全球協(xié)同營銷創(chuàng)業(yè)于１９２４年的日本多美工業(yè)股份公司，主要從事玩具的制造與銷售。２０世紀８０年代初，其銷售額達到２１３．７２億日元。在幾十年的經(jīng)營生涯中，多美公司的全球營銷戰(zhàn)術(shù)為世人矚目。一、到海外去辦廠５０年代多美公司的出口銷售額占年銷售總額的８０％左右，但自６０年代中期開始，出口迅速下降。到１９７０年，日本玩具產(chǎn)業(yè)對美出口的霸主地位終于被香港所取代。多美公司的出口率也從８０％左右急劇下降到１９６９年的１０％左右。美國的買主依然前往日本。然而，他們只是為了獲取信息、收集樣品而來。在日本作短暫的停留后，他們又前往香港，讓香港的玩具制造商根據(jù)日本樣品制造產(chǎn)品，然后，再銷往美國。香港是一個自由港，又擁有大量的廉價勞動力，具有外貿(mào)優(yōu)勢。在出口玩具方面，香港比日本的條件更為有利。但多美公司產(chǎn)品開發(fā)能力強，質(zhì)量管理有訣竅。如果能把這兩大優(yōu)勢搬到香港去與香港制造商合作，那就如虎添翼。１９６９年１１月和１９７０年４月，多美公司兩次派人前往香港進行調(diào)查。１９７０年８月，在香港設立了當?shù)胤ㄈ恕嗝老愀塾邢薰?，投資５９４萬日元，委托當?shù)氐耐婢咧圃焐踢M行生產(chǎn)。公司把有關(guān)的技術(shù)專家和質(zhì)量管理專家派到當?shù)匚屑庸すS，深入車間現(xiàn)場，監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量并對外運的產(chǎn)品進行抽查。由于多美公司實施了全面質(zhì)量管理，獲得了美國買主的信任，創(chuàng)業(yè)第一年就獲得了利潤。但在以后的發(fā)展中，公司接二連三地碰到委托生產(chǎn)工廠提出的提高加工費的要求，面對這一局面，公司深切地感到海外必須擁有自己的工廠。海外事業(yè)部部長宮本根據(jù)社長富山允“放眼全球”的指令，調(diào)查了新加坡、馬來西亞、泰國、新西蘭、西班牙、希臘、伊朗等國。經(jīng)過５０天的實地調(diào)查，宮本認為，新加坡是最適宜的海外工廠立足點，因為新加坡靠近美國，作為自由港，港灣設施齊全；政治上穩(wěn)定；擁有大量高素質(zhì)的勞動力；享受發(fā)達國家提供的特惠關(guān)稅；能夠自由地向法國出口；當?shù)卣軌虮ＷC企業(yè)開展自由經(jīng)營活動，等等。１９７２年７月，社長富山允親自前往新加坡，與新加坡政府簽訂了租借工廠的合同。并于當年１０月５日，出資１．８億日元，設立了當?shù)胤ㄈ恕嗝佬录悠掠邢薰?，出資者除多美公司（６０％）外，還有住友商事（２５％）和旭化成公司（１５％）。１９７３年７月，該廠全面開工，當年就獲得利潤。然而，這一年的１１月，遭受了石油危機的沖擊，作為原材料的塑料價暴漲，工廠陷入了困境；同時，由于美國市場上銷售能力下降，不能穩(wěn)定地向新加坡工廠訂貨，作為對美出口的生產(chǎn)據(jù)點，新加坡工廠的形勢更為嚴峻。當時，多美公司在美國沒有一個推銷員，美國市場的開拓，全權(quán)委托給代理商，工廠僅根據(jù)代理商的訂貨進行生產(chǎn)。這時，富山允社長開始考慮如何形成依靠自身力量、開拓國際市場的體制。二、建立自己的推銷隊伍多美公司海外事業(yè)部部長宮本曾說：“在美國市場上，利用自己的商標，自己銷售，這是制造商夢寐以求的?！保保梗罚材?，在多美新加坡有限公司設立的同時，已開始為打進美國市場開展調(diào)查。這一年，富山允幾赴美國，調(diào)查美國市場，并努力發(fā)掘人才。多美公司是如何掌握出口訣竅的？宮本認為：“掌握出口業(yè)務訣竅并不難，關(guān)鍵在于有合適的人選。”在多美美國有限公司的創(chuàng)設中，有一位美國人起了重要作用，他叫卡羅·福契，以前是美國玩具制造商，曾任埃羅法公司的技術(shù)部長，多美公司曾經(jīng)和埃羅法公司從事過交易。埃羅法公司倒閉后，福契高度評價多美公司玩具產(chǎn)品開發(fā)能力的質(zhì)量管理，所以，他很樂意協(xié)助設立多美美國有限公司。１９７３年３月，多美美國有限公司成立了。資本為１億日元，最初有職工２１人，公司的事務所和工廠位于洛杉磯郊外的卡松市。由于創(chuàng)立了多美美國有限公司，在美國的銷售活動全部由該公司經(jīng)營。經(jīng)過３年的努力，依靠本公司銷售隊伍，取得了巨大的效果，到多美美國有限公司成立１０周年時，員工已發(fā)展到５００人。事實證明，由公司的推銷隊伍從事銷售活動比單純依靠代銷商要好得多。代銷商不斷從各渠道收集能夠銷售出去的商品，賣上一兩年，到第三年又把精力投向新的商品，對原有商品就淡漠了。公司的推銷員則實行一種長期推銷的方法，他們對有些玩具一開始就考慮到折舊，如在三五年內(nèi)，銷售量達到３０萬或５０萬個，就可以按照這一數(shù)量訂價。所以價格比委托代銷商便宜，受顧客歡迎。１９８２年，多美美國有限公司對銷售網(wǎng)絡作了大規(guī)模的調(diào)整，僅在得克薩斯、佛羅里達等州的少數(shù)地區(qū)設立銷售店，大多數(shù)地區(qū)都由本公司的推銷員（約１００人）從事銷售活動，終于建立了用自己的雙手開拓美國市場這一有效的銷售體制。三、全球協(xié)力競爭多美公司于１９７２年１０月，在海外設立了第一家多美新加坡有限公司，１９８２年１２月又創(chuàng)立了多美英國有限公司。１０年間，多美公司共設立了８家海外有限公司及海外辦事處。海外據(jù)點的資金合計為３．１６億日元，為日本兩家母公司資金額（約１億日元）的３倍以上。從就業(yè)人員看，日本兩家母公司為１７１５人，海外據(jù)點總共為１４０９人，大約相當于母公司的８０％。日本兩家母公司的銷售額為４８０億日元，海外公司基本上達到同一規(guī)模。多美公司僅有十幾年的海外開拓歷史，但已經(jīng)具備了世界企業(yè)、跨國公司的性質(zhì)。公司在國際經(jīng)營中最引入注目的是，利用眾多海外據(jù)點，開展全球性的協(xié)力競爭。該公司的海外據(jù)點，并不是各自獨立行動的，而是相互緊密結(jié)合，組成了一個有機的整體。在海外市場中，以美國市場的占有率最大，因此，協(xié)力競爭是以美國的子公司為中心展開的。多美美國有限公司１９８２年底銷售額雖高達１．２億美元，但其中８５％是來自海外生產(chǎn)據(jù)點的進口產(chǎn)品銷售額，當?shù)厣a(chǎn)只占１５％。在全球性協(xié)力競爭體制下，各企業(yè)揚長避短，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。在日本，以生產(chǎn)高附加值的電子尖端產(chǎn)品為主。新加坡工人的工資水平是日本的５０％，與香港、臺灣、澳門比較，可以節(jié)約外貿(mào)生產(chǎn)的費用。因此，主要生產(chǎn)勞動花費較多的產(chǎn)品，如機械玩具等。多美美國有限公司在當?shù)厣a(chǎn)大型產(chǎn)品，如兒童踏板車、三輪車、小手推車、小汽車等，這是因為大型產(chǎn)品運輸費用高，而美國的原材料（塑料、橡膠等）便宜，生產(chǎn)率也高，生產(chǎn)大型產(chǎn)品，操作工需要有體力，在這方面，美國人勝過日本人。除大型產(chǎn)品外，美國當?shù)剡€生產(chǎn)外殼和進行組裝。機械來自日本或其他國家，機械小巧、輕便，運輸費用低廉，所以，比進口成品有利。包裝也一樣，美國的紙張價格便宜，包裝設計也較先進。多美公司充分利用了國際分工體制的優(yōu)勢，并取得了成果。多美公司全球戰(zhàn)略中，富有深遠意義的一招是產(chǎn)品從日本流向海外，幾乎不存在返銷。如果只看生產(chǎn)成本，香港、新加坡要比日本便宜，這是因為工資成本相對懸殊。然而，進口到日本要加關(guān)稅，成本的差距就縮小了。再一個原因是交貨期問題。日本的工廠一般是接到訂貨后１個月，最快２０天交貨，但海外不可能做到那么快交貨。新加坡的工廠生產(chǎn)的金屬玩具，部分零件還必須在日本制造，生產(chǎn)這些零件需要花費２０天到１個月時間。這些零件造好后要送到新加坡組裝，然后再把這些組裝的成品運回日本，經(jīng)過這樣往返循環(huán)，最快也得花費２個月－３個月時間，因而不適應日本市場的訂貨要求。在歐洲大陸市場上，通過多美聯(lián)邦德國有限公司開展銷售。以后，在各主要國設立銷售公司，根據(jù)各國的市場狀況，利用各自的銷售公司開展不同的銷售，中南美、澳大利亞、中東、東南亞等銷量不多的市場，則委托給海外的各家據(jù)點，就近出口，如多美加拿大有限公司的一部分產(chǎn)品出口到中美，新加坡子公司則向中東、澳大利亞等市場出口。多美公司的產(chǎn)品開發(fā)也根據(jù)各自不同的市場需求進行，逐漸由原先日本集中開發(fā)的體制向日、美、歐共同開發(fā)的體制轉(zhuǎn)換。四、成功的關(guān)鍵經(jīng)過幾十年的經(jīng)營發(fā)展，多美公司成功地實行了全球戰(zhàn)略這一全球戰(zhàn)略具有３大特點。１、設立海外制造子公司，作為出口的生產(chǎn)基地。多美公司在香港、新加坡、臺灣、澳門設立生產(chǎn)基地，但并不是為了在這些國家和地區(qū)的市場上出售，而是把產(chǎn)品銷售到以美國為主的海外市場。２、全球的協(xié)調(diào)行動。多美公司各海外據(jù)點已形成了一個有機的整體，發(fā)揮各自優(yōu)勢，揚長避短，互相依存，協(xié)力競爭。３、具有全球管理體制。首先是把日本職工派往海外據(jù)點或短期出差，通常由當?shù)厝巳紊玳L，但生產(chǎn)據(jù)點則由日本人擔任相當于社長的重要職務；其次是定期召開一系列會議，如４月產(chǎn)品會議、６月商品會議、７月技術(shù)會議、８月海外經(jīng)理會議、９月經(jīng)營會議。多美公司的全球戰(zhàn)略之所以獲得成功，關(guān)鍵在于重視產(chǎn)品開發(fā)。“設有開發(fā)就設有玩具廠”這句名言是多美公司創(chuàng)業(yè)者富山榮市郎一生遵循的經(jīng)營哲學，并為現(xiàn)任社長富山允所繼承。玩具是否暢銷，取決于其造型和設計的娛樂性、奇特性及新穎性，購買者對價格并不敏感。如果只是價格便宜，但不好玩，就賣不出去。因此，最重要的是設計孩子們喜歡的玩具并推向市場，至于如何生產(chǎn)廉價商品，則是第二位的。玩具產(chǎn)業(yè)的第二特征，在于產(chǎn)品生命周期短。去年暢銷而今年滯銷的玩具屢見不鮮，能連續(xù)暢銷５年的玩具是十分罕見的，其平均生命周期為３年左右。因此，每年有１／３的產(chǎn)品等待更新，這就要