商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的調(diào)查與思考摘要：隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的實施，客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè)已成為商業(yè)銀行人力資源管理與開發(fā)中極其重要的一部分。通過對某城市商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的調(diào)查研究，探索更科學(xué)合理的客戶經(jīng)理績效評價體系，有助于提高客戶經(jīng)理的工作積極性，有利于實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；二十世紀九十年代以來，銀行業(yè)的競爭越來越激烈。現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營策略要求以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，注重市場營銷?？蛻艚?jīng)理制是市場經(jīng)濟條件下商業(yè)銀行的必然選擇。客戶經(jīng)理作為客戶經(jīng)理制實施的主體，是客戶經(jīng)理制能否順利實施的關(guān)鍵。如何科學(xué)準確地對客戶經(jīng)理進行績效評價，直接影響到客戶經(jīng)理的自身感受與能動性。由于客戶經(jīng)理任務(wù)完成的質(zhì)量好壞，直接影響到銀行與客戶的關(guān)系，并決定著商業(yè)銀行產(chǎn)品的銷售規(guī)模和利潤大小[1]。因此本文通過調(diào)查研究某城市商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效評價體系，分析其優(yōu)劣，從而探索更科學(xué)有效的績效評價方法，有助于提高客戶經(jīng)理的工作積極性，有利于實現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。一、某城市商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的基本狀況（一）客戶經(jīng)理的等級設(shè)置和準入條件：銀行將客戶經(jīng)理的等級分成六級，要求客戶經(jīng)理應(yīng)該具備良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德；具備較強的責(zé)任心和以客戶為中心的服務(wù)意識；具備一定的風(fēng)險防范意識；具有靈活的處事能力和自我約束能力；大專（含）以上學(xué)歷；通過客戶經(jīng)理基礎(chǔ)知識考試。（二）客戶經(jīng)理績效評價指標的設(shè)置和獎懲：銀行將客戶經(jīng)理的績效評價指標分為營銷業(yè)績考核指標和職業(yè)道德指標，營銷業(yè)績指標為得分項，標準分100分（不含其他各種加分因素），職業(yè)道德指標為扣分項。營銷業(yè)績指標分為四大類，分別是負債類業(yè)務(wù)，標準分50分；資產(chǎn)類業(yè)務(wù)，標準分30分；補充考核類，標準分20；加分指標。同時客戶經(jīng)理實行風(fēng)險金制度，風(fēng)險金實行動態(tài)管理。（三）客戶經(jīng)理績效評價指標的計分標準和計算方法1.負債類業(yè)務(wù)負債類業(yè)務(wù)指標主要計算客戶經(jīng)理的對公存款、儲蓄存款和同業(yè)存款各項的季日均余額和季日均新增額。季日均存款余額以2000萬元作為客戶經(jīng)理應(yīng)達到的標準量。存款實際完成情況的計分方法：得分=標準分（50）×本季度新增日均存款=本季日均存款總量-上季日均存款總量本季新增日均存款每增加50萬元加1分，即：本季新增日均存款得分=×12.資產(chǎn)類業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量的考核范圍為“一逾兩呆”和“五級分類”。客戶經(jīng)理資產(chǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)達到的業(yè)務(wù)量：在考核期內(nèi)，根據(jù)客戶經(jīng)理信貸業(yè)務(wù)戶數(shù)及貸款余額不同，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)按季度確定不同的分值。信貸余額指客戶經(jīng)理當季所管理的所有信貸業(yè)務(wù)余額，包括流動資金貸款、銀行承兌匯票、開立信用證、開立保函、押匯、出口議付等除銀票貼現(xiàn)以外的各類信貸業(yè)務(wù)。3.貼現(xiàn)業(yè)務(wù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)主要考核貼現(xiàn)業(yè)務(wù)當季實際發(fā)生額，以1000萬元作為客戶經(jīng)理應(yīng)達到的標準量，達到該標準量，得標準分5分。達不到標準量的得分=標準分×貼現(xiàn)業(yè)務(wù)實際發(fā)生額/1000（萬元）超過標準量的得分=標準分×4.國際結(jié)算業(yè)務(wù)國際結(jié)算業(yè)務(wù)的考核范圍是客戶經(jīng)理統(tǒng)計境外匯入?yún)R款，進口開證、打包貸款下的交單議付等業(yè)務(wù)量。其標準量和標準分為：各幣種折合50萬美元作為每季客戶經(jīng)理應(yīng)達到的標準量，達到該標準量者，得標準分5分。超過標準量時，其得分=標準分+達不到標準量時，其得分=標準分×5.中間業(yè)務(wù)及其他類各行自行設(shè)置。二、某城市商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的分析（一）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的可取之處1.評價方法比較透明，容易被客戶經(jīng)理們所接受。銀行為客戶經(jīng)理制定的這種考核方法目的和依據(jù)都比較明確，因此通過績效評價結(jié)果確定的獎酬分配透明度較高，能較充分的調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性[2]。2.評價方法部分解決了客戶經(jīng)理的績效收入和其對銀行的經(jīng)營貢獻度相結(jié)合的問題。銀行通過按照負債類業(yè)務(wù)、資產(chǎn)類業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等制定若干項關(guān)鍵指標，然后設(shè)定各項指標的目標值，建立起了基于目標管理的客戶經(jīng)理的績效評價體系和獎酬分配制度，這樣在一定程度上把客戶經(jīng)理的勞動報酬和勞動成果建立了一定的聯(lián)系。3.銀行通過對客戶經(jīng)理實行風(fēng)險金制度，在一定程度上把銀行在經(jīng)營過程中的風(fēng)險和壓力，通過績效考核的方式，部分轉(zhuǎn)移到了客戶經(jīng)理身上，在一定程度上降低了銀行運營成本的壓力。4．評價方法中的考評依據(jù)比較直觀，操作方法也較為簡便。銀行對每位客戶經(jīng)理進行績效評價的相關(guān)數(shù)據(jù)都比較容易在商業(yè)銀行的會計信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)中采集到，因而整個操作過程都不是很繁瑣，比較簡便。（二）商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價的缺陷１．單純從業(yè)務(wù)角度進行客戶經(jīng)理的績效評價，會使產(chǎn)品指標的選擇存在兩難。隨著金融產(chǎn)品種類及數(shù)量地不斷增長，特別是中間業(yè)務(wù)品種繁多、增速快，客戶經(jīng)理作為唯一代表銀行直接從事各類金融產(chǎn)品營銷的外勤人員[3]，采用多少產(chǎn)品指標進行考核成為擺在商業(yè)銀行管理者面前的兩難問題：一是以全部經(jīng)營產(chǎn)品按人來下達分類指標，管理目標就會伴隨產(chǎn)品種類的增加呈發(fā)散狀態(tài)，這既要付出較高的管理成本也加大了管理難度，同時也使管理目標與管理目的（追求利潤）之間的界限變得模糊起來；二是倘若只下達部分產(chǎn)品指標,就會造成管理目標的市場缺損，從而在缺少管理與利益導(dǎo)向的條件下喪失可占有的市場。２.單純以業(yè)務(wù)指標衡量客戶經(jīng)理的績效，會使客戶經(jīng)理過分追求業(yè)務(wù)規(guī)模，從而不惜一切代價投入營銷資源，忽視潛在的風(fēng)險和資本成本，偏離以效益為核心的企業(yè)總體目標。３.從客戶經(jīng)理的工作特點來看，客戶經(jīng)理是各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的直接經(jīng)營者，是最小的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體[4]。對于客戶經(jīng)理這樣的特殊效益創(chuàng)造主體而言，只考核單項業(yè)務(wù)指標破壞了效益創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)性和整體性。４.客戶經(jīng)理績效考評的結(jié)果與商業(yè)銀行分支機構(gòu)經(jīng)營成果之間存在部分的不匹配。從上述商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效評價方法中可以看到：客戶經(jīng)理的績效考核收入只與其發(fā)展辦理的業(yè)務(wù)有關(guān)，而和企業(yè)或分支機構(gòu)整體經(jīng)營狀況及成果沒有密切的關(guān)系。５.存在起點不公的問題：只考核客戶經(jīng)理的存量系數(shù)，在銀行分配給客戶經(jīng)理的客戶規(guī)模、數(shù)量、質(zhì)量無法做到整齊劃一的情況下，上述方法就會因為客戶資源分配不公而造成客戶經(jīng)理績效評價的較大差異，從而影響客戶經(jīng)理的工作積極性。三、改善商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價體系的建議（一）將客戶經(jīng)理績效與部門績效及其領(lǐng)導(dǎo)者績效相聯(lián)系商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績是由分支機構(gòu)、部門和員工績效共同構(gòu)成的，客戶經(jīng)理績效作為員工績效的重要組成部分，其創(chuàng)造力和潛能的發(fā)揮，將直接促進部門與組織績效的不斷提高。從調(diào)查得知，此城市商業(yè)銀行客戶經(jīng)理分布于各個支行一線，其主管領(lǐng)導(dǎo)就是該支行的行長，其全部業(yè)績貢獻歸屬于支行。對支行各項業(yè)務(wù)指標完成情況的考核就是對支行行長的考核，行長個人沒有單獨的績效考核指標。因此客戶經(jīng)理的業(yè)績完成情況在很大程度上就決定了部門的完成情況。但客戶經(jīng)理績效并不等同于部門績效，支行行長在做好管理工作的同時，也大力協(xié)助客戶經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，進行業(yè)務(wù)攻關(guān)，提供后勤保障等等，這既幫助了客戶經(jīng)理，也是在完成自己的任務(wù)?？蛻艚?jīng)理歸支行管理，和支行其他人員密切配合，共同為客戶提供完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，在對客戶經(jīng)理進行績效考核時，一定要與支行績效掛鉤。個人和集體是一種互助共榮的關(guān)系，這不僅體現(xiàn)了業(yè)務(wù)工作的實際情況，更是促進支行團結(jié)合作的有效手段，有利于激發(fā)客戶經(jīng)理的積極性。因此建議采用的方法就是將客戶經(jīng)理績效指標得分乘以支行各項任務(wù)完成比例作為客戶經(jīng)理的最終績效得分。（二）在客戶經(jīng)理績效評價體系中增加模擬利潤的考核。即考核了客戶經(jīng)理的勞動量，又考核了客戶經(jīng)理的勞動成果（利潤），能夠較為全面地反映客戶經(jīng)理的工作實際。加入了利潤考核指標，在客戶經(jīng)理有定價權(quán)的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶經(jīng)理就要更多地考慮商業(yè)銀行的利益。例如貼現(xiàn)利率，在2‰～2.5‰內(nèi)某企業(yè)都能夠接受，在原考核體系下，客戶經(jīng)理為了完成貼現(xiàn)指標可能就執(zhí)行2‰，而按照新的考核體系，客戶經(jīng)理可能按2.5‰來執(zhí)行，這樣就有效地維護了銀行的利益。加入了利潤考核指標，便于客戶經(jīng)理間的比較，使客戶經(jīng)理注重發(fā)掘自己的長處，在關(guān)注利潤的同時，確定自己的工作重心。在新體系下，客戶經(jīng)理們不再僅僅是完成確定的指標額度，還可以充分發(fā)揮在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的個性特點，主動性提高了，工作積極性有了，客戶經(jīng)理間也能夠互相合作，工作有的放矢。（三）在確定績效評價指標體系的過程中，要考慮促使客戶經(jīng)理更加關(guān)注業(yè)務(wù)成本?，F(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效評價體系中，只規(guī)定了客戶經(jīng)理應(yīng)達到的業(yè)務(wù)量指標，而沒有考核其業(yè)務(wù)成本，這樣客戶經(jīng)理可能不顧成本地去完成某些指標。例如，存款指標只規(guī)定了應(yīng)達到的余額，客戶經(jīng)理就可能吸收些高成本的存款（如同業(yè)存款、協(xié)議存款等）來完成任務(wù)。（四）通過改善績效評價體系促使客戶經(jīng)理關(guān)注商業(yè)銀行綜合效益。作為地方性股份制的城市商業(yè)銀行，在資金實力、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都無法與國有商業(yè)銀行競爭。銀行可以通過走市民銀行之路，開展大量的代收、代付等中間業(yè)務(wù)，為廣大市民提供良好的服務(wù)，充分贏得市民的信任。這些業(yè)務(wù)當時（或短期內(nèi)）不能給銀行帶來看得見的效益，但從長遠來看，這些便民服務(wù)必然帶來長期的綜合性效益，因而在客戶經(jīng)理績效評價體系中可適當設(shè)置一些中間業(yè)務(wù)量指標，如代發(fā)工資等。這也從另一方面說明了商業(yè)銀行不宜采取單一的以利潤為主線的客戶經(jīng)理的績效評價方法。（五）客戶資源的合理分配和使用問題?？蛻艚?jīng)理制的實施，造成銀行原有的客戶資源進行重新分配。即把原來分散在各個業(yè)務(wù)部門負責(zé)的客戶集中分類，再按照客戶經(jīng)理的分工和特長進行重新分配。在這里，要處理好如何合理地把客戶資源從擁有客戶資源但又不聘任為客戶經(jīng)理的人員手中轉(zhuǎn)化到合適的客戶經(jīng)理手中。通過進一步的研究，找到一種方法，既能夠保護和激發(fā)提供客戶資源人員的積極性，又能使客戶經(jīng)理資源得到合理分配與使用。參考文獻：[1]張民.商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制.北京：中國物價出版社，2000.[2]傅衛(wèi)鋒，周迎春.淺談商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核.新疆金融，2005，（3）：31-33.[3]肖艷玲，劉曉晶，劉劍波.基于熵值法的員工績效指標權(quán)重確定方法.大慶石油學(xué)院學(xué)報，2005，29（1）：107-109.[4]李瑋.商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效評價及獎金分配體系的探討.新金融，2003，（1）：20-21.

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網(wǎng)站：客戶經(jīng)理績效管理機制的構(gòu)建及其應(yīng)用2006-05-1622:54[提要]客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體。當前客戶經(jīng)理績效管理存在著管理空間斷層、考評體系不合理、與利益分配聯(lián)動度不高、專業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置耗散著客戶經(jīng)理工作效率等問題。改進客戶經(jīng)理績效管理機制的基本思路：建立客戶經(jīng)理績效管理流程，優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制（基突出貢獻，集中管理，統(tǒng)一考核，定量分配）、團隊績效管理與個體績效管理相結(jié)合、構(gòu)筑客戶經(jīng)理進入績效管理系統(tǒng)的寬暢通道、實行客戶經(jīng)理績效控制分析制度、實施首席客戶經(jīng)理制。同時，就客戶經(jīng)理績效管理機制運作中存在的若干難點，諸如客戶經(jīng)理績效目標的確立、大型客戶的績效在有關(guān)人員之間的分割、潛在績效的考評分配、人力費用資源緊缺矛盾制約客戶經(jīng)理報酬兌現(xiàn)等重要瓶頸問題提出了解決方略。[關(guān)鍵詞]客戶經(jīng)理，績效管理，績效考評，潛在績效，績效薪酬近幾年來，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，商業(yè)銀行各分支機構(gòu)正逐步推出客戶經(jīng)理制，一種新的以客戶為中心的營銷理念正在形成。作為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)代表，客戶經(jīng)理應(yīng)當依據(jù)細分的客戶群選擇不同的金融產(chǎn)品/組合進行營銷，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶經(jīng)理成為商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體，因而建立科學(xué)的客戶經(jīng)理績效管理機制非常必要。然而，從我國商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀看，對客戶經(jīng)理績效管理開展時間較短、空間較窄，思想認識上存在誤區(qū)，實踐操作上缺乏科學(xué)方法和合理標準，制約著客戶經(jīng)理績效管理的實踐進程和效果，亟需深入研討。一、當前客戶經(jīng)理績效管理的矛盾與問題績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。然而，當前商業(yè)銀行在客戶經(jīng)理績效管理實踐中還存在許多矛盾和問題，主要表現(xiàn)在：（一）混淆了績效管理與績效考評的關(guān)系?，F(xiàn)代績效管理伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶至上理念的形成及客戶關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場競爭的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競爭力源泉。目前，我行在實施客戶績效管理中，還局限于績效考核方面，以績效考評代替績效管理。誠然，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容之一，但遠非績效管理重要內(nèi)容之全部?？冃Ч芾砼c績效考評既有聯(lián)系有又區(qū)別，績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動式的，而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動式的?？冃Э荚u與績效管理存在顯著的差別：績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)；特定時期的工作；單向的評價；比較預(yù)期的目標，注重進行績效結(jié)果的評價?？冃Ч芾硎且粋€完整的績效管理過程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評估；根據(jù)預(yù)期目標，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣?。績效管理涵蓋了績效考評，作為一個管理過程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績效管理通過績效改善方案指導(dǎo)和規(guī)范個人或組織的工作，工作成效的記錄成為績效考評的依據(jù)；績效改善方案更加注重于個人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓(xùn)也密切相關(guān)?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別如表一所示：表一績效管理與績效考評差異比較分析表序號績效管理績效考核1計劃式判斷式2過程評價表3解決問題尋找錯處4雙贏得――失5結(jié)果與行為結(jié)果6管理程序人力資源程序7推動性威脅性8關(guān)注未來績效關(guān)注過去績效將績效考評等同于績效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考評，認為做了績效考評就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與客戶經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)和客戶經(jīng)理就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助客戶經(jīng)理不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效考評就是績效管理，只把客戶經(jīng)理釘在績效考評上面，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在領(lǐng)導(dǎo)與客戶經(jīng)理之間形成一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，必將偏離實施績效管理的初衷。（二）考評體系不合理?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕藢崿F(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗客戶經(jīng)理的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)客戶經(jīng)理績效的改進和提升，幫助客戶經(jīng)理的績效發(fā)展；績效考核的結(jié)果與客戶經(jīng)理的職務(wù)晉升、獎懲以及各種利益的分配掛起鉤來，激勵客戶經(jīng)理們充分發(fā)揮出自身的潛能。客戶經(jīng)理的績效考核，直接關(guān)系到全行經(jīng)營總體目標的實現(xiàn)，直接關(guān)系到客戶經(jīng)理的工作積極性，這是一項非常重要也非常必要的工作。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)?？己酥笜说脑O(shè)定確立了對客戶經(jīng)理績效考核的內(nèi)容以及績效考核的標準，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標的設(shè)定，讓客戶經(jīng)理明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他所獲得的報酬會是什么樣的，從而影響客戶經(jīng)理對待工作的態(tài)度，進而起到引導(dǎo)客戶經(jīng)理行為的作用。然而，目前不少支行的客戶經(jīng)理考評體系卻存在一些問題：一是考核目標重點不突出，考核目標的設(shè)定未能很好的服從于整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標和核心性目標，考核目標設(shè)置很多，使得重點不突出，甚至設(shè)置了一些與戰(zhàn)略性目標和核心性目標相背離的目標，未能較好的體現(xiàn)發(fā)展性與效益性的有機統(tǒng)一。二是有些考核內(nèi)容似是而非。例如，以工作態(tài)度、工作效率等指標評價客戶經(jīng)理的績效并以此分配薪酬缺乏科學(xué)性?！翱冃А钡目疾煸谟诳蛻艚?jīng)理當期究竟為銀行創(chuàng)造了多少效益，工作態(tài)度和工作效率只是創(chuàng)造效益的重要基礎(chǔ)，但其本身并非效益，何況假如在做負功的情形下，工作做得越多、效率越高，其給商業(yè)銀行所帶來的不是效益越大，而是損失越大。三是考核目標的設(shè)定未能較好地切合網(wǎng)點的客觀實際，目標定得過高或過低，不利于激發(fā)網(wǎng)點的競爭熱情和積極性。四是考核目標的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導(dǎo)致了績效管理的被動性。在績效考評體系設(shè)計和運行中缺乏必要的績效狀態(tài)的及時反饋、績效改進的對策輔導(dǎo)?？冃繕酥朴喌迷俸茫膊豢赡茏詣訉崿F(xiàn)，作為考評部門，必須在客戶經(jīng)理完成績效目標的過程中對客戶經(jīng)理及時進行溝通、輔導(dǎo)，及時將績效考評方案和績效運行狀態(tài)反饋給每一客戶經(jīng)理，讓他們隨時知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改進，幫助客戶經(jīng)理分析研究如何改進，不斷完善工作方法和技能，從而最終圓滿實現(xiàn)預(yù)定的績效目標。如果績效考核不與績效輔導(dǎo)相聯(lián)系，把績效考核簡單理解為事后考核和“秋后算帳”，到年終才對客戶經(jīng)理的工作績效進行評價和衡量并據(jù)以進行獎懲，而不是對過程進行控制，那就違背了績效管理的初衷，既難以確保績效目標的如期圓滿實現(xiàn)，也必然會使廣大客戶經(jīng)理對績效考核產(chǎn)生反感和抵觸情緒。（三）客戶經(jīng)理的配置未能較好體現(xiàn)市場定置。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，客戶的金融服務(wù)需求層次眾多、形式多樣；客戶等級分明，行政事業(yè)單位的行政級別不少，企業(yè)也有特大、大、中、小之分，何況我國是一個非常講求級別對等的國度；客戶經(jīng)理的金融服務(wù)素質(zhì)和技能有全缺、高低之分，社會關(guān)系、社交能力有好差之分，不同的客戶經(jīng)理適應(yīng)于不同需求、不同等級的客戶?？墒牵壳安簧傩刑巺s未能按照市場定置原則配置客戶經(jīng)理，在客戶營銷和管理的客戶經(jīng)理配置上往往誤點“鴛鴦”，以致一定程度上降低了客戶經(jīng)理的市場營銷效能。（四）專業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置耗散著客戶經(jīng)理工作效率?？蛻艚?jīng)理作為商業(yè)銀行對外服務(wù)的窗口，代表銀行為客戶提供存款、貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、信息咨詢等全方位金融服務(wù)，是對外服務(wù)的重要載體。然而現(xiàn)行的以客戶為中心的服務(wù)格局與按專業(yè)分工機構(gòu)設(shè)置形成了多項交叉和矛盾，造成部門業(yè)務(wù)條塊分割，職能交叉，多頭管理，責(zé)權(quán)不明，客戶的多元化一體性需求被分割，工作信息相互溝通少。在這種經(jīng)營管理模式下，客戶經(jīng)理“對外一條線，對內(nèi)一大片”，業(yè)務(wù)處理速度慢、效率低，客戶經(jīng)理很難發(fā)揮應(yīng)有作用，阻礙了其績效的有效提升。（五）客戶經(jīng)理績效與利益分配聯(lián)動度不高。客戶經(jīng)理是市場的主要開拓者和效益的主要創(chuàng)造者，他們需要的是動力“助推器”，激勵他們勇往直前、開拓進取，而與客戶經(jīng)理的效益貢獻緊密掛鉤的績效評價和薪酬分配體系正是這一動力“助推器”。然而，目前客戶經(jīng)理的動力“助推器”卻明顯乏力。一是支行對客戶經(jīng)理績效考核分配沒有到人，而是通過營銷部門中轉(zhuǎn)，在營銷部門的“一平二調(diào)”作用下，造成了客戶經(jīng)理績效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激勵資源的緊缺性，制約著考核分配效能的充分發(fā)揮，不利于充分激發(fā)優(yōu)秀客戶經(jīng)理拓展市場、創(chuàng)造盈利的潛能。三是客戶經(jīng)理進入、退出和晉升、降級制度尚未全面實施。目前，一些支行客戶經(jīng)理優(yōu)勝劣汰通道不暢，用工作能力及工作業(yè)績來決定客戶經(jīng)理準入、退出和升降的年度考核評判制度未得以有效實施，從而導(dǎo)致客戶經(jīng)理只進不出、只升不降現(xiàn)象的存在，使客戶經(jīng)理缺乏危機感和長效激勵。二、優(yōu)化客戶經(jīng)理績效管理機制的基本架構(gòu)優(yōu)化客戶經(jīng)理績效管理機制的指導(dǎo)思想是，緊扣績效管理的核心對象——客戶經(jīng)理，盯住績效管理循環(huán)系統(tǒng)，建立客戶經(jīng)理績效管理流程，改善客戶經(jīng)理績效考評機制，加大客戶經(jīng)理績效薪酬掛鉤力度，完善客戶經(jīng)理績效控制分析、反饋、改進系統(tǒng)，以更有效地挖掘與激發(fā)廣大客戶經(jīng)理的工作主動性和創(chuàng)造性潛能，增強其工作的針對性和有效性，不斷提升營銷工作績效。依據(jù)這一指導(dǎo)思想，客戶經(jīng)理績效管理機制的優(yōu)化思路為：（一）建立客戶經(jīng)理績效管理流程有效實施績效管理必須從流程上下工夫，設(shè)計完善的管理流程并使之得到有效的實施，使企業(yè)的績效管理一開始就走在正確的道路上。這才是績效管理問題的解決之道?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的管理工程，具備完善的流程和體系，做績效管理必須首先弄清楚它的流程，使企業(yè)的績效管理在一開始就走在正確的道路上。通常，一個完善的績效管理體系，須具備以下5個構(gòu)件：一是設(shè)定績效管理的目標。二是持續(xù)不斷的溝通過程。三是記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔。四是績效考評。五是績效管理體系的診斷和提高。（二）優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制應(yīng)當堅持以下5項原則：一是全面性。在客戶經(jīng)理績效考核的模式上，要避免那種純粹以業(yè)務(wù)指導(dǎo)為考核內(nèi)容的傳統(tǒng)習(xí)慣，推行全面的客戶經(jīng)理綜合評價體系。只有系統(tǒng)、全面地對客戶經(jīng)理的工作績效進行評價，才能得到正確的評價結(jié)果，才能使績效評價和薪酬分配更為合理，更具有激勵作用。考核內(nèi)容必須全面，一旦出現(xiàn)空白，就會造成考核激勵機制的失衡和績效管理方向的偏離。二是可度量性。崗位職責(zé)要可以通過定量或定性的方式計量，主要采取定量計量方式，以便于進行績效考核的實踐操作。在客戶經(jīng)理的工作績效考核和薪酬分配問題上，應(yīng)通過系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)來分析和評價客戶經(jīng)理的工作績效，并對其薪酬作出準確的計算分配。三是簡約性。盡量選取較少的指標反映較全面的情況，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)銀行積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標”。比如對客戶經(jīng)理應(yīng)當側(cè)重考察其營銷能力和業(yè)務(wù)能力，其中特別要重視其“能否通過自己的營銷能力而對銀行挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)客戶”，作為對客戶經(jīng)理的最高要求。所選指標要具有一定的綜合性，指標之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強。四是可操作性。所選取的指標應(yīng)該定義明確，指標的統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)來源具有統(tǒng)一規(guī)定，考核者和被考核者對此都一目了然，把握準確；業(yè)務(wù)績效指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠從大機直接提取或數(shù)據(jù)倉庫提??；業(yè)務(wù)績效指標的完成進度和得分情況，客戶經(jīng)理可以自行進行監(jiān)測和計算。五是可延續(xù)性。所設(shè)計的指標體系不僅在時間上可以延續(xù)，而且在內(nèi)容上能夠拓展?？蛻艚?jīng)理是各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的直接經(jīng)營者，是最小的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體，對其進行考核的核心應(yīng)當是其為銀行創(chuàng)造的效益貢獻。根據(jù)前述當前客戶經(jīng)理考評體系存在的若干問題和上述優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制應(yīng)當堅持的5項原則，優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核機制的基本思路是：突出貢獻，統(tǒng)一考核，定量分配。1、突出貢獻。是指客戶經(jīng)理績效的考核評價要以效益貢獻為主要依據(jù)，由效益貢獻派生出一系列考核目標。對客戶經(jīng)理的績效考核評價，應(yīng)當是復(fù)雜問題簡單化處理，而不應(yīng)當是簡單問題復(fù)雜化解決。這就是說，在考核目標設(shè)定上，與客戶經(jīng)理利益分配高度掛鉤的績效考核不宜直接用利潤貢獻，而應(yīng)當以利潤貢獻為依據(jù)在進行定量計算的基礎(chǔ)上，演化出各個客戶經(jīng)理的存款貢獻（在存款目標的設(shè)定上，既要講時點目標，更要講日均、月均目標，且要以日均為主）、有效貸款貢獻、中間業(yè)務(wù)收入貢獻、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶貢獻、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻等各類目標。主要基于以下4點考慮：一是就客戶經(jīng)理來說績效目標既要結(jié)果清晰又要過程清晰，既要看得到又要摸得著。利潤目標盡管結(jié)果是清晰的，但利潤因涉及因素很多（如規(guī)模、利率、費用等）而過程是模糊的，客戶經(jīng)理不可能知道其今天攬進1000萬元存款有多少利潤，可以拿到多少薪酬，不利于充分激發(fā)客戶經(jīng)理主動營銷的最大潛能。二是由于客戶經(jīng)理自身既沒時間也很難直接去測算其目前為止累計完成的利潤目標情況，更無法直接去測算影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，而考核部門也無法隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所的完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，即使能夠達到，但其所需要投入的巨大人力、物力和財力是非常驚人的，造成績效考核非常不經(jīng)濟。三是由于考核部門很難隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所的完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，因而增加了考核部門對客戶經(jīng)理及時進行績效改進輔導(dǎo)工作的難度，降低了績效改進輔導(dǎo)工作的針對性和效率性。四是由于考核部門很難隨時測算和反饋每一客戶經(jīng)理所完成的利潤目標情況、影響利潤目標完成的因素缺口及其程度，客戶經(jīng)理也無法隨時了解和掌握所的完成的利潤目標情況、影響其利潤目標完成的因素缺口及其程度，因而使得客戶經(jīng)理對績效改進工作缺乏明晰準確的著力點，不利于提高客戶經(jīng)理改進與提升績效的主動性和有效性。2、統(tǒng)一考核。是指把全部客戶經(jīng)理的績效考核分配統(tǒng)一由二級分行組織實施。由二級分行制定統(tǒng)一的客戶經(jīng)理績效考核分配辦法，統(tǒng)一組織實施。主要基于以下3點考慮：一是有利于考核目標突出重點，準確體現(xiàn)整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標和核心性目標的導(dǎo)向。二是從根本上解決各支行客戶經(jīng)理績效考核的費用瓶頸問題，確?？蛻艚?jīng)理績效考核分配政策的完整兌現(xiàn)。三是解決城區(qū)不同支行的網(wǎng)點之間由于支行可用于網(wǎng)點績效考核分配的費用富余或貧乏而造成的獎勵政策反差和不公問題。同時，客戶經(jīng)理對績效考評結(jié)果應(yīng)當具有申訴權(quán)和請求復(fù)議權(quán)。3、定量分配，是指在對客戶經(jīng)理的績效進行定量分析和評價的在此基礎(chǔ)上，劃檔分配客戶經(jīng)理應(yīng)得的勞動薪酬。優(yōu)化客戶經(jīng)理績效考核分配機制的具體思路是：（1）建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核目標體系。在實際工作中，由于客戶經(jīng)理對模擬利潤目標無法監(jiān)控和把握，無異于叫客戶經(jīng)理不要去進行績效管理，不利于促進績效管理方案的改進，不利于全行整體發(fā)展戰(zhàn)略性績效目標的持續(xù)提升。所以，不宜也不應(yīng)當將模擬利潤作為客戶經(jīng)理績效考核的核心指標，而應(yīng)當以利潤貢獻為依據(jù)在進行定量計算的基礎(chǔ)上，演化出各個客戶經(jīng)理的存款貢獻、有效貸款貢獻、中間業(yè)務(wù)收入貢獻、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶貢獻、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻等各類業(yè)務(wù)貢獻目標，同時輔以中高端客戶服務(wù)滿意度和內(nèi)控管理到位度指標。同時，應(yīng)當根據(jù)客戶經(jīng)理的分工情況，對其績效考評指標體系進行科學(xué)合理的相機選擇與組合。下面是客戶經(jīng)理績效考評指標體系架構(gòu)的基本參考方案表：表二客戶經(jīng)理績效考評指標體系基本架構(gòu)參考表績效考評主體指標績效考評輔助指標考評指標項目標準分權(quán)重考評指標項目標準分權(quán)重一、基本/共性指標項目30～60％一、基本/共性指標項目24～12％1、日均存款存量指標5～10％1、客戶服務(wù)滿意度5％以內(nèi)2、日均存款增量指標10～30％2、營銷工作努力程度15％以內(nèi)3、新增中高端/優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)指標5～20％3、信息搜集提供程度3％以內(nèi)4、內(nèi)控外防制度執(zhí)行程度10％以內(nèi)二、選擇性/個性指標項目35～20％二、選擇性/個性指標項目16～8％1、優(yōu)質(zhì)貸款拓展指標10％以內(nèi)1、貸款市場調(diào)查3％以內(nèi)2、貸款質(zhì)量指標20％以內(nèi)2、貸款管理情況10％以內(nèi)（1）貸款清收轉(zhuǎn)化3、客戶關(guān)系管理5％以內(nèi)（2）貸款市場退出4、協(xié)同合作情況2％以內(nèi)（3）抵貸資產(chǎn)處置5、其他5％以內(nèi)（4）新增貸款不良率3、中間業(yè)務(wù)收入指標20％以內(nèi)4、其他10％以內(nèi)合計60～80％合計40～20％（2）建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核計分標準?？梢匝a(chǎn)品模擬利潤率→產(chǎn)品報酬率→計分標準的思路，分三步建立以效益貢獻為依據(jù)的客戶經(jīng)理績效考核計分標準。第一步，利用業(yè)績價值綜合評價系統(tǒng)測算出各種產(chǎn)品（指存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入，下同）的模擬利潤率（如一年期存款模擬利潤率、一年期貸款<基準利率>模擬利潤率等）。第二步，根據(jù)各種產(chǎn)品的模擬利潤率，確定其相應(yīng)的產(chǎn)品貢獻報酬率標準。所謂產(chǎn)品貢獻報酬率，是指客戶經(jīng)理完成單位產(chǎn)品貢獻所能得到的薪酬。由于目前上級行對下級行實行的是工資性費用總額計劃控制下的績效考核掛鉤分配制，因而支行（二級分行）的工資性費用分配機制改革只能在既定的總量內(nèi)做文章的大框架下進行。由此，客戶經(jīng)理的薪酬分配也不能離開這一大框架，只能在既定的完成全部客戶經(jīng)理績效目標的薪酬總額的條件下，來測算和確定各種產(chǎn)品的貢獻報酬率。產(chǎn)品貢獻報酬率標準的測算公式為：某產(chǎn)品貢獻報酬率標準＝用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計劃薪酬總額÷該產(chǎn)品貢獻計劃目標。其中，用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計劃薪酬總額＝用于完成全部客戶經(jīng)理績效目標掛鉤分配的計劃薪酬總額×∑（各產(chǎn)品貢獻目標基準分×相應(yīng)的客戶經(jīng)理人數(shù)）÷（基準分總分100分×客戶經(jīng)理總?cè)藬?shù)）×（該產(chǎn)品模擬利潤總額目標×該產(chǎn)品折合報酬系數(shù)）÷∑（各產(chǎn)品模擬利潤總額目標×各產(chǎn)品折合報酬系數(shù)）。折合報酬系數(shù)依據(jù)各產(chǎn)品取得等額模擬利潤的難易程度而定。第三步，根據(jù)各種產(chǎn)品的報酬率標準，制定其相應(yīng)的計分標準?；谕蓉暙I、同等得分取得相同報酬的原則，而最終薪酬又是依據(jù)得分來定。完成單位產(chǎn)品貢獻得分標準＝產(chǎn)品貢獻報酬率標準÷每一基準分薪酬標準。其中，每一基準分薪酬標準＝用于完成全部客戶經(jīng)理績效目標掛鉤分配的計劃薪酬總額÷（基準分總分100分×客戶經(jīng)理總?cè)藬?shù)）?？蛻艚?jīng)理完成某產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＝該產(chǎn)品貢獻目標基準分＋（客戶經(jīng)理實際完成該產(chǎn)品貢獻單位數(shù)－應(yīng)當完成的該產(chǎn)品貢獻單位數(shù)計劃）×常數(shù)×完成該單位產(chǎn)品貢獻得分標準。某非產(chǎn)品貢獻目標考核得分＝基準分±（客戶經(jīng)理實際完成該非產(chǎn)品貢獻單位數(shù)－應(yīng)當完成的該非產(chǎn)品貢獻單位數(shù)計劃）×常數(shù)×基準分。加分上限為本指標基準分的一倍，最多扣分以扣完本指標的基準分為止。某客戶經(jīng)理績效考評總得分＝∑客戶經(jīng)理完成各種產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＋∑績效考評各項非產(chǎn)品貢獻目標考核實際得分＋∑績效考評各項輔助指標考核實際得分。（3）建立以績效等次為依據(jù)的客戶經(jīng)理薪酬標準。在現(xiàn)實商業(yè)銀行經(jīng)營活動中，每一客戶經(jīng)理對全行經(jīng)營績效的形成和提升所起的作用大小，除了客戶經(jīng)理之間的能力不同、各種努力程度差異外，還在相當大的程度上受到客戶經(jīng)理分工（指所分管客戶）不同、行領(lǐng)導(dǎo)對不同層次客戶的服務(wù)支持程度（所投入的人力、物力和財力）不同等因素的影響與作用。同時，在當前商業(yè)銀行薪酬分配管理體制下，只能在既定的完成全部客戶經(jīng)理績效目標的薪酬總額的條件下，來設(shè)計客戶經(jīng)理薪酬標準?？梢园凑湛蛻艚?jīng)理績效考評得分→客戶經(jīng)理績效等次→客戶經(jīng)理績效各類等次的薪酬標準進行設(shè)計：第一步，制定客戶經(jīng)理績效等次劃分標準?？梢詫⒖蛻艚?jīng)理績效等次設(shè)計為A、B、C、D、E五級，每級又分為甲、乙、丙、丁四等，總共15個等次（詳見表三所示）。第二步，制定客戶經(jīng)理各類績效等次的薪酬標準。客戶經(jīng)理績效薪酬標準依據(jù)其績效考評等次確定，每個等次之間都有所差異，等次越高薪酬越多，但差異不宜過大（具體設(shè)計參見表三）。表三：客戶經(jīng)理各類績效等次的薪酬標準參考表績效得分（基準分1000分）績效等級薪酬標準績效得分（基準分1000分）績效等級薪酬標準≥1200分A級甲3.00P≥800分,＜850分C級丙1.90P≥1150分,＜1200分A級乙2.90P≥750分,＜800分D級甲1.75P≥1100分,＜1150分A級丙2.80P≥700分,＜750分D級乙1.60P≥1050分,＜1100分B級甲2.65P≥650分,＜700分D級丙1.45P≥1000分,＜1050分B級乙2.50P≥600分,＜650分E級甲1.30P≥950分,＜1000分B級丙2.35P≥550分,＜600分E級乙1.15P≥900分,＜950分C級甲2.20P＜550分E級丙P≥850分,＜900分C級乙2.05P注：上表中，P依據(jù)各行可用于客戶經(jīng)理績效考評掛鉤分配的薪酬總額和客戶經(jīng)理人數(shù)而定。（三）建立團隊績效與個體績效相結(jié)合的績效管理模式。以團隊績效帶動個體績效、以個體績效促進團隊績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個體績效為輔，最終實現(xiàn)以個體績效為團隊績效服務(wù)的目的，形成團隊合力，提升團隊業(yè)績，打造團隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。以團隊績效帶動個體績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個體層面績效評估的維度，然后劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上分解考核績效的關(guān)鍵要素，再考慮如何用具體的方法分解分解各個客戶經(jīng)理在團隊績效應(yīng)當分享的份額。同時，建立以個體客戶經(jīng)理為單元的績效考核方式，二級分行對考核客戶經(jīng)理績效要直接考核到人，為二級分行直接分配到客戶經(jīng)理創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。（四）構(gòu)筑客戶經(jīng)理進入績效管理系統(tǒng)的寬暢通道。績效管理是一個管理過程，通過這個持續(xù)開放的溝通過程，個人或組織對企業(yè)將要達到的目標和怎樣達到目標形成共識，同時推動個體或團隊做出有利于該目標達成的行為。就是雙方約定一個績效標準，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，績效管理就越有效。同時，建立客戶經(jīng)理的競聘優(yōu)勝劣汰制度。由行長和部門主任組成考核小組，每年對客戶經(jīng)理實行綜合考評制度，對前三位的客戶經(jīng)理繼續(xù)聘用，其他的客戶經(jīng)理全部實行書面考試、營銷演講、考評小組考核等競聘，聘用后一年內(nèi)原則上不調(diào)整。（五）實行客戶經(jīng)理績效控制分析反饋制度?？冃Ч芾硇?，在于領(lǐng)導(dǎo)與客戶經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通，讓客戶經(jīng)理參與績效管理，幫助客戶經(jīng)理分析績效目標實現(xiàn)進度情況及其成因，提出改善方案，不斷提高工作績效。因此，應(yīng)當建立客戶經(jīng)理績效控制分析制度，按月監(jiān)測和分析客戶經(jīng)理績效完成進度情況及其成因，研究改善績效管理的對策和措施，確?？冃繕说膱A滿完成?？冃Х答佒饕切枰芾碚唏雎犛锌冃袨榈目蛻艚?jīng)理、部門對所采取的績效管理方法以及結(jié)果的不同的聲音，也是企業(yè)進行績效管理的總結(jié)和反省的過程。反饋的路徑：一是自上而下的反饋。管理者根據(jù)客戶經(jīng)理的績效行為，提出針對性的意見以及績效改善的期望。二是自下而上的反饋，客戶經(jīng)理對所進行的績效管理存在的意見或看法通過一定的交流溝通渠道管理者反饋。（六）實施首席客戶經(jīng)理制。從總行開始，各級行領(lǐng)導(dǎo)親任首席客戶經(jīng)理，定點聯(lián)系重點客戶。首席客戶經(jīng)理的主要任務(wù)：一是更加精準地把握市場脈搏，加大市場營銷力度；二是鞏固我行客戶資源基礎(chǔ)，謀求與客戶更長遠的合作與共同發(fā)展；三是力求切實提高決策的準確性和決策效率，同時充分調(diào)度和運用好全行的相關(guān)資源，提高投入產(chǎn)出效率，在滿足客戶要求的同時提高我行的經(jīng)濟效益。通過為重點客戶配備首席客戶經(jīng)理，進一步提升我行為客戶服務(wù)的層次和質(zhì)量，在首席客戶經(jīng)理的統(tǒng)領(lǐng)下，依托客戶經(jīng)理小組、全行聯(lián)動的市場營銷服務(wù)體系，提高決策效率，最大限度地滿足客戶的各項金融服務(wù)需求。（七）提高績效管理的執(zhí)行力。任何比較科學(xué)的管理方法和理念，若沒有很好的執(zhí)行力，最終也會流于形式。因此，執(zhí)行力是確保管理有效的保障?？冃Ч芾硎且粋€多環(huán)節(jié)，注重過程和細節(jié)的管理，若沒有對每一個管理環(huán)節(jié)的控制監(jiān)督的管理，就不能保障下一環(huán)節(jié)的的順利實行，甚至給下一環(huán)節(jié)的實施造成一定障礙，削弱了管理的力度。因此，在績效管理過程中，要確保每個環(huán)節(jié)都按照要求有很好的實施和執(zhí)行。三、客戶經(jīng)理績效管理機制運作的難點及解決方略（一）關(guān)于客戶經(jīng)理績效目標的科學(xué)制定問題?；舅悸肥遣捎谩皳Q馬比慢”法來具體確定各個客戶經(jīng)理績效目標的比較標準。其基本原理是：（1）行長與客戶經(jīng)理共同確定模擬利潤年度目標值。在實際應(yīng)用中，最終模擬利潤目標考評的比較標準——模擬利潤目標值是行長要求數(shù)與客戶經(jīng)理自報數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，例如雙方各取權(quán)數(shù)50％。（2）確定對客戶經(jīng)理進行績效工資分配系數(shù)，即考核期實際數(shù)超過標準值時，超過部分確定的績效工資分配系數(shù)；考核期實際數(shù)低于標準值時，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實際數(shù)超過自報數(shù)時，則對客戶經(jīng)理實行“少報扣罰”，亦即對少報部分確定的扣減績效工資分配系數(shù)。（3）考核期實際數(shù)超過自報數(shù)時，對少報部分的扣減系數(shù)低于分配系數(shù)，因客戶經(jīng)理的自報數(shù)一般會考慮市場變化的因素而留有余地，當市場發(fā)展有利時，客戶經(jīng)理會因分配高于扣罰系數(shù)而具有超自報數(shù)的沖動，這對于支行和客戶經(jīng)理雙方都是十分有利的。采用這種方法確定客戶經(jīng)理績效目標考評的比較標準——模擬利潤目標值，所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計了一個充分利用客戶經(jīng)理信息的利益機制，是客戶經(jīng)理為了追求最大利益能夠自動地提出一個與其實際能力更加相符的績效目標值，并與支行要求的績效目標值一起進行加權(quán)，確定客戶經(jīng)理模擬利潤目標的比較標準值。（二）關(guān)于大型客戶的績效在有關(guān)人員之間的合理分割問題。為了體現(xiàn)公平性，原有客戶分戶和確定指標要合理，區(qū)分特大戶、大戶、中戶、小戶（標準可根據(jù)實際確定）和新開戶，確定不同類型客戶營銷中各有關(guān)客戶經(jīng)理作用度及貢獻分割比例，因為客戶經(jīng)理的業(yè)績離不開各級行領(lǐng)導(dǎo)（或者所首席客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理）的營銷作用，尤其是大戶和特大戶銀行各級領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注，起到的效果不能全歸屬于客戶經(jīng)理，特大戶客戶經(jīng)理的作用以30－45%為宜，大戶以50－60%為宜，中戶以70－80%為宜，這樣銀行在下達客戶經(jīng)理營銷目標任務(wù)時可以一視同仁，避免客戶經(jīng)理劃分到的客戶潛力不一樣而造成績效差異?？蛻艚?jīng)理的貢獻分割比例，由考核行根據(jù)以上原則在一定范圍內(nèi)公開評議，通過歷史數(shù)據(jù)采用定性和定量相結(jié)合方式來確定。對于重點客戶的客戶經(jīng)理貢獻分割比例，為體現(xiàn)公平、公正、合理，可以通過招、投標的方式公開招聘客戶經(jīng)理。（三）關(guān)于客戶經(jīng)理工作潛在績效的考評分配問題。客戶經(jīng)理績效考評具有顯著的周期性，通常是一年一考評（年度中間實行季度預(yù)考評），且客戶經(jīng)理的聘任也往往是一年一評制。然而，客戶經(jīng)理拓展市場其效果的完整凸現(xiàn)卻存在著較大的滯后性，例如某客戶經(jīng)理經(jīng)過較長時間的艱苦努力后于12月拉進了一戶潛在的優(yōu)質(zhì)大客戶，當期存款不多，中間業(yè)務(wù)收入也很少，但第二、三年的存款很多。如按現(xiàn)行考評機制，客戶經(jīng)理當年考評中該大客戶對其增加得分的貢獻很小。假如該客戶經(jīng)理在第二、三年依然繼任并分管該大客戶，那還問題不大。若該客戶經(jīng)理在第二年不再繼任或雖然繼任但不分管該大客戶，則問題大得很：不勞而獲的考評分配機制不能調(diào)動勞動積極性，同樣勞而不獲的考評分配機制也會扼殺勞動積極性。解決客戶經(jīng)理工作潛在績效的考評分配問題的路徑和措施，可以從以下3個方面考慮：一是適當延長客戶經(jīng)理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以減少或消除客戶經(jīng)理工作的短期行為。在聘期內(nèi)實行動態(tài)考評管理，少數(shù)績效很差、考評得分很低的客戶經(jīng)理，可以提前解聘。二是新的優(yōu)質(zhì)大客戶繼續(xù)由拉其進來的客戶經(jīng)理分管，既有利于更好地維護和發(fā)展客戶關(guān)系，又有利于潛在績效的考評分配問題的合情合理解決。三是實行績效期薪制，按第二、第三年該優(yōu)質(zhì)大客戶的日均存款余額和中間業(yè)務(wù)收入的一定比例計算該客戶經(jīng)理應(yīng)得的分享薪酬。一般來說，第三年的分享比例應(yīng)低于第二年。（四）關(guān)于人力費用資源緊缺矛盾制約客戶經(jīng)理報酬兌現(xiàn)矛盾的妥善解決問題?？茖W(xué)、合理地按照客戶經(jīng)理的考核業(yè)績兌現(xiàn)獎金和營銷費用，制定激勵辦法時要做到明確、具體，收入要向業(yè)績好的客戶經(jīng)理傾斜，在商業(yè)銀行要營造一種按業(yè)績?nèi)⌒匠甑姆諊?，制定利益?qū)動機制，對其勞動成果予以認可，收入要高于柜臺操作層，因為客戶經(jīng)理對人員素質(zhì)的要求比操作層高。對營銷費用區(qū)分存量和增量按不同費率指標核定到人，由客戶經(jīng)理掌握使用，并建立臺帳，節(jié)余部分給予一定獎勵。為避免出現(xiàn)因支行客戶經(jīng)理績效工資的考核兌現(xiàn)缺口，可以采取兩條途徑：一是支行對客戶經(jīng)理績效目標要有一定難度，對負責(zé)大客戶營銷的客戶經(jīng)理績效考核分配的產(chǎn)品報酬率要較低，并且超額累退報酬率的累退速度要快；二是實行期權(quán)工資制，對客戶經(jīng)理考核分配的績效工資超過一定倍數(shù)（例如全行員工當年平均工資的3倍）的部分，作為期權(quán)績效工資，分3年兌現(xiàn)到位，以更充分地激發(fā)廣大客戶經(jīng)理的市場營銷和績效管理潛能，更有效地促進我行經(jīng)濟效益的持續(xù)快速提升。同時，進一步強化非物質(zhì)激勵，對于績效管理努力、績效貢獻突出的客戶經(jīng)理，給予相應(yīng)的精神表彰，以彌補物質(zhì)獎勵之不足。（五）關(guān)于客戶經(jīng)理績效狀態(tài)的實時監(jiān)測問題。困難在于單個客戶經(jīng)理的存款（時點、日均、月均）及其相應(yīng)利率水平、有效貸款及其相應(yīng)利率水平和風(fēng)險程度、中間業(yè)務(wù)收入等都還不能進行實時監(jiān)測，并且滯后的時間很長?？蛻艚?jīng)理在不能進行實時監(jiān)測其績效運行狀態(tài)的情形下，對績效的控制勢將無的放矢，控制管理的效果也將大打折扣。要盡快開發(fā)客戶經(jīng)理績效狀態(tài)的實時績效監(jiān)測和營銷決策系統(tǒng)，該系統(tǒng)至少具備子系統(tǒng)：（1）客戶經(jīng)理人才管理子系統(tǒng)；（2）客戶信息子系統(tǒng)；（3）客戶經(jīng)理決策子系統(tǒng)；（4）客戶風(fēng)險防范與監(jiān)控子系統(tǒng)；（5）金融產(chǎn)品營銷子系統(tǒng)；（6）客戶經(jīng)理績效評價與考核子系統(tǒng)，以確保每一個客戶經(jīng)理都能夠?qū)崟r進行查詢監(jiān)測和營銷決策。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化08-08-11[摘要]客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過選拔和聘用客戶經(jīng)理,對客戶關(guān)系進行管理和維護,從而實現(xiàn)客戶資源配置優(yōu)良化、推進金融服務(wù)商品化、增強商業(yè)銀行競爭實力的經(jīng)營管理模式。建立客戶經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)管理及運作體系外，對客戶經(jīng)理績效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運作成效的核心問題。[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行客戶資源績效考核

我國商業(yè)銀行從20世紀90年代末開始建立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營效益為目標”的市場經(jīng)營理念，并推行了客戶經(jīng)理制。經(jīng)過幾年的實踐，取得了較好的效果。它不僅拓寬了銀行的客戶和市場，優(yōu)化了客戶結(jié)構(gòu)，而且使銀行員工的觀念得到更新，推動了商業(yè)銀行經(jīng)營機制與管理方式的創(chuàng)新。但是，在我國銀行業(yè)的客戶經(jīng)理制畢竟是一個新型制度，建立客戶經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)管理及運作體系外，對客戶經(jīng)理績效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運作成效的核心問題。

一、現(xiàn)行商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)及其缺陷

1、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)

以在我國較早推行并且具有相對完善的客戶經(jīng)理績效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進行分析，該商業(yè)銀行客戶經(jīng)理（個人）的績效考核指標主要按照負債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來進行分類，設(shè)立相應(yīng)的體系。（見表一、表二）

根據(jù)以上不同業(yè)務(wù)類型的具體指標體系對客戶經(jīng)理進行打分，以分數(shù)的高低來確定其績效。

2、客戶經(jīng)理績效考核評分方法的缺陷

（1）以業(yè)務(wù)指標衡量客戶經(jīng)理績效，會使客戶經(jīng)理過分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險（如信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等）和相關(guān)成本（如管理成本和固定成本的分攤等），偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（2）以對各單項業(yè)務(wù)指標的完成情況來評價客戶經(jīng)理的效益貢獻，將使客戶經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，并沒有各類金融產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)和選擇權(quán)，客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經(jīng)營水平的提高。

（3）以上的指標考核中，由于客戶經(jīng)理所分管的客戶在規(guī)模和效益等方面的初始不平等，導(dǎo)致客戶經(jīng)理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。

（4）使用打分和設(shè)置權(quán)重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風(fēng)險也不可避免，容易引起摩擦，削弱評價體系作用的發(fā)揮。

二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標優(yōu)化

1、以風(fēng)險調(diào)整后的利潤當作商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核指標體系的核心

根據(jù)以上分析，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核過程中，應(yīng)當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風(fēng)險、成本、業(yè)務(wù)利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核應(yīng)該在原來的指標體系的基礎(chǔ)上優(yōu)化，即以風(fēng)險調(diào)整后的利潤來衡量客戶經(jīng)理的績效，具體的考核指標包括：

2、以風(fēng)險調(diào)整后的利潤為核心的客戶經(jīng)理考核指標體系的優(yōu)越性

（1）突出了效益最大化的要求，促使客戶經(jīng)理以效益為導(dǎo)向，綜合考慮收入、支出、風(fēng)險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產(chǎn)品組合，使自身業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標在效益最大化的最高目標下實現(xiàn)融合，客戶經(jīng)理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。

（2）為客戶經(jīng)理提供自我激勵的手段。由于風(fēng)險調(diào)整后利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風(fēng)險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風(fēng)險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經(jīng)理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風(fēng)險發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過多發(fā)放長期貸款等問題。在充分考慮風(fēng)險和成本的前提下，比較客戶經(jīng)理的貢獻、業(yè)績，以確保公正原則，有利于客戶經(jīng)理公平競爭，去除因受到不公平對待而產(chǎn)生的挫折感。

（3）加強了銀行的風(fēng)險控制能力。根據(jù)這一考核體系所得出的風(fēng)險調(diào)整后利潤指標，在客戶經(jīng)理的考核中加入了風(fēng)險成本，有利于客戶經(jīng)理在選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動時關(guān)注風(fēng)險問題，主動回避高風(fēng)險客戶，在發(fā)放貸款時不僅追求直接業(yè)務(wù)收入，還要同時核算信用風(fēng)險以及相應(yīng)的成本，等于設(shè)立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營風(fēng)險的機制。在現(xiàn)實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很容易蒙受逆向選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險?？蛻艚?jīng)理是銀行內(nèi)最了解客戶、收集客戶信息最多、感性認識最強的員工，如果他們帶著風(fēng)險意識選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動，實際上就為銀行把好了第一道風(fēng)險控制關(guān)。風(fēng)險管理部的員工再按照系統(tǒng)的風(fēng)險監(jiān)控指標進行業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估，為銀行把好第二道風(fēng)險控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機制當然比先前的單一把關(guān)機制具有更好的風(fēng)險控制功能。

三、客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化應(yīng)注意的事項

1、消除初始的客戶分配不公平性

客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經(jīng)理的能力為依據(jù)分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經(jīng)理的風(fēng)險調(diào)整后利潤必然遠遠高于普通客戶的客戶經(jīng)理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級差地租”處理辦法，對重要客戶經(jīng)理核定較高的利潤指標，對普通客戶經(jīng)理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵。

2、整合營銷資源，加強客戶經(jīng)理團隊建設(shè)，提高團隊績效

配合銀行機構(gòu)扁平化管理趨勢，我們應(yīng)當在“總行－分行－支行”三級機構(gòu)中組建客戶經(jīng)理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據(jù)服務(wù)客戶對象不同分為法人業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)兩大類團隊，按照客戶市場細分設(shè)置客戶經(jīng)理團隊的目的在于讓客戶經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標客戶的行業(yè)市場趨勢，從而有利于對客戶的管理及同類客戶的連鎖開發(fā)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶經(jīng)理團隊業(yè)務(wù)分工的同時，也要抓好相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經(jīng)理團隊加強橫向聯(lián)系，提高團隊績效。

3、加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，是提高客戶經(jīng)理績效的重要一環(huán)

客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè)，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場在不斷發(fā)展，知識在不斷更新，客戶經(jīng)理也需要不斷學(xué)習(xí)，以免在競爭中落后。因此，客戶經(jīng)理培訓(xùn)是一項持續(xù)的系統(tǒng)工程，這也是當前國際銀行業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢?！翱蛻艚?jīng)理培訓(xùn)是銀行所有投資中風(fēng)險最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶經(jīng)理準入退出機制。在客戶經(jīng)理的錄用上，應(yīng)采取公開競聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶經(jīng)理。同時也要明確客戶經(jīng)理退出機制，對考核不合格的考核經(jīng)理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經(jīng)理能上能下，有進有出，從而保證客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化2009年04月11日客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過選拔和聘用客戶經(jīng)理，對客戶關(guān)系進行治理和維護，從而實現(xiàn)客戶資源配置優(yōu)良化、推進金融服務(wù)商品化、增強商業(yè)銀行競爭實力的經(jīng)營治理模式。建立客戶經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)治理及運作體系外，對客戶經(jīng)理績效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運作成效的核心問題。商業(yè)銀行客戶資源績效考核

我國商業(yè)銀行從20世紀90年代末開始建立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營效益為目標”的市場經(jīng)營理念，并推行了客戶經(jīng)理制。經(jīng)過幾年的實踐，取得了較好的效果。它不僅拓寬了銀行的客戶和市場，優(yōu)化了客戶結(jié)構(gòu)，而且使銀行員工的觀念得到更新，推動了商業(yè)銀行經(jīng)營機制與治理方式的創(chuàng)新。但是，在我國銀行業(yè)的客戶經(jīng)理制究竟是一個新型制度，建立客戶經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)治理及運作體系外，對客戶經(jīng)理績效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運作成效的核心問題。

一、現(xiàn)行商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)及其缺陷

1、我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標架構(gòu)

以在我國較早推行并且具有相對完善的客戶經(jīng)理績效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進行分析，該商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核指標主要按照負債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來進行分類，設(shè)立相應(yīng)的體系。

根據(jù)以上不同業(yè)務(wù)類型的具體指標體系對客戶經(jīng)理進行打分，以分數(shù)的高低來確定其績效。

2、客戶經(jīng)理績效考核評分方法的缺陷

以業(yè)務(wù)指標衡量客戶經(jīng)理績效，會使客戶經(jīng)理過分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，不惜成本投入營銷資源，忽視了潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險和相關(guān)成本，偏離了以效益為核心的銀行總體目標，不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

以對各單項業(yè)務(wù)指標的完成情況來評價客戶經(jīng)理的效益貢獻，將使客戶經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，并沒有各類金融產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)和選擇權(quán)，客戶經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營銷能力和經(jīng)營水平的提高。

以上的指標考核中，由于客戶經(jīng)理所分管的客戶在規(guī)模和效益等方面的初始不平等，導(dǎo)致客戶經(jīng)理的績效的完成程度相差很遠，這顯然是不公平的。

使用打分和設(shè)置權(quán)重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標進行評價，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風(fēng)險也不可避免，輕易引起摩擦，削弱評價體系作用的發(fā)揮。

二、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的指標優(yōu)化

1、以風(fēng)險調(diào)整后的利潤當作商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核指標體系的核心

根據(jù)以上分析，商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核過程中，應(yīng)當盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風(fēng)險、成本、業(yè)務(wù)利潤等因素，公開公平地進行，這樣才能調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性，激勵其拓展市場的潛能。筆者認為我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核應(yīng)該在原來的指標體系的基礎(chǔ)上優(yōu)化，即以風(fēng)險調(diào)整后的利潤來衡量客戶經(jīng)理的績效，具體的考核指標包括：

2、以風(fēng)險調(diào)整后的利潤為核心的客戶經(jīng)理考核指標體系的優(yōu)越性

突出了效益最大化的要求，促使客戶經(jīng)理以效益為導(dǎo)向，綜合考慮收入、支出、風(fēng)險、資本成本、短期利益、長期利益等因素確定營銷策略、選擇產(chǎn)品組合，使自身業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標在效益最大化的最高目標下實現(xiàn)融合，客戶經(jīng)理的個人目標和銀行整體目標也達成一致。

為客戶經(jīng)理提供自我激勵的手段。由于風(fēng)險調(diào)整后利潤考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、治理成本、固定成本、風(fēng)險成本以及稅費，克服當前銀行考核中存在的成本核算較粗，風(fēng)險成本沒有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶經(jīng)理不計成本拉存款、不考慮客戶信用風(fēng)險發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過多發(fā)放長期貸款等問題。在充分考慮風(fēng)險和成本的前提下，比較客戶經(jīng)理的貢獻、業(yè)績，以確保公正原則，有利于客戶經(jīng)理公平競爭，去除因受到不公平對待而產(chǎn)生的挫折感。

加強了銀行的風(fēng)險控制能力。根據(jù)這一考核體系所得出的風(fēng)險調(diào)整后利潤指標，在客戶經(jīng)理的考核中加入了風(fēng)險成本，有利于客戶經(jīng)理在選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動時關(guān)注風(fēng)險問題，主動回避高風(fēng)險客戶，在發(fā)放貸款時不僅追求直接業(yè)務(wù)收入，還要同時核算信用風(fēng)險以及相應(yīng)的成本，等于設(shè)立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營風(fēng)險的機制。在現(xiàn)實生活中，銀行與客戶之間存在比較嚴重的信息不對稱問題，銀行很輕易蒙受逆向選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險。客戶經(jīng)理是銀行內(nèi)最了解客戶、收集客戶信息最多、感性熟悉最強的員工，假如他們帶著風(fēng)險意識選擇客戶、開展業(yè)務(wù)活動，實際上就為銀行把好了第一道風(fēng)險控制關(guān)。風(fēng)險治理部的員工再按照系統(tǒng)的風(fēng)險監(jiān)控指標進行業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估，為銀行把好第二道風(fēng)險控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機制當然比先前的單一把關(guān)機制具有更好的風(fēng)險控制功能。

三、客戶經(jīng)理績效考核的優(yōu)化應(yīng)注重的事項

1、消除初始的客戶分配不公平性

客戶是銀行的利潤源泉，盡管銀行是按照客戶經(jīng)理的能力為依據(jù)分配客戶資源，然而初始的客戶資源分配決定了客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶的經(jīng)理的風(fēng)險調(diào)整后利潤必然遠遠高于普通客戶的客戶經(jīng)理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級差地租”處理辦法，對重要客戶經(jīng)理核定較高的利潤指標，對普通客戶經(jīng)理核定較低的利潤指標，使二者基本上站在同一起跑線上，對二者的增量部分進行大力度獎勵。

2、整合營銷資源，加強客戶經(jīng)理團隊建設(shè)，提高團隊績效

配合銀行機構(gòu)扁平化治理趨勢，我們應(yīng)當在“總行－分行－支行”三級機構(gòu)中組建客戶經(jīng)理團隊，集中人、財、物資源展開市場營銷，以團隊為單位展開營銷活動。各團隊首先可以根據(jù)服務(wù)客戶對象不同分為法人業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)兩大類團隊，按照客戶市場細分設(shè)置客戶經(jīng)理團隊的目的在于讓客戶經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標客戶的行業(yè)市場趨勢，從而有利于對客戶的治理及同類客戶的連鎖開發(fā)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶經(jīng)理團隊業(yè)務(wù)分工的同時，也要抓好相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵客戶經(jīng)理團隊加強橫向聯(lián)系，提高團隊績效。

3、加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，是提高客戶經(jīng)理績效的重要一環(huán)

客戶經(jīng)理的隊伍建設(shè)，可以從兩方面著手，一是抓好對客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場在不斷發(fā)展，知識在不斷更新，客戶經(jīng)理也需要不斷學(xué)習(xí)，以免在競爭中落后。因此，客戶經(jīng)理培訓(xùn)是一項持續(xù)的系統(tǒng)工程，這也是當前國際銀行業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢。“客戶經(jīng)理培訓(xùn)是銀行所有投資中風(fēng)險最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶經(jīng)理準入退出機制。在客戶經(jīng)理的錄用上，應(yīng)采取公開競聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶經(jīng)理。同時也要明確客戶經(jīng)理退出機制，對考核不合格的考核經(jīng)理，視情況進行降級和淘汰，做到客戶經(jīng)理能上能下，有進有出，從而保證客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。煙草在線專稿績效管理是人力資源管理的核心，近年來，縣級煙草專賣局對客戶經(jīng)理實施的是崗位績效考核，旨在通過加強客戶經(jīng)理的績效考核，將公司的一些管理目標與壓力延伸并傳遞到每個客戶經(jīng)理身上，同時可以客觀、公正的評價客戶經(jīng)理工的績效，并以此作為對他們獎金發(fā)放、獎勵、晉級、培訓(xùn)的依據(jù)。形成“崗位靠競爭、收入靠貢獻，能上能下、優(yōu)勝劣汰”的動態(tài)管理機制。筆者從事考核工作多年，現(xiàn)結(jié)客戶經(jīng)理績效考核中的實際情況，從以下幾個方面闡述。一、實施績效考核在客戶經(jīng)理管理中的作用1.績效考核是對客戶經(jīng)理業(yè)績的一種檢驗。通過績效考核，檢查員客戶經(jīng)理各項工作目標任務(wù)的完成情況，驗證客戶經(jīng)理的業(yè)績，從而為企業(yè)構(gòu)筑人才高地和實行崗位動態(tài)管理提供依據(jù)。目前對于客戶經(jīng)理考核的項目包括：（1）工作業(yè)績考核，其中包含銷量，新品卷煙上柜率，骨干品牌培育完成情況等（2）工作質(zhì)量考核，這包括所服務(wù)客戶滿意度情況，卷煙零售客戶的業(yè)績增長率，各種基礎(chǔ)工作完成情況等，（3）工作表現(xiàn)，考核客戶經(jīng)理是否遵守勞動紀律，是遵守內(nèi)部監(jiān)控規(guī)范，是否有其他違法違規(guī)行為等.。以此依據(jù)每月對客戶經(jīng)理進行績效考核，年終對客戶經(jīng)理進行目標考核和素質(zhì)考評，并建立績效考核檔案。2.對客戶經(jīng)理實施績效考核目的來實現(xiàn)對客戶經(jīng)理行為的約束。即要通過對客戶經(jīng)理業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對客戶經(jīng)理在工作過程中的工作態(tài)度和工作行為有一定的約束和限制。從2007年開始，筆者所在轄區(qū)局建立了月度考核工作業(yè)績和年度考評綜合素質(zhì)的績效考核辦法。其中月度考核的作用更重要，因為通過管理階層可以每月與客戶經(jīng)理溝通，這樣既可以增進彼此之間的相互理解和信任，又能指導(dǎo)客戶經(jīng)理如何更好的開展本職工作，進而控制客戶經(jīng)理的工作過程，提高其工作業(yè)績。3.績效考核是客戶經(jīng)理自身價值的一種提升。對于客戶經(jīng)理實施績效考核，關(guān)鍵在于讓客戶經(jīng)理實現(xiàn)自身價值的提升。在實施崗位動態(tài)管理中，將績效考核作為手段，一方面每月定期進行客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)指標考核，考核內(nèi)容包括卷煙銷售量，銷售增長率，單條均價，新品牌銷量，上柜率，知曉率等；另一方面按照公司培訓(xùn)計劃，結(jié)合考核的實際情況，分批對客戶經(jīng)理強化培訓(xùn)，培訓(xùn)過后進行培訓(xùn)知識考試，對于考核和考試均不合格者，作降級處理，連續(xù)三個月不及格的客戶經(jīng)理，做出待崗處理，并將其崗位讓出來，面向局司的儲備人才統(tǒng)擇優(yōu)補崗。4.績效考核是管理的一種改善。實施績效考核不只是把目標盯在客戶經(jīng)理身上，重要的一點是通過績效考核，發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營管理上深層次的問題，總結(jié)經(jīng)驗，制定出更有效的人才評價方案和激勵機制，改善經(jīng)營管理。近年來，通過每月業(yè)績考核和年度素質(zhì)考評，確定出每個客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)績效和綜合素質(zhì)的分類，實施等級化管理，分別設(shè)置大客戶經(jīng)理，中級客戶經(jīng)理，初級客戶經(jīng)理和見習(xí)客戶經(jīng)理四個登記，并以此進行利益分配。業(yè)績考核和素質(zhì)考評作為績效考核的兩種形式，激勵客戶經(jīng)理朝著本崗位業(yè)務(wù)的最高水準不斷攀登，等級高的客戶經(jīng)理要保持榮譽須不懈努力；中間者上有榮譽吸引，下有警戒，要迎頭趕上；后進者要改變形象必須奮起直追，從而形成了全方位的激勵機制，使管理逐步走向了規(guī)范化。二、建立科學(xué)績效考核體系1.考核主體客戶經(jīng)理績效考核主體主要分為3個：一是以煙草公司的考核人員或者管理人員為主體，其考核對象主要為煙草公司全體客戶經(jīng)理的各種工作表現(xiàn)和工作績效；二是個人為主體，包括同事相互評價，被考核者自我評價，三是以客戶為主體，就是零售客戶對于客戶經(jīng)理工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價，這樣，三個主體共同實施，實行全方位考核。2.考核標準績效考核標準應(yīng)涵蓋多方面、多層次?？蓪藴拾凑諛I(yè)績考核和素質(zhì)考評兩大類，分為德、能、勤、績、廉、關(guān)鍵事件等方面，具體可設(shè)置為工作質(zhì)量、紀律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性，以及對關(guān)鍵指標的控制和關(guān)鍵事件的處理等，并根據(jù)當下重點工作的不同，對每項指標賦予不同的分值。同時，對客戶經(jīng)理的考核，除了考慮本崗位工作標準外，還應(yīng)突出紀律性、服從性、協(xié)作性、責(zé)任性等指標；在月度考核中，應(yīng)以個人績效為主，兼顧關(guān)鍵事件的處理情況（如客戶投訴、突發(fā)事件等）；同時客戶經(jīng)理的思想道德、對待工作的態(tài)度、是否有團隊協(xié)作精神等素質(zhì)也要作為考評的內(nèi)容。3.考核辦法績效考核的辦法有多種，比如等級評估法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，客戶經(jīng)理分為銷量完成情況，品牌培育完成情況，內(nèi)務(wù)完成情況，在每個模塊中明確需要達到的標準；同時，將標準分細化為相對應(yīng)的分值，考核者根據(jù)被考核者的實績，對每個模塊的完成情況進行評估。又如目標考核法。在開始工作前，考核者和被考核者應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核標準達成一致。在工作期限結(jié)束時，考核者根據(jù)被考核者的工作狀況及原先制定的標準進行考核。4.考核結(jié)果的處理。考核結(jié)果的處理一般分：對考核結(jié)果的分析整理、考核結(jié)果的反饋（如面談）、績效指導(dǎo)、考核結(jié)果的應(yīng)用（如晉升、淘汰、獎勵、處罰等）?？冃Э己俗鳛榧羁蛻艚?jīng)理的一種手段，對其結(jié)果的處理可靈活多樣，但績效面談是不可缺少的環(huán)節(jié)。過去只注重績效考核，不注重績效面談，使考核效果不佳。其實，不管是月度考核，還是年度考評，考核者必須與每個被考核者在考核期間單獨面談，這不僅是考核結(jié)果的反饋，而且是領(lǐng)導(dǎo)與客戶經(jīng)理的深度溝通，以達到相互理解和信任。三、放大市場經(jīng)理作用，績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變這些績效考核方式的推行，對客戶經(jīng)理積極性的提高也起到了一定的促進作用，但由于受體制、人員、薪酬和考核系統(tǒng)本身存在的問題等因素的限制，績效考核的效果并不十分理想，所以應(yīng)該在績效考核的基礎(chǔ)上向績效管理轉(zhuǎn)變！績效考核與績效管理有著明顯的區(qū)別，績效考核只是通過周期性的考核，給出數(shù)據(jù)，激勵客戶經(jīng)理或者成為客戶經(jīng)理工資發(fā)放的標準；而績效管理，必須是“目標+溝通”，只有把客戶經(jīng)理的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合，才能真正提升績效。因此，所謂績效管理，就是通過人本管理去提高成功概率的思路和方法。那么，如何有效地實施客戶經(jīng)理的績效管理呢？筆者認為，重點要確立市場經(jīng)理作為績效管理主體的格局。在績效管理中，市場經(jīng)理是實施主體，起著橋梁作用，上對公司績效管理體系負責(zé)，下對客戶經(jīng)理的績效提高負責(zé)。市場經(jīng)理在績效管理中至少應(yīng)演好兩個角色。一是充當合作伙伴的角色。市場經(jīng)理作為管理者與客戶經(jīng)理的合作伙伴關(guān)系是績效管理的一個亮點。市場經(jīng)理的績效通過客戶經(jīng)理的績效體現(xiàn)，客戶經(jīng)理績效的提高即是市場經(jīng)理績效的提高，績效使市場經(jīng)理與客戶經(jīng)理真正站在同一條船上，風(fēng)險共擔，利益共享，共同進步，共謀發(fā)展。鑒于這個前提，市場經(jīng)理就有責(zé)任、有義務(wù)與客戶經(jīng)理就工作任務(wù)、績效目標等問題進行提前溝通，在雙方充分理解和認同公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對公司的年度，季度，月度經(jīng)營目標進行分解，共同制定客戶經(jīng)理的年度績效目標。二是充當輔導(dǎo)員的角色。在客戶經(jīng)理實現(xiàn)目標的過程中，市場經(jīng)理應(yīng)當好輔導(dǎo)員，與客戶經(jīng)理保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)客戶經(jīng)理提升業(yè)績。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是市場經(jīng)理管理的過程。因為績效目標往往高于客戶經(jīng)理的實際能力，所以難免出現(xiàn)困難和挫折。另外，由于外部環(huán)境的變化，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略也會調(diào)整，隨之變化的是客戶經(jīng)理績效目標的調(diào)整。這就需要市場經(jīng)理發(fā)揮自己的作用，在溝通中幫助客戶經(jīng)理排除障礙，督促客戶經(jīng)理提高業(yè)績?？蛻艚?jīng)理績效管理機制探討2009-07-09近幾年來，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，工商銀行各分支機構(gòu)正逐步推出客戶經(jīng)理制，一種新的以客戶為中心的營銷理念正在形成。作為我行的業(yè)務(wù)代表，客戶經(jīng)理應(yīng)當依據(jù)細分的客戶群選擇不同的金融產(chǎn)品進行營銷，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶經(jīng)理成為工商銀行最小而最重要的經(jīng)營單位，由其管理的客戶為我行創(chuàng)造的利潤和價值使其成為我行最小而最重要的價值創(chuàng)造主體，因而建立科學(xué)的客戶經(jīng)理績效管理機制非常必要。然而，從我行發(fā)展狀況看，對客戶經(jīng)理績效管理開展時間較短、空間較窄，思想認識上存在誤區(qū)，實踐操作上缺乏科學(xué)方法和合理標準，制約著客戶經(jīng)理績效管理的實踐進程和效果，急需深入研討。

一、當前客戶經(jīng)理績效管理的矛盾與問題

1、混淆了績效管理與績效考評的關(guān)系。現(xiàn)代績效管理伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶至上理念的形成及客戶關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場競爭的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競爭力源泉。目前，我行在實施客戶績效管理中，還局限于績效考核方面，以績效考評代替績效管理。

誠然，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容之一，但遠非績效管理重要內(nèi)容之全部。績效管理與績效考評既有聯(lián)系有又區(qū)別，績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動式的，而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動式的。績效考評與績效管理存在顯著的差別：績效考評是績效管理的一個環(huán)節(jié)；特定時期的工作；單向的評價；比較預(yù)期的目標，注重進行績效結(jié)果的評價。績效管理是一個完整的績效管理過程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評估；根據(jù)預(yù)期目標，評價績效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？冃У奶岣摺？冃Ч芾砗w了績效考評，作為一個管理過程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績效管理通過績效改善方案指導(dǎo)和規(guī)范個人或組織的工作，工作成效的記錄成為績效考評的依據(jù)；績效改善方案更加注重于個人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓(xùn)也密切相關(guān)。

將績效考評等同于績效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效考評，認為做了績效考評就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效考評就是績效管理，只把員工釘在績效考評上面，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間形成一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，必將偏離實施績效管理的初衷。

2、考評體系不合理。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核