al刃Re斷pl磨en嘗is武hm疾en公t飲Sy約st涂em仔)，眾即設(shè)辯定了季系統(tǒng)婆的最鳥高和鞋最低焰庫存能水準父，當焦系統(tǒng)引保有躁的庫漁存加盟上在歲途庫袋存或勿已下護訂單萬數(shù)量再小于各設(shè)置擺的最考低水懲準，押則對賊系統(tǒng)帥進行木貨品預補足壽。訂每貨量壁Q=確Sm牛ax齊-I趟-Q旁0。妹選擇垃性水悼準補膏足系消統(tǒng)可菠以以售貨品愧的數(shù)允量，格供應既的天畫數(shù)或青兩者釘?shù)幕鞙y合來興表達擋。庫存計劃方法上的討論均是對單一倉庫體系的應用。而實際工作中遇到的情況可能是系統(tǒng)還有多個倉庫，各倉庫的需求和庫存會有相互間的影響。如圖14所示。中心倉庫支持著配送中心A和B的供給。在進行配貨時，配送中心A的庫存已低于所設(shè)置的再訂貨點，因此該由中心倉庫向其供給200單位的貨品。而配送中心B，由于其庫存尚沒有將到設(shè)置的再訂貨點，則不進行配貨。很明顯，由于配送中心A的配貨，配送中心B將在未來的幾天發(fā)生斷貨。*均分法(FairShareAllocation)是一種較簡單的庫存計劃方法，即對各個倉庫或地區(qū)較平均地從中心倉庫分配貨品。如圖15的系統(tǒng)。若工廠中心倉庫須保有100單位的貨品，則系統(tǒng)中總的可用庫存為725單位(500+50+100+75)。系統(tǒng)每天的消耗需求為75單位(10+50+15)，則整個系統(tǒng)有9.67天的庫存支持(725/75)。應用均分法，庫存計劃或控制人員對每個配送中心進行配貨，使其都保有9.67天的庫存支持。如配送中心1的配貨量為47單位(9.67x10-50)。均分法對系統(tǒng)的多個倉庫間的相互影響有了統(tǒng)籌的計劃，但它尚未考慮到各倉庫的差異，如貨品補足的作業(yè)周期，經(jīng)濟的訂貨量或批量以及安全庫存的要求。*物流需求計劃(DistributionRequirementPlanning)是對多層次的需求-供給系統(tǒng)庫存計劃的一個更專業(yè)的控制方法。它是在物料需求計劃(MRP，MaterialsRequirementPlanning)的理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的較新的工作方法。DRP的控制結(jié)構(gòu)如圖16。它可調(diào)節(jié)系統(tǒng)的庫存水準，計劃庫存的流動。DRP的實行（見圖17）在市場營銷方面帶來如下好處：（1）能提高服務水準和準時送貨率，減少客戶的抱怨；（2）能提高促銷和新產(chǎn)品上市計劃的效率；（3）提高對貨物短缺的預見性，使市場營銷的努力不會白費；（4）改善了與其它公司相關(guān)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；DRP在Logistics方面帶來的好處有：（1）由于加強了貨品的協(xié)調(diào)，減少了配送中心的運費成本；（2）由于DRP能準確地決定什么貨品何時需要補足，從而降低了系統(tǒng)的庫存水準；（3）從而減少了對倉庫面積的需求；（4）能改進Logistics與Manufacturing的關(guān)系；（5）提高了預算能力〖與庫存控制相關(guān)的管理〗客戶滿意程度(CSL)和庫存水準的設(shè)立以客戶滿意為導向的管理態(tài)度貫穿著整個企業(yè)的管理。從Logistics的角度看，隨機的、不可預見的失誤、故障而產(chǎn)生的拖延或未完成總是會發(fā)生的。問題是要使這樣的情況出現(xiàn)的概率最小，則需要投入大量的資源。因此，在一個時間段或一個市場設(shè)定一個客戶滿意程度，對后續(xù)的工作起著決定作用。Logistics管理范疇涉及到的庫存滿意水準，工廠服務水準（PlantServiceLevel，PSL），訂單完成率，運輸時間穩(wěn)定程度等等。這里，我們僅討論庫存滿意水準。庫存滿意水準也稱短貨率，即在一定時間內(nèi)（如一個月），某地區(qū)或倉庫所允許發(fā)生的短貨頻率。表11展示了一種常用的統(tǒng)計和測算方法。當月在XX城市倉庫的短貨率僅為0.09%，而該公司在該城市的目標水準為2%?？蛻魸M意水準的確立，決定了安全庫存的多少。滾動銷售預測系統(tǒng)(RSF)現(xiàn)在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產(chǎn)或配送貨物。而需求最好的表現(xiàn)形式則是銷售預測。較準確的銷售預測是企業(yè)所有的經(jīng)營管理的源泉。銷售預測的好壞（即預測誤差，SalesForecastError）影響到安全庫存的多少。大量的有關(guān)市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預測的方法進行了論述，此處不再贅述。許多消費品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動銷售預測系統(tǒng)（RollingSalesForecast）。預測人員在每時間段（周，月或period）的固定時間里提交對未來幾個時間段的預測數(shù)字，具體到每個SKU（StockKeepingUnit），每個需求地區(qū)，城市或倉庫及每個時間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應用E-mail傳送RSF及計算機自動處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對數(shù)據(jù)再處理時間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個RSF的示例。表13是預測誤差的計算演示。針對每個SKU的誤差平均數(shù)對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時可作為評估預測人員的業(yè)績或排名。誤差均應取絕對值，因為我們既不鼓勵多出預測很多，也不鼓勵少得很多?？値齑嬗媱?MasterInventoryPlan)和主生產(chǎn)計劃(MPS)總庫存計劃：無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會得出整個Logistics對每個SKU的凈需求量。其基本原理為：由于目標庫存或水準事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調(diào)整補足量而使期末庫存（即下個期初庫存）滿足目標的要求。將所有的SKU進行匯總，就是一個總的庫存計劃。但它還不是最終的總庫存計劃。因為這還只是一個“一相情愿”的計劃，能否可行還得通過主生產(chǎn)計劃過程的檢驗。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數(shù)時候生產(chǎn)能力在整個一個時間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時間內(nèi)或某些時刻無法滿足要求。這時候，就需要進行主生產(chǎn)計劃過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標或水準進行修改，最終得到了總庫存計劃。而匯總其中調(diào)整的補足量，則得到主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃（過程）：MPS最重要的是整個計劃過程（見圖18）。傳統(tǒng)的Logistics計劃人員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側(cè)重考慮庫存的成本，認為生產(chǎn)計劃必須完全跟隨著凈需求計劃走。因為凈需求計劃是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本最小或水準最合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營中另一個重要的生產(chǎn)制造成本。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造成本而調(diào)整總庫存計劃的主生產(chǎn)計劃過程。例5：表15給出了X公司某SKU每月預期的生產(chǎn)凈需求預測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加成本10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，則需要進行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加成本15美元。每日生產(chǎn)率方面變動35單位需要雇進或解雇100個工人，而雇傭和培訓一個職工，需用230美元倉儲和保管費用，每年每單位為40美元。雖然圖19給出了可以滿足產(chǎn)量需求的三種生產(chǎn)方案。第一種方案為均勻不變的生產(chǎn)。由于每天413單位的生產(chǎn)率在工廠正常的生產(chǎn)能力之下，不需要加班生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。但此方案的庫存費用最高。第二種方案試圖利用緊隨需求曲線安排生產(chǎn)的方法來使庫存量降到最小。此方案在這一點上完成得最好，但忽視了生產(chǎn)制造成本(包括人工費用)的大量上升。第三種方案是介于前個方案之間的折中方案，為了減少額外的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，它使勞動力規(guī)模在較長的一段時間內(nèi)穩(wěn)定不變。另外，生產(chǎn)部和人力資源部很可能不愿接受第二和第三種方案。因為它們都涉及大的勞動力波動(大約713個員工)。而這些員工有較高的技術(shù)且不宜被招到。同時兩種方案對與雇員和社會的關(guān)系方面的影響也是不好的。表16例5僅是研究了一個SKU的總生產(chǎn)計劃過程。在實際工作中，面對大量的SKU，整個計劃工作將是相當復雜和艱巨的。目前有許多的公司應用了計算機及管理軟件（如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系統(tǒng)）來解決MPS過程。MPS的時間單位一般為月，段（period）或周。生產(chǎn)進度計劃(Scheduling)和工廠服務水準（PSL）生產(chǎn)進度計劃（例見圖20）是將總生產(chǎn)計劃分解到每個工廠的生產(chǎn)線的具體活動，一般為每天，每班次或每小時的進度。制訂進度計劃，要根據(jù)生產(chǎn)線，產(chǎn)品及人員的組合。同時也要考慮設(shè)備啟動，設(shè)備速度，產(chǎn)品換型時間以及對工序或產(chǎn)品次序等條件。工廠服務水準（PSL）是對生產(chǎn)進度計劃實施的一個反饋。它揭示了工廠對所承諾的生產(chǎn)率（速度和效率）完成的能力。PSL與極限目標值100%的差距的歷史平均數(shù)，代表工廠作為供給方的系統(tǒng)誤差和隨機誤差（或稱為不確定性）出現(xiàn)的概率。這個誤差也影響著中心倉庫安全庫存的設(shè)立。PSL=ABS(實際生產(chǎn)數(shù)量-計劃數(shù)量)/計劃數(shù)量x100%，其中ABS為取絕對值函數(shù)。物料需求計劃(MRP)MRP(見表17)的基本思路與DRP相近。它是根據(jù)生產(chǎn)計劃(MPS和ProductinSchedule)，物料清單(BOM，BillofMaterials)，物料采購周期(LeadTime)，采購的經(jīng)濟批量以及物料的目標庫存水準(TargetLevel)來確定的一個指導采購行動的計劃過程(見圖21)。其中，生產(chǎn)需求用量根據(jù)每個產(chǎn)成品的生產(chǎn)計劃及其物料清單，先計算出每個產(chǎn)成品在一定的生產(chǎn)時間內(nèi)所需的各種原材料，再將同一時間內(nèi)相同的原材料需求進行匯總(表17中的Productionrequirements)，從而可最終得到每個原材料的MRP。BOM可看成是產(chǎn)品考慮到材料損耗的一個配方。BOM體現(xiàn)為最終的原材料(而非生產(chǎn)過程的半成品)用量。其單位一般為采購和儲存常用的單位。訂單處理和配送OrderProcessingandDelivery〖訂單處理〗在許多公司是由銷售部門或單獨成立的客戶服務部來執(zhí)行。它包括訂單的接收，貨物的確認與分配，單據(jù)(包括發(fā)票)的繕制，實物的發(fā)送及接收確認的一整套過程。多數(shù)的具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是“三資企業(yè)”都采用了計算機系統(tǒng)來完成整個過程。在這個過程中應注意：*訂單的形式：客戶自動補足系統(tǒng)而產(chǎn)生的訂單，銷售人員定期訪問客戶下的訂單和客戶隨機下的訂單。*確立一個貨物短缺時的處理辦法。如貨物的分配原則，訂單的取消，缺貨訂單的補足(BackOrder)。*了解自己處理整個過程的時間，與銷售人員共同確定完成的時間標準，這一點對于外埠的訂單處理及配送至關(guān)重要。事實上，整個處理過程的時間也就是我們前面談到的貨品補足或配送周期時間的一部分。因此，它影響Logistics系統(tǒng)模式的設(shè)立，如運輸工具的選用、庫存水準的設(shè)立等?！寂渌凸芾怼脚渌凸芾碓诙鄶?shù)的公司里并沒有引起足夠的重視。事實上，多數(shù)的消費品公司，不論是他們自己或是他們的經(jīng)銷商，都必須在配送環(huán)節(jié)花費大量的資源(時間、車輛和人力)和費用。而整個配送環(huán)節(jié)的成本可能會占到產(chǎn)品售價的2%-5%。配送管理是對送貨活動進行路線和車輛裝載規(guī)劃的過程，使得時間、距離和體積達到合理的搭配。配送管理需要三個方面的數(shù)據(jù)：*道路交通情況，如客戶的地理位置，各種可能的送達路線(最終以時間或距離表示)及交通管制情況；*訂單需求情況，如品種、數(shù)量(最終以體積表示)等；*作業(yè)信息，如車輛的數(shù)量及其容積，產(chǎn)品的單位體積清單，以及其它約束條件，如是否允許一個訂單的分批送貨等等。從管理數(shù)學的角度看，配送管理實際上是在滿足所有訂單要求的情況下，試圖尋求一個使所有車輛的行駛總路程或時間最少的線性或非線性的規(guī)劃方案。它的結(jié)果是最終給出一個指明每個車輛的配載貨物及其行駛路線。好的配送管理最直接的影響就是能夠減少可變成本的支出(見倉庫費用管理)。另一個間接的好處是，好的配送管理可以減少整個系統(tǒng)(廠家或分銷渠道)對固定資產(chǎn)(車輛)和人員（司機和裝卸工）的投資。圖22所示某公司在1997年在北京市配送能力的分析。可以看出，8月、9月和12月實際的送量大于正常工作的最大能力(75,000箱)。超出的部分是通過周末加班和外租車來完成的。當然，可能存在著為遠郊區(qū)客戶送貨而占用車輛的情況。但事實上，這樣的客戶銷量只占總銷量相當小的一部分。在銷售部調(diào)整其銷售渠道的同時，Logistics人員能否提高配送的管理能力也是相當重要的。否則，在做下一年度的預算時，就要開始考慮買車還是外包業(yè)務。通常這個配送過程是通過有經(jīng)驗人員的人腦來實現(xiàn)的。其大致步驟為：*選出大致相近的商店的訂單，分成若干組；*在每組中，根據(jù)每份訂單的體積對第一輛車進行配載，直到第一輛車配滿，再對第二輛車配載，依次類推；*若第一組有剩余，可單獨運送，或返回第二步，重新對第一組進行調(diào)整，可能的結(jié)果往往是多用一輛車，但從前面的幾輛車中抽調(diào)些貨，使每輛車的運量較均勻；*依次其它組；*若多數(shù)遇到第三步的情況，還有可能回到第一步，重新調(diào)整分組；*直到配載人滿意或失去耐心而“當機立斷”。事實上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運送能力減少。例6是一個對配送情況的模型。例6:X倉庫某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個SKU，各SKU的單位體積數(shù)也在表18的右側(cè)給出。該倉庫現(xiàn)有3部送貨車輛(假設(shè)無交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最佳的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。對于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應用線性迭代和圖論的數(shù)學知識，也可應用MS-Excel的線性規(guī)劃方案宏和VisalBasic編程來求解。國外的許多公司采用專用的計算機軟件來處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統(tǒng)和線性迭代算法。國內(nèi)雖然沒有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費用大概要上萬美金。因此，是否開發(fā)取決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費。一般的估計，計算機處理配送平均可節(jié)省總配送費用的5%-10%?！寂c銷售人員共同制訂客戶服務水準〗訂單準時完成率(OrderFill)OrderFill=準時完成的訂單數(shù)／收到的訂單總數(shù)x100%“準時”為在規(guī)定的時間內(nèi)(如48小時)送達的；“完成”為完全符合訂單所要求的SKU及其數(shù)量。OrderFill相對來說較嚴格，充分體現(xiàn)對客戶一視同仁的原則。有時，對一些小的訂單的未完成，會影響總的指數(shù)。OrderFill可為1周或1月。箱數(shù)完成率(CaseFill)CaseFill=總的送貨箱數(shù)／收到訂單的總箱數(shù)x100%CaseFill計算簡單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。分析指標的完成狀況，找出不足要定期地分析指標差異的原因。需要指出的是，有時指標低的原因可能并不是Logistics部門的責任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個方面:＊下錯訂單(客戶名稱、SKU、數(shù)量)；＊地址錯誤或客戶遷址而銷售人員未及時通知或更正電腦系統(tǒng)；＊由于銷售人員未聯(lián)系好，無法找到對方的聯(lián)系人或?qū)Ψ揭虼司芙^收貨；〖與銷售人員共同提高業(yè)務的管理〗合理安排配送運力銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標。為避免月底壓貨，應盡可能地使公司的管理層認識到這種情況的危害性:＊配送部門必須準備應付月末高峰的運輸能力，而在月初和淡季，能力的過剩會增加Logistics不必要的固定成本開支；＊會使庫存安排的不合理，或是生產(chǎn)節(jié)奏不合理；＊增加退換貨的概率；＊使得零售市場和最終到達消費者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競爭性。分區(qū)送貨為了合理安排運量，一些公司采取了分區(qū)送貨的辦法。即對一定區(qū)域里的客戶，只在一周的特定時間對其進行送貨。事實上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對歷史大量訂單進行分析(地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量)。原料采購Procurement/Purchasing談到采購管理，一般人的理解，無非是與供應商大量的接觸和價格談判。這還不簡單，逼著供應商降價唄!不降，我就不買。甚至有時當別人聽說你是管理采購的，還給你一個意味深長的一瞥。事實上，采購管理絕不是簡單的價格談判，而是一個動態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價格，試想下面幾種情況:＊供應的材料經(jīng)常不合格＊供應商的交貨周期很長或極為不穩(wěn)定＊供應商無法應付采購方因市場的變革而要求的技術(shù)革新這些時候，價格再低又有什么用呢?〖質(zhì)量、價格、服務、技術(shù)和風險〗采購管理一直圍繞著這5個要素。只是在不同時間，不同企業(yè)或不同階段看待這5個要素的重點不同。質(zhì)量比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應符合公司特定的需要。對質(zhì)量的過高要求，勢必影響價格的上漲。因為供應商對其質(zhì)量保障體系的大量投入會帶來其經(jīng)營成本的上漲。但在價格相對穩(wěn)定的情況下，供應商間會因為其管理水平、經(jīng)驗、投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價格上有所差異，這種差異不會有數(shù)量級的變化。原料質(zhì)量數(shù)量級的確定，實際上早在生產(chǎn)線設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)階段就基本確定下來。當然，采購管理人員也要及時掌握原料行業(yè)的變化和新替代材料的趨勢，并及時反饋給公司的研發(fā)部門和市場部。采購管理人員要積極，適時地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供應商質(zhì)量體系的認證等活動。價格更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮:*材料的價格；*材料在包裝機上的損耗率；*材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應是符合某種質(zhì)量標準(Specification)的價格。另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件:*交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；*裝卸責任，如買方負責裝卸；*付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；*保險責任，如買方負責；*是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。服務服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(對設(shè)備采購而言)。對于Logistics人員，供應商的服務還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的