第一節(jié)1、定義：由相互依賴、相互影響的人組成(兩個以上)的集合，團(tuán)體成員間通常有面對面的接觸或互動。例，球迷不是團(tuán)體，球隊(duì)是團(tuán)體。

一團(tuán)體學(xué)術(shù)名詞：組或隊(duì)、家庭、正式組織日常概念：統(tǒng)計(jì)集合、觀眾群、群眾、組或隊(duì)、家庭、正式組織當(dāng)前第1頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)定義，不同的學(xué)者有不同的主張德國社會心理學(xué)家盧因

(勒溫Lewin)認(rèn)為，團(tuán)體成員之間的彼此相互依存是團(tuán)體的本質(zhì)特征。美國社會學(xué)家霍曼斯（GeorgeC.Homans）認(rèn)為，團(tuán)體成員之間的相互作用是團(tuán)體的本質(zhì)特征。美國社會學(xué)家墨頓(RobertＫ.Merton)則認(rèn)為，除了上述因素之外，團(tuán)體成員之間還應(yīng)該相互認(rèn)同，并且得到社會的認(rèn)同等等。當(dāng)前第2頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、團(tuán)體的心理功能有三個方面歸屬感：成員所具有的一種屬于自己團(tuán)體的感覺，落葉歸根就是個人歸屬感的體現(xiàn)。民族情感、家庭情感；認(rèn)同感：指團(tuán)體成員對一些重大事件與原則問題的認(rèn)識與團(tuán)體的要求相一致，個體往往把團(tuán)體做為自己社會認(rèn)同的對象。特別是情境不明確時的重要參考依據(jù)；社會支持：當(dāng)個體的思想、行為符合團(tuán)體的要求時，團(tuán)體往往會加以贊許與鼓勵，從而強(qiáng)化這種思想與行為，得到團(tuán)體的社會支持是個體心理得以健康發(fā)展的重要條件。榮譽(yù)、個人重要性滿足。32023/6/10當(dāng)前第3頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)注：工作中的群體必須具備五項(xiàng)條件：1、群體是由不同個體所組成的，群體中的每個人必須遵守群體的共同規(guī)范，具有群體意識和歸屬感。2、群體成員之間存在一定的社會、工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)為其行為的導(dǎo)向。在工作行為和社會關(guān)系的基礎(chǔ)上個體之間彼此關(guān)聯(lián)、相互影響。3、群體成員具有相關(guān)的活動意識，在行為和心理上都能夠認(rèn)識到他人的存在。這種心理關(guān)系是工作群體的重要前提。4、屬于同一群體的成員彼此有思想和感情上的交流。5、每個群體成員都能夠在群體中找到一定的角色、地位，并在行為上達(dá)到與角色的認(rèn)同。2當(dāng)前第4頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)二團(tuán)體規(guī)范1、團(tuán)體規(guī)范定義：為了保證團(tuán)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，團(tuán)體本身必須有制約其成員思想、信念與行為的準(zhǔn)則，這種要求團(tuán)體成員必須嚴(yán)格遵守的準(zhǔn)則就是團(tuán)體規(guī)范。

規(guī)范分為兩種：正式規(guī)范，用正式文件明文規(guī)定的、并由上級或團(tuán)體的其他成員監(jiān)督執(zhí)行的規(guī)范；

非正式規(guī)范是成員約定俗成的、無明文規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)俗、習(xí)慣等。不僅存在于非正式團(tuán)體中，而且也存在于正式的團(tuán)體中。5當(dāng)前第5頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、團(tuán)體規(guī)范的作用保持團(tuán)體的一致性：從外部制約著成員的思想、信念與行為方式，從內(nèi)部為成員提供了彼此認(rèn)同的依據(jù)，從而促使成員與團(tuán)體保持一致。提供認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)與行為準(zhǔn)則：團(tuán)體規(guī)范往往能為成員提供衡量自己與他人言行的同一標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)成為成員認(rèn)識事物、判斷是非的共同心理參照系。規(guī)范的惰性作用：團(tuán)體規(guī)范有時候也制約成員的努力水平，它要求成員不能表現(xiàn)得太好或太差，而是放在一個適中的水平上。6當(dāng)前第6頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)3、群體規(guī)范的形成1.

形成——在群體成員掌握使群體有效運(yùn)作所必須的行為的過程中逐步形成起來的。如：上班不打私人電話，吃飯?jiān)谝?guī)定的時間

內(nèi)進(jìn)行，機(jī)器操作的規(guī)定等。4、決定群體規(guī)范重要性的因素

能促進(jìn)群體生存。能增加群體行為的可預(yù)測性。減少尷尬的人際關(guān)系。允許表達(dá)群體中心價值觀。14當(dāng)前第7頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)三團(tuán)體凝聚力1、團(tuán)體凝聚力團(tuán)體凝聚力是指能使團(tuán)體團(tuán)結(jié)一致的力量，它往往用團(tuán)體對成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來衡量（正性能量-得；負(fù)性能量-失）。

群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。8當(dāng)前第8頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、對團(tuán)體凝聚力有影響的因素包括:需要的滿足；團(tuán)體目標(biāo)（團(tuán)體與個人利益的構(gòu)建）；團(tuán)體活動（吸引力）領(lǐng)導(dǎo)者（個人魅力）參與決策（民主）等。

群體成員在一起的時間加入群體的難度---加入群體越困難，凝聚力可能越強(qiáng)。

群體規(guī)模規(guī)模大，凝聚力?。灰?guī)模小，性別構(gòu)成異性群體高于同性群體；女性群體高于男性群體。外部威脅群體受到外部攻擊，群體凝聚力會增強(qiáng)。但成員若認(rèn)為無法應(yīng)付外部攻擊，凝聚力就極難提高。18當(dāng)前第9頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)3、凝聚力的作用凝聚力與團(tuán)體穩(wěn)定性：凝聚力越大對成員吸引力越大，其成員也越不愿離開該團(tuán)體，因而團(tuán)體也越穩(wěn)定。凝聚力與成員的從眾行為：高的凝聚力導(dǎo)致人們對團(tuán)體更高的從眾。凝聚力與成員的自尊：與凝聚力低的群體的成員相比，凝聚力高的群體的成員有更高的自尊心，同時表現(xiàn)出更低的焦慮。凝聚力與工作效率：凝聚力高的群體必須倡導(dǎo)高效時，工作效率才提高；否則，凝聚力高的群體工作效率更低。4、凝聚力的測量（無共識）

用對團(tuán)體的喜歡程度來衡量團(tuán)體的凝聚力評價每一個成員，用評價平均數(shù)來指標(biāo)(圖示9-1209頁)10當(dāng)前第10頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)第二節(jié)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)定義：是對團(tuán)體行為與信念施加較大影響的人，他們引發(fā)活動、下達(dá)命令、分配獎懲、解決成員之間的爭論以及促使團(tuán)體向著目標(biāo)邁進(jìn)。兩種觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力或是執(zhí)行某項(xiàng)職能的人兩種類型：任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)與社會型的領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)袖：較有影響力的最高領(lǐng)導(dǎo)人）一、領(lǐng)導(dǎo)定義當(dāng)前第11頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)二有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論1、特質(zhì)理論：

Gibb的特質(zhì)理論（1969年）要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。

Stogdill的特質(zhì)理論（1974年）

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì)：對所完成的工作有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并能持之以恒；解決問題時勇于冒險(xiǎn)并有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理人際緊張并忍受挫折等。12當(dāng)前第12頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

Burns的特質(zhì)理論（1984年）

Burns提出了兩類領(lǐng)導(dǎo)：交易型，組織中的合法權(quán)威，強(qiáng)調(diào)任務(wù)明晰、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。更多依靠獎懲手段；改變型，通過更高的理想和組織價值觀激勵團(tuán)體成員。能夠解釋社會變革和危機(jī)時（少數(shù)），穩(wěn)定時期（多數(shù)）未必如此。

House的魅力領(lǐng)導(dǎo)理論（1971年）這種領(lǐng)導(dǎo)能依靠自身的影響力改變下屬的行為。Bass等人（1988、1993年）用調(diào)查和訪談的方法，區(qū)分出了有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個特征：13當(dāng)前第13頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

魅力：是指那些被下屬信任、看作楷模加以認(rèn)同并模仿的特征。

激發(fā)動機(jī)：用各種手段激發(fā)下級的熱情和對預(yù)期目標(biāo)的理解。

智力激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬重新檢查自己的信念和價值觀，并構(gòu)想發(fā)展自身的創(chuàng)造性方法。個人化的考慮：領(lǐng)導(dǎo)者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地對待下級，經(jīng)常給下屬提供一些學(xué)習(xí)提高的機(jī)會。專欄9-3領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)（麥克利蘭）14當(dāng)前第14頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2領(lǐng)導(dǎo)與下屬交換理論

該理論強(qiáng)調(diào)下級在領(lǐng)導(dǎo)者影響力建立方面的作用問題。Hollander認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和下級之間的關(guān)系也符合社會交換原理：領(lǐng)導(dǎo)向下級提供好處，如指導(dǎo)、預(yù)見以及完成目標(biāo)的機(jī)會；而下級通過使自己變得對領(lǐng)導(dǎo)的影響力更樂于接受來回應(yīng)之。Hollander用個人特異學(xué)分對這種交換加以解釋，他認(rèn)為特異學(xué)分是指領(lǐng)導(dǎo)通過幫助團(tuán)體達(dá)到目標(biāo)和遵從團(tuán)體規(guī)范而獲得的人際影響力，領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)體的幫助越大，對團(tuán)體規(guī)范遵從越多，他的特異學(xué)分就積累得越多，他的影響力也越大。15當(dāng)前第15頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)3權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

Fiedler認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人因素與情境因素之間的相互作用，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)與環(huán)境的匹配程度決定著績效。權(quán)變模型由四個部分構(gòu)成，其中一個方面與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)，其它三個方面與情境特征有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由兩種領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：工作行為和關(guān)系行為。16當(dāng)前第16頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)者滿足被領(lǐng)導(dǎo)者心理需求的領(lǐng)導(dǎo)行為。包括傾聽、鼓勵、表彰、表現(xiàn)信任、提升參與感、建立親和關(guān)系和歸屬感等。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通，是關(guān)系行為的主要特征。工作行為是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴對方“你是誰”（角色定位）、該做什么，什么時間做，在哪里做，以及如何做。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的典型特征。（教材）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)。Fiedler用“最不愿共事者量表”，讓領(lǐng)導(dǎo)評價團(tuán)體中自己最不愿共事的人的特征。

17當(dāng)前第17頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)低中高

情境控制程度

Fiedler的權(quán)變模型工作績效領(lǐng)導(dǎo)對情境的控制程度與三種情境因素有關(guān)：領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)體的關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力。任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)好差當(dāng)前第18頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)4路徑--目標(biāo)理論（略）

5成就動機(jī)理論

美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于50年代提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。成就動機(jī)是一個個體追求著個體價值的最大化，或者在追求自我價值的時候，通過方法達(dá)到最完美的狀態(tài)。它是一種內(nèi)在驅(qū)動力的體現(xiàn)，同時也能夠直接影響人的行為活動，思考方式，并且是一種長期的狀態(tài)。19當(dāng)前第19頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)1、成就需要

爭取成功希望做得最好的需求。

主要特點(diǎn)：喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。他們要是贏了，會要求應(yīng)得的榮譽(yù)；要是輸了，也勇于承擔(dān)責(zé)任。喜歡研究、解決問題，而不愿意依靠機(jī)會或他人取得成果。他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，了解自己是否有所進(jìn)步。往往選擇專業(yè)性職業(yè)，或從事銷售等經(jīng)營活動。

20當(dāng)前第20頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、權(quán)力需求影響或控制他人且不受他人控制的需求。

權(quán)力需求較高的人喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，也會追求出色的成績。權(quán)力需求是管理成功的基本要素之一。

麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個人權(quán)力。表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作。麥克利蘭提出，管理者把他的權(quán)力形式建立在個人需求的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到滿足。21當(dāng)前第21頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)3、親和需求尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。

高親和動機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親和需求也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。

麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧爾德弗的關(guān)系需求基本相同。麥克利蘭指出，注重親和需求的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。22當(dāng)前第22頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

三影響領(lǐng)導(dǎo)效能的其他因素1、性別的影響女性領(lǐng)導(dǎo)者傾向于民主和參與，人際技能較優(yōu)越；男性領(lǐng)導(dǎo)者比較喜歡獨(dú)裁，多數(shù)傾向任務(wù)取向的管理方法。

2、文化的影響個人主義文化強(qiáng)調(diào)成就集體主義文化強(qiáng)調(diào)教養(yǎng)23當(dāng)前第23頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)第三節(jié)團(tuán)體內(nèi)部溝通巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中給團(tuán)體下的定義是，團(tuán)體是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的溝通他指出：“在任何一種團(tuán)體理論中，溝通總是占據(jù)中心地位，因?yàn)閳F(tuán)體的結(jié)構(gòu)、邊界和范圍幾乎完全取決于溝通技術(shù)?！币粶贤ㄊ菆F(tuán)體系統(tǒng)的要素當(dāng)前第24頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)252023/6/10溝通——

一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常性的活動溝通的好壞決定著團(tuán)體的方方面面，它是管理工作的基礎(chǔ)，是影響個體、團(tuán)體心理與行為的重要手段，是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)常性的活動。美國學(xué)者明茲伯格（HenryMintzberg）就此做過經(jīng)典性的實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，管理者有50-80%的時間都花費(fèi)在與其他人的溝通上?？梢姡私夂蛯W(xué)習(xí)溝通的知識，提高和改善溝通的質(zhì)量，對于團(tuán)體管理工作的有效性是非常重要的?？梢哉f，它是團(tuán)體良好運(yùn)作的先決條件。當(dāng)前第25頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

理發(fā)師帶了一個極其憨厚的徒弟，徒弟學(xué)藝三個月之后正式上崗。

徒弟給第一個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說：“頭發(fā)留得太長了。”徒弟無言以對，師傅在一旁笑著解釋：“頭發(fā)長使你顯得含蓄，這叫藏而不露，很符合你的身份?！鳖櫩吐犃T高興而去。

徒弟給第二個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子說：“頭發(fā)剪得太短了?！蓖降苡譄o言以對。師傅在一旁笑著解釋：“頭發(fā)短使你顯得精神，樸實(shí)，厚道禮讓人感到干練?！鳖櫩吐犃诵老捕ァ?/p>

26理發(fā)師和他的徒弟當(dāng)前第26頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

徒弟給第三個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，挑不出明顯的毛病。一邊交錢一邊說：“理發(fā)時間太長了?！蓖降軣o語。師傅笑著解釋：“為‘首腦’多花點(diǎn)時間很有必要，你一定聽說過‘進(jìn)門蒼頭秀士，出門白面書生’吧？顧客聽罷大笑而去。

徒弟給第四個顧客理發(fā)，理完發(fā)，顧客照了照鏡子，也不挑明顯的毛病，一邊付款，一邊說：“動作挺利索，20分鐘就解決問題了，為什么不做得再仔細(xì)一些？”徒弟不知所措，沉默不語。師傅笑了搶答：“如今時間就是金錢，‘頂上功夫’速戰(zhàn)速決，為您贏得了時間和金錢，您何樂而不為？”顧客聽了歡笑告辭。

不管徒弟理得怎樣，也不管顧客如何挑剔，師傅總能說的顧客高高興興，歡歡喜喜。27當(dāng)前第27頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

閉店之后，徒弟怯怯的問師傅：“您為什么處處替我說話？其實(shí)我做的連我自己都不夠滿意。”

師傅慈祥的笑到：“每一件事情都包含著正反兩個方面，有多有錯，有利有弊。一句話可以說得人跳，一句話也可以說得人笑。我之所以在顧客面前那樣對顧客來說是討人家喜歡，因?yàn)檎l都愛聽吉言，對你而言，即是鼓勵，又是鞭笞。因?yàn)槿f事開頭難。我希望你以后把活做得更加漂亮。”

這就是：一個人不僅要會干，而且也要會說，不僅要有手上功夫，而且也要有嘴上功夫。

28當(dāng)前第28頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)溝通應(yīng)該包含這兩個方面，即它指的是“人與人之間通過某種形式的信息傳遞達(dá)到某種程度上的彼此了解?！?、成員發(fā)言的不平等性：所有的團(tuán)體在溝通中都有一個共同的特征：有些人說的話多，有些人說的話少。二、團(tuán)體溝通及特性說話的百分比當(dāng)前第29頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用：領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)體中說的話最多，即使是在一個臨時組成的團(tuán)體中，如果一個人被指派為領(lǐng)導(dǎo)者，他（她）也會變成團(tuán)體中最活躍的人之一。在還未指派領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體中，溝通也能影響誰將能成為領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)驗(yàn)表明：團(tuán)體中，個體越主動參與，越有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)言的次數(shù)是成為領(lǐng)導(dǎo)的必要條件（技能團(tuán)體另論）。當(dāng)前第30頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)312023/6/10補(bǔ)充：有效溝通人們自然就想到是使用語言來表達(dá)意思。其是，溝通的形式是多種多樣的，其媒介絕不僅限于語言。而且，現(xiàn)實(shí)的情況是正相反，即語言只承擔(dān)起一小部分的溝通職能。根據(jù)美國學(xué)者梅拉賓的調(diào)查，語言只能進(jìn)行7%的信息溝通，55%的信息是依靠肢體語言，即面部表情和姿勢進(jìn)行的。聲音、語調(diào)、語氣這些看起來并不重要的東西，竟承擔(dān)了38%的信息溝通。語言7%聲音38%臉部表情和姿勢55%當(dāng)前第31頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)322023/6/10可見溝通的視覺效果大大高于聽覺效果。了解到這一情況我們就應(yīng)該明白，今后不要太相信自己的語言所能完成的意思溝通任務(wù)，還要更加重視非語言形式的溝通作用。另外，還要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，信息被傳遞以后所達(dá)到的彼此了解只是“某種程度上的”，即不可能有完全的溝通，百分之百的了解和理解，只能有部分的溝通。當(dāng)前第32頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)332023/6/10溝通的聽覺效果：聲調(diào)的不同變化1.這不完全是我的錯。

------可能有其它的事是我的錯。2.這不完全是我的錯。

------只有部份是我的錯。3.這不完全是我的錯。

------我沒有過錯，該怪罪的是別人。4.這不完全是我的錯。

------雖然我應(yīng)分擔(dān)小小的責(zé)任，但你不能責(zé)怪于我。當(dāng)前第33頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)1、溝通的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)圓型：所有成員的溝通機(jī)會均等，每個人只能與相鄰的人交流，不能與其他人溝通。鏈型：兩端的兩個人只能與相鄰的一個人溝通，其他三人可以同時與兩個人溝通。Y型：端點(diǎn)的三個成員能和另一名成員溝通，中間兩人一名可與兩個人交流，一名可與三個人交流。輪型：有一名成員可以與所有成員交談，其余四人只能與處在中央的這名成員交流。二、團(tuán)體溝通當(dāng)前第34頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、溝通對團(tuán)體士氣與效率的影響成員之間越能自由交流信息，他們的滿意感也將越高，能與所有其他成員交談的人的滿意感最高。所以通過多種途徑加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通對提高組織效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有著重要的意義。當(dāng)前第35頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)人際沖突的定義與分類人際沖突是指兩個或多個社會成員之間由于反應(yīng)或期望的互不相容性而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。人際沖突有兩種形式：零總和、非零總和沖突。零總和沖突是指在沖突中一方的收益是對方的損失，這種沖突完全是競爭性的；非零總和沖突則是指一方的收益不等于對方損失的沖突，如“囚犯兩難”情境就屬于這種沖突。三、沖突解決當(dāng)前第36頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)372023/6/10（一）沖突的解決過去社會心理學(xué)家用一維空間來表述沖突行為，即從競爭到合作。近年來許多研究表明，這種看法不能全面的反映沖突問題。其中，最著名的研究就是美國管理學(xué)家托馬斯—基爾曼在1976年提出的二維空間模式，可以組合成五種處理沖突的策略。妥協(xié)型合作型克制型強(qiáng)制型回避型滿足別人滿足自己處理沖突的二維空間模式當(dāng)前第37頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)382023/6/10

強(qiáng)制型：我贏你輸情況危機(jī)緊急，必須馬上做出決斷時；與自身利益關(guān)系重大時；在手法上有壓服和說服之分?；乇苄停弘p輸：既不滿足自己也不滿足對方（釣魚島）；或者有更重要的事情亟待解決，顧不上的時候；當(dāng)認(rèn)識到自己無法獲勝獲益時；當(dāng)付出的代價得不償失時。

妥協(xié)型：不輸不贏雙方為了在現(xiàn)有條件下獲益最大，都做出一定讓步。時機(jī)對自己不利，避免問題復(fù)雜化；需要打破僵局時。克制型：你贏我輸當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯了時；當(dāng)和平相處更重要時；當(dāng)問題對于自己不存在實(shí)質(zhì)性利害關(guān)系，而對于他人是很重要的問題時；需要借機(jī)樹立良好聲譽(yù)時。合作型：雙贏策略

當(dāng)沖突的問題與雙方都有重大利害關(guān)系時；當(dāng)雙方的實(shí)力地位平等時；當(dāng)雙方的利益取得需要依賴對方時；當(dāng)通過雙方積極溝通，相互理解，集思廣益，有助于找到雙方都滿意的方案時；出于感情關(guān)系的考慮時。當(dāng)前第38頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)392023/6/10雙贏策略采取的步驟：雙方共同定義問題，用充分的時間討論，不急于下結(jié)論；盡可能對問題加以具體陳述，而不是糾纏于抽象原則。對目標(biāo)的輕重緩急要事先統(tǒng)一認(rèn)識；雙方合作找出可行方案。如果不可行，可由一方提出一個雙方可接受的范圍框架，而不是在一開始就假定一個方案是最佳方案；假如方案可以實(shí)現(xiàn)使雙方利益最優(yōu)化，但對一方更有利，這一方應(yīng)該提供對方以補(bǔ)償，使得雙方獲益均衡。當(dāng)前第39頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)402023/6/10上述五策略對沖突解決的有效性有人作過調(diào)查研究（伯克，1970）發(fā)現(xiàn)：合作型策略能有效地解決沖突問題，對58.5%的沖突有顯著良好的效果，無效率為0；強(qiáng)制型策略

對79.2%的沖突沒有效果，可見效果很不好；克制和回避

一般很少使用，使用后的效果也不好，沒有產(chǎn)生良好效果的案例。效果不良的比率分別為1.9%和9.4%；妥協(xié)型策略，有效果的占11.3%，沒有效果的占5.7%?？梢娺€是雙贏策略最好。當(dāng)前第40頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、協(xié)商式溝通最初立場:強(qiáng)硬的最初立場較有利；在協(xié)商中如何讓步：每次只做較小的讓步使用“逐漸回報(bào)”策略：你讓一步，我讓一步：聲明自己愿意緩和，也請求對方讓步；表達(dá)誠意，并信任對方；前兩步奏效，相互讓步。注意：最初承諾時要給自己留有余地。412023/6/10當(dāng)前第41頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)422023/6/103、利用中間人進(jìn)行溝通中間人常常是中立的，并且雙方都能夠接受。中間人之所以能夠起到這樣的作用，與中間人能夠使協(xié)商雙方保全“面子”有關(guān)。在協(xié)商過程中一旦雙方明確表達(dá)了自己的要求和立場之后，就很難做出讓步，因?yàn)樵谙喑蛛A段任何形式的讓步都將被看成“軟弱”的表現(xiàn)。為了顧全自己的面子，人們不太會去向他人做出讓步。而中間人的調(diào)解能夠使沖突雙方在不失面子的情況下做出更大的讓步。當(dāng)前第42頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)432023/6/10（二）沖突的激發(fā)（沖突的制造）大多數(shù)行為學(xué)家和企業(yè)管理者在接受這樣的觀點(diǎn)，即有效的管理目標(biāo)并不是消除沖突，而是制造恰當(dāng)強(qiáng)度的沖突以獲得沖突的效益。當(dāng)團(tuán)體或者團(tuán)體回避沖突時，則可能受到冷漠、遲滯、團(tuán)體沉思及其它不良傾向的困擾。事實(shí)上，團(tuán)體失敗的原因更多的不是因?yàn)闆_突太多，而是沖突太少造成的。在經(jīng)濟(jì)全球化激烈競爭中，那些不支持、不鼓勵不同意見的團(tuán)體將無法生存下去。有許多大企業(yè)的倒閉和經(jīng)營受挫，出現(xiàn)的一個共同的毛病都是：對變化反應(yīng)遲鈍。目前，有許多大企業(yè)團(tuán)體都在激勵員工向現(xiàn)有的系統(tǒng)挑戰(zhàn)，并鼓勵他們的新思想。當(dāng)前第43頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)442023/6/10例如，惠普公司對持不同意見的人進(jìn)行獎勵，即使他們的想法最后沒有被管理層采納。IBM，建立正式的系統(tǒng)，專門用來讓員工反映自己的不同意見。員工們通過它向上級提出質(zhì)疑，而不會受到任何的懲罰。如果問題得不到解決，該系統(tǒng)提供第三方進(jìn)行調(diào)節(jié)。還有，荷蘭殼牌集團(tuán)公司、通用電氣公司等等，都在決策過程中引進(jìn)吹毛求疵的提意見者。還有的團(tuán)體通過交換工作，來保持團(tuán)體的活力。例如馬里蘭州州長，讓他的內(nèi)閣成員每年有一個月的時間交換工作，然后根據(jù)自己的經(jīng)歷寫出報(bào)告和建議。當(dāng)前第44頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)452023/6/10案例：沖突的積極作用美國的光譜聯(lián)合公司（SpectrumAssociates）創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時是一家很小的軟件公司，年收入僅40.4萬美元?？墒嵌潭?年間，公司總收入增長了60倍，達(dá)到2500萬美元。他們的創(chuàng)業(yè)者把成功歸功于他們的團(tuán)體結(jié)構(gòu)方式，他們的公司設(shè)計(jì)是為了激發(fā)沖突的。公司中所有的生產(chǎn)團(tuán)體和后勤團(tuán)體都是相互競爭內(nèi)部資源和外部市場的。他們試圖通過優(yōu)勝劣汰，使合格的團(tuán)體不斷成長，而劣質(zhì)團(tuán)體則被淘汰。這里不是個體之間的競爭，而是團(tuán)體之間的競爭。所以，并不是一場混戰(zhàn)。其實(shí)質(zhì)是在公司內(nèi)部創(chuàng)立了一群企業(yè)。當(dāng)前第45頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)1、溝通的性別差異

男性注重地位與權(quán)威，表現(xiàn)自信和自豪，公務(wù)對話多，用“我”頻次高；女性關(guān)注人際和諧，用“我們”進(jìn)行親密交談，更謙和，愿意道歉；對非語言信號更加敏感。

四、溝通的性別差異和跨文化差異當(dāng)前第46頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、溝通的跨文化差異

第一，世界觀、人生觀和價值觀的差異對對方的世界觀、人生觀和價值觀都不了解和不接受時，是溝通難易程度變量的最困難的一端。如果說談?wù)摰脑掝}是關(guān)于武士道精神，日方是武士道精神的狂熱信徒，而美方是武士道精神的強(qiáng)烈反對者，那么溝通破裂的可能性就大；如果雙方都是女權(quán)主義者，那么在談?wù)撃信降葐栴}時，溝通的順利程度就高。第二，思維方式的差異思維方式因人而異，來自不同文化背景的兩個人之間差別就更大。中國文化強(qiáng)調(diào)中庸，西方文化強(qiáng)調(diào)具體個別的分析思維；在跨文化溝通中，都傾向于認(rèn)為對方也用與自己同樣的方式進(jìn)行思維。47當(dāng)前第47頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)

第三，溝通風(fēng)格差異

例如，當(dāng)美國人和中國人溝通時，美國人談話的直來直去，在中國人看來是講話唐突；如果美國人對中國人的價值觀不了解，那么，中國人的含蓄會被美國人看作是沒有誠意。第四，不同的角色期待

中國的“官本位”，西方的“公務(wù)員”。48當(dāng)前第48頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)492023/6/10美國管理學(xué)會的“良好溝通十戒”溝通前先澄清概念。檢查溝通的真正目的?？紤]溝通時的一切環(huán)境情況。計(jì)劃溝通內(nèi)容應(yīng)盡量取得他人的意見。溝通時既注意內(nèi)容，也注意語調(diào)。盡可能傳遞有效的信息。應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促。溝通時不僅著眼于現(xiàn)在，還要著眼于未來。應(yīng)該言行一致。應(yīng)該成為一個“好聽眾”。當(dāng)前第49頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)502023/6/10哈佛管理提出10項(xiàng)有效溝通原則1.了解自己的感受，學(xué)習(xí)自我溝通。2.查證別人的感受，注意信息的互動與反饋。3.不要強(qiáng)迫別人與你溝通，也不要太快放棄與對方溝通。4.同理不是同意，接納不是接受。5.不同不是不好，不同只是雙方不一樣。6.正面表達(dá)自己的意思，減少扭曲、偽裝、防衛(wèi)。7.你認(rèn)為“對的”，對方不一定認(rèn)為是“對的”，對方所采取的方法對他而言才是“對的”方法。8.留個機(jī)會讓別人說說他們的想法，留個耳朵聽別人的說法，不要采取閉關(guān)自守的態(tài)度。當(dāng)前第50頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)512023/6/109.溝通時要有感情，并能體會對方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若溝通時不了解雙方的感受，則不能算是完整的溝通。10.不采敵對態(tài)度。發(fā)怒與敵對不同，告訴對方你對他發(fā)怒，可能無法與他溝通，但仍有溝通的可能；至于采取敵對態(tài)度，如嘲諷、批評、譏笑等，就很難溝通了。最重要的是在溝通時要確實(shí)“聽到”、“聽懂”、“聽完”對方的談話，并且在互動過程中要澄清自己所聽到、所了解的，與對方所表達(dá)的是否有偏差。當(dāng)前第51頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)第四節(jié)團(tuán)體決策團(tuán)體決策是對團(tuán)體所面臨的問題，團(tuán)體成員通過討論、協(xié)商，尋找解決方法，確定行動方案的過程。（一）團(tuán)體決策的過程1、問題識別2、問題診斷3、作出決定一、團(tuán)體決策

當(dāng)前第52頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)（二）團(tuán)體決策的規(guī)則盡管在團(tuán)體討論中，信息資源和團(tuán)體規(guī)范的影響會作用于成員的判斷，但是對決策團(tuán)體本身來說，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī)則包括三個：1、一致性規(guī)則---在決策最終完成之前所有成員必須同意此選擇2、優(yōu)勢取勝規(guī)則---當(dāng)某個方案被50%的團(tuán)體成員認(rèn)可時選擇該方案3、多數(shù)取勝規(guī)則---在沒有一種意見占占優(yōu)勢時選擇支持人數(shù)較多的方案當(dāng)前第53頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)（三）團(tuán)體決策的利弊1、團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)1）有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。2）團(tuán)體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案，容易形成互補(bǔ)。3）團(tuán)體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性，增加觀點(diǎn)的多樣性。提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。4）團(tuán)體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。易得到各部門的相互支持與配合,提高決策實(shí)施的質(zhì)量。5）團(tuán)體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前第54頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)2、團(tuán)體決策的缺點(diǎn)1）速度、效率可能低下鼓勵各個領(lǐng)域的專家、員工的積極參與，以民主的方式擬定出最滿意的行動方案?？赡芟萑朊つ坑懻摰恼`區(qū)之中，既浪費(fèi)了時間，又降低了速度和決策效率。2）團(tuán)體討論可能被少數(shù)人控制成員在決策中處于同等的地位，充分發(fā)表個人見解。但在實(shí)際決策中，很可能出現(xiàn)以個人或子團(tuán)體為主進(jìn)行決策的情況（借民主名義實(shí)現(xiàn)專制決策）。3）更關(guān)心個人目標(biāo)或部門利益如，市場營銷經(jīng)理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發(fā)生的信號。4）團(tuán)體內(nèi)部存在從眾壓力5）責(zé)任不清由于是大家共同做出的決策，出了問題無法追究具體人的職責(zé)，“法不責(zé)眾”。

552023/6/10當(dāng)前第55頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)二、團(tuán)體極化現(xiàn)象（一）團(tuán)體極化的含義團(tuán)體極化是指個體參與團(tuán)體討論時，由于受到團(tuán)體氣氛的影響，會出現(xiàn)支持極端化的決策的心理傾向。這種團(tuán)體決策極端化的傾向分為兩種情況，一種叫冒險(xiǎn)偏移，一種叫謹(jǐn)慎偏移。冒險(xiǎn)偏移如果團(tuán)體成員中冒險(xiǎn)激進(jìn)者較多，則團(tuán)體所做出的決策就會比個人決策更為激進(jìn)冒險(xiǎn)。謹(jǐn)慎偏移如果團(tuán)體成員中謹(jǐn)慎保守者較多，則團(tuán)體所作出的決策就會比個人決策更為謹(jǐn)慎保守。2023/6/10當(dāng)前第56頁\共有64頁\編于星期日\10點(diǎn)（二）導(dǎo)致團(tuán)體極化的原因第一，個人傾