GlobalPurchasingOverview案例：奔馳公司的采購第一頁，共80頁。奔馳公司的超群質(zhì)量“如果有人發(fā)現(xiàn)奔弛汽車發(fā)生故障，被修理車拖去，我們將贈送您一萬美金。”這是奔弛汽車公司的一則廣告，也是其超群質(zhì)量的生動寫照。奔弛公司的首要目標(biāo)不在于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而在于提高產(chǎn)品質(zhì)量并使之達(dá)到首屈一指。在整個生產(chǎn)過程中，從產(chǎn)品的構(gòu)想、設(shè)計、研制、試驗(yàn)、生產(chǎn)直至推銷、維修，質(zhì)量第一的原則一直貫徹始終。為提高質(zhì)量，該公司緊抓兩項措施：一是建立一支技術(shù)熟練的工人隊伍，二是建立嚴(yán)格的產(chǎn)品和部件檢查制度。

第二頁，共80頁。案例分析具體來分析一下第二項措施，奔弛公司十分注意質(zhì)量把關(guān)，明確規(guī)定：不合格的零件堅決不用，不合格的成品不準(zhǔn)出廠，搞生產(chǎn)的工人有七分之一左右是進(jìn)行質(zhì)量控制和檢驗(yàn)的，檢查的水準(zhǔn)很高。對于外企業(yè)生產(chǎn)的零配件，公司定下的要求是，如果一箱中有一個零件不合格，就把這種零件全部退回。如果這種情況出現(xiàn)三次，則要調(diào)換采購對象，另外再尋找新的能夠保證質(zhì)量的零配件生產(chǎn)商成供應(yīng)商。公司對生產(chǎn)中所使用的工具也同樣有著高標(biāo)準(zhǔn)的要求，以防止由于使用工具在質(zhì)量上有問題而導(dǎo)致的汽車產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，公司對油漆稍有劃痕的現(xiàn)象，也要求進(jìn)行返工。第三頁，共80頁。質(zhì)量與采購（源頭）今天，奔馳汽車已在世界上牢固地樹立起一種形象－－奔馳也等于優(yōu)質(zhì)，被人們公認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的名牌產(chǎn)品，高價出售也暢銷于市，但他們不惜工本，不惜代價，為確保質(zhì)量已達(dá)到苛求的程度，在這中間，采購工作的重要也充分顯示出來了。第四頁，共80頁。啟示從上述的例子中，我們可以發(fā)現(xiàn)，采購的任務(wù)是，獲得在生產(chǎn)中應(yīng)該投入的物資的支配權(quán)。如果不是采購部門的嚴(yán)把關(guān)，劣質(zhì)零配件就會流入生產(chǎn)過程進(jìn)而會影響到整個汽車產(chǎn)品的質(zhì)量，這就是奔馳公司帶給我們的啟示。第五頁，共80頁。個人采購與組織采購無論是個人還是組織，要生存與發(fā)展就要從外部獲取所需要的有形物品或無形服務(wù)，這就需要采購。消費(fèi)者個人采購或購買產(chǎn)品或服務(wù)是用來滿足自己的需求，個人采購可以是情緒化的、沖動的，經(jīng)常受個人偏好左右，訂貨量通常很小，從而難以影響供應(yīng)商。而組織(企業(yè)或公共機(jī)構(gòu))采購產(chǎn)品或服務(wù)主要用于供應(yīng)、支持與維持組織的基本活動或輔助活動。組織采購?fù)抢硇缘?、有計劃的、需要群體決策的，并且其與供應(yīng)商談判的相互作用程度較高，訂貨量較大，能影響甚至左右供應(yīng)商。本書主要介紹組織的采購與供應(yīng)管理。第六頁，共80頁。采購的范圍1、有形的物品

原材料（直接材料、間接材料）設(shè)備及備品備件工加具及耗材勞動保護(hù)用品及辦公用品2、無形勞務(wù)

技術(shù)轉(zhuǎn)讓售前售后服務(wù)審計、咨詢服務(wù)維修及其他勞務(wù)工程發(fā)包第七頁，共80頁。一、幾個基本概念采購采購是一種最為常見的經(jīng)濟(jì)行為。它是指在一定時間、地點(diǎn)條件下，通過一定的交易手段從多個備選對象中選取能夠滿足自身物品需求的整個活動過程。企業(yè)采購是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，企業(yè)經(jīng)營者通過對信息進(jìn)行搜集、整理和評價，選擇合適的供應(yīng)商，并就交易價格和其他交易條件進(jìn)行談判，最終達(dá)成協(xié)議，以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求得到滿足的整個過程。第八頁，共80頁。狹義的采購是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先具備支付能力，也就是要有錢，才能換取他人的物品來滿足自己的需求。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑如租賃、借用和交換等取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。第九頁，共80頁。采購流程采購流程第十頁，共80頁。二、采購概念的KeyPoints采購是從資源市場獲取資源的過程。

這些資源，既包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；既包括物質(zhì)資源(如原材料、設(shè)備、工具等)也包括非物質(zhì)資源(如信息、軟件、技術(shù)等)。采購就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。第十一頁，共80頁。采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一。

采購的基本內(nèi)容，就是將資源從資源市場的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，一是要實(shí)現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中，二是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。前者是個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實(shí)現(xiàn)；后者是個物流過程，主要通過運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實(shí)現(xiàn)。因此，采購過程實(shí)際是商流過程與物流過程的統(tǒng)一。第十二頁，共80頁。采購是一種經(jīng)濟(jì)活動。采購是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的重要組成部分。既然是經(jīng)濟(jì)活動，就要遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，追求經(jīng)濟(jì)效益。

在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的效益。另一方面，在采購過程中也會發(fā)生各種費(fèi)用，這就是采購成本。第十三頁，共80頁。這里講的供應(yīng)主要是對企業(yè)內(nèi)部需求的供應(yīng)，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要的時候，按照需要的數(shù)量，提供生產(chǎn)需要的物資和服務(wù)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場的需要。供應(yīng)是采購業(yè)務(wù)的延伸?，F(xiàn)在，許多企業(yè)為了提升制造系統(tǒng)的效率，會將采購對企業(yè)內(nèi)部客戶的服務(wù)延伸到生產(chǎn)線，即將原材料驗(yàn)收入庫后，繼續(xù)根據(jù)生產(chǎn)計劃或訂單，將生產(chǎn)用的原材料配套，按訂單順序交付到生產(chǎn)線旁。這樣，既減少了車間待加工零部件的庫存，又為生產(chǎn)現(xiàn)場提供了方便，提高了流動資金的周轉(zhuǎn)率。供應(yīng)第十四頁，共80頁。采購與供應(yīng)是相輔相成的。采購是為了供應(yīng)，而供應(yīng)則是靠有效的采購支持。前者的業(yè)務(wù)對象是向外的，即從供應(yīng)鏈上游組織資源，向供應(yīng)商采購有形的生產(chǎn)物資和無形的服務(wù)；后者的業(yè)務(wù)對象是向內(nèi)的，即為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和其他職能部門供應(yīng)所需的資源。第十五頁，共80頁。采購管理采購管理(PurchasingManagement)，是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等的管理活動。采購管理是站在采購方的立場上，追求采購工作的順利進(jìn)行和整體效益。它既包括對采購活動的管理，也包括對采購人員和采購資金的管理。第十六頁，共80頁。采購管理采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動只涉及采購員個人只能調(diào)動采購科長分配的有限資源對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活動面向整個企業(yè)可以調(diào)動整個企業(yè)的資源采購本身也有具體管理工作，屬于采購管理。采購管理本身，又可以直接到具體的采購業(yè)務(wù)的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采購員采購采購管理區(qū)別聯(lián)系第十七頁，共80頁。三、采購與供應(yīng)管理的要素采購與供應(yīng)管理的五大要素包括供應(yīng)商、質(zhì)量、價格、時間和數(shù)量。未來采購將從簡單的購買向合理采購轉(zhuǎn)變，即通過合適的供應(yīng)商，在合適的時間以合適的價格獲得質(zhì)量合適的物料或服務(wù)。這里的“合適”二字是不斷演變的。嚴(yán)格來說，應(yīng)該解釋為從“合格的”供應(yīng)商(RightSupplier)在“需要的”時間(RightTime)內(nèi)，以“合理的”價格(RightPrice)取得“正確的”數(shù)量(RightQuantity)、“符合品質(zhì)要求的”(RightQuality)物料與服務(wù)。

第十八頁，共80頁。5Rights!

Rightsupplier

從合格的供應(yīng)商

處Righttime

在需求的時間內(nèi)Rightprice

以合理的價格Right

quantity

取得正確

數(shù)量Rightquality

符合質(zhì)量要求的物品與服務(wù)采購管理要素（5R）第十九頁，共80頁。1、適當(dāng)?shù)臅r間（RightTime)1）類型臨時采購（價格、需求不確定）適量采購（周期）長期合約2）采購方式現(xiàn)用現(xiàn)料定量采購（不定期）定期采購第二十頁，共80頁。RightTime注意材料分類（ABC分類法）及訂購期設(shè)定；

材料前置時間分析、變動控制、并于縮減；

定期與供應(yīng)商召開產(chǎn)銷會議，溝通需求時間表；訂單追加、刪減，交期提前、延后；

JIT之研究與部分實(shí)施；交期延遲原因分析與對策；建立預(yù)警制度；第二十一頁，共80頁。2、適當(dāng)?shù)膬r格（RightPrice)

對采購商而言，無論是大型跨國公司，還是小型進(jìn)口商，都要面對以適當(dāng)?shù)膬r格采購優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、縮短采購周期、以及在全球范圍內(nèi)尋找更具競爭力和靈活性的供應(yīng)商等迫切需求。

1）決定價格的方式公開競爭價格協(xié)議價格*影響因素：物料規(guī)格采購數(shù)量季節(jié)性變動交貨期限

付款條件供應(yīng)地區(qū)供需關(guān)系包裝情形第二十二頁，共80頁。案例：價格——商品交易的雙刃劍

價格從某方面講影響、決定著產(chǎn)品的品質(zhì)。在現(xiàn)代商品交易中，市場是極其開放的，那種昧心漫天叫價的時代，早也過去，商品基本是一分錢一分貨，你給經(jīng)銷商低價，經(jīng)銷商為了做成你的單，保證自己的利潤必然給你是低品質(zhì)的產(chǎn)品。這樣受傷害的還是自己。經(jīng)銷商因不堅持品質(zhì)交易原則失去買方。

第二十三頁，共80頁。過分強(qiáng)調(diào)成品的必然影響產(chǎn)品的品質(zhì)的事例，并不少見，筆者曾在東莞某三星級酒店的采購部門供職，由于該酒店是以娛樂業(yè)作為酒店的主業(yè)不太注重酒店客房耗品的投入，客房節(jié)流的同時盡量節(jié)儉是首要任務(wù)，這是酒店經(jīng)營的方針。一家耗品的供應(yīng)商看準(zhǔn)這點(diǎn)，勢利地提供了一批客房用品，驗(yàn)收是所有的用品合格，沒過多久，用品過期了，掉色的掉色，使用后引起過敏等，住店的客人對用品的投訴超過60%，酒店老板急了，了解情況后，當(dāng)場解聘了負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)的副總，本人并未因“殺”價而立功，也遭到勸離。第二十四頁，共80頁。RightPrice注意談判與比價，對各種付款條件之協(xié)議驅(qū)動由產(chǎn)品設(shè)計改善來降低材料成本

驅(qū)動由價值分析、標(biāo)準(zhǔn)化來降低材料成本

提供前瞻性的材料價位走勢

設(shè)定材料標(biāo)準(zhǔn)成本材料之二次成本分析

施行各種減少材料取得成本之措施第二十五頁，共80頁。3、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(RightQuality)1）考慮因素用途、特性、技術(shù)要求2）技術(shù)要求功能、壽命、安全性、穩(wěn)定性、外觀式樣表達(dá)方式：技術(shù)要求說明、商標(biāo)或品牌、工程圖、混雜法第二十六頁，共80頁。RightQuality注意明確溝通雙方品質(zhì)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)

開發(fā)初期將材料品質(zhì)設(shè)計進(jìn)去

對供應(yīng)商品質(zhì)進(jìn)行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)

對不良材料之迅速處理及補(bǔ)救

ECN/QVL之掌握

MRB

跨越公司的QCC/QIT活動

免檢制度之推動

舉辦各種材料之策進(jìn)會

推動廠商之品質(zhì)競賽

注重工作品質(zhì)推行TQM活動第二十七頁，共80頁。4、適當(dāng)?shù)臄?shù)量（RightQuantity)1）影響因素庫存管理理念、市場價格、物料單價、供應(yīng)商位置、市場供應(yīng)形勢、供應(yīng)商的折扣優(yōu)惠。2）經(jīng)濟(jì)訂購批量

Economicorderquantity(EOQ)一次訂購最經(jīng)濟(jì)的數(shù)量，“最經(jīng)濟(jì)”指符合“總成本最低的條件。第二十八頁，共80頁。5、適當(dāng)?shù)墓?yīng)商（RightSupplier)1）影響因素誠信、資格能力、數(shù)量、位置、規(guī)模2）供應(yīng)商的選擇與評價選擇途徑評價方法第二十九頁，共80頁。二、采購管理的目標(biāo)由采購的五大要素，我們可以得知采購職能的總體目標(biāo)：獲得的產(chǎn)品應(yīng)該符合質(zhì)量要求，具體言之是以正確的數(shù)量，合理的價格，在準(zhǔn)確的時間發(fā)送至正確的地點(diǎn)，物料必須來源于合格的供應(yīng)商；與之相對應(yīng)的，還要獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第三十頁，共80頁。但就現(xiàn)實(shí)情況而言，往往難以同時滿足以上幾個要求。因此對于相關(guān)部門來說，如何在這些常常是互相沖突的目標(biāo)中尋求平衡點(diǎn)，作出取舍來使企業(yè)的利益最大化，將是采購與供應(yīng)管理最大的任務(wù)和目標(biāo)。具體的采購與供應(yīng)管理的目標(biāo)可以表述為以下幾個方面。第三十一頁，共80頁。1．降低生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本直接決定著產(chǎn)品出廠價格的高低，也影響著產(chǎn)品的市場競爭力。而采購成本是生產(chǎn)成本的重要組成部分，直接影響到產(chǎn)品的邊際利潤。采購成本具體包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本是指物資或服務(wù)的采購價格，也就是采購商與供應(yīng)商最終達(dá)成的交易價格。對直接采購成本的控制主要通過優(yōu)化供應(yīng)商、采購市場本土化(或本地化)、數(shù)量優(yōu)勢談判、提高采購工作效率、與供應(yīng)商共同實(shí)施價值工程等途徑來實(shí)現(xiàn)。間接采購成本是指采購過程中發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，如運(yùn)輸費(fèi)、匯率變動費(fèi)用、倉儲費(fèi)用等?？刂崎g接采購成本主要是通過增加送貨頻率、壓縮供貨周期、減少庫存、實(shí)施來料免檢、包裝物回收利用、及時結(jié)算等途徑來實(shí)現(xiàn)。第三十二頁，共80頁。2．提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量是市場上唯一經(jīng)久的價值標(biāo)準(zhǔn)。采購商通過不斷加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，確保采購物資或服務(wù)的質(zhì)量，從而達(dá)到提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的目標(biāo)。要達(dá)到這一目標(biāo)，采購企業(yè)就要建立嚴(yán)格和規(guī)范的質(zhì)量管理制度，制定衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，通過貫徹全員質(zhì)量管理的團(tuán)隊精神來確保質(zhì)量管理制度的落實(shí)與執(zhí)行。同時，還應(yīng)將質(zhì)量管理的經(jīng)營理念延伸到供應(yīng)商，讓供應(yīng)商形成系統(tǒng)的質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營體系，為企業(yè)產(chǎn)品從源頭上提供可靠的質(zhì)量保證。第三十三頁，共80頁。全面質(zhì)量管理(TQM)內(nèi)容和特點(diǎn)全面質(zhì)量管理內(nèi)容和特點(diǎn)，概括起來是“三全”、“四一切”?！叭薄侵笇θ尜|(zhì)量、全部過程和由全體人員參加者的管理?！八囊磺小薄匆磺袨橛脩糁耄磺幸灶A(yù)防為主，一切以數(shù)據(jù)說話，一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行。第三十四頁，共80頁。3．促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)在采購過程中，采購商應(yīng)該充分發(fā)揮供應(yīng)商接觸市場、了解市場的優(yōu)勢，鼓勵他們積極參與到本企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的工作中來，聽取和吸收他們的意見和建議，最終開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。4．增強(qiáng)企業(yè)競爭力（綜合目標(biāo)）增強(qiáng)企業(yè)競爭力是企業(yè)經(jīng)營活動的主要目標(biāo)之一，也是實(shí)施采購管理的一項重要目標(biāo)。只有不斷地增強(qiáng)企業(yè)競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能確保企業(yè)基業(yè)常青。第三十五頁，共80頁。5．協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系，確保適時適量的供應(yīng)采購管理要建立起企業(yè)與資源市場之間的良好關(guān)系，建立并且管好供應(yīng)鏈，保證企業(yè)的物資來源，為生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。物資采購要適時適量，貨物進(jìn)少了就有可能產(chǎn)生缺貨，影響到正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動；貨物進(jìn)多了會占用較多的資金，也會增加倉儲和保管費(fèi)用，加大了企業(yè)的經(jīng)營成本。因此，要實(shí)現(xiàn)適時適量的采購目標(biāo)，既保證供應(yīng)，又使采購成本最小化，提高資金的使用效率。第三十六頁，共80頁。第二節(jié)

采購與供應(yīng)

管理的地位與作用

第三十七頁，共80頁。

一、采購的地位采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是降低成本、獲取利潤的重要來源，在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理方面起著極其重要的作用。

走出傳統(tǒng)的采購認(rèn)識誤區(qū)、正確確立采購的地位，是現(xiàn)今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟(jì)競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求，采購在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。第一、第二、第三利潤源第三十八頁，共80頁。1．采購的價值地位采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本(包括原材料、零部件)要占60%、工資和福利占20%、管理費(fèi)用占15%、利潤占5%。而在中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物資的采購成本要占到企業(yè)銷售成本的70%。而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本30%的企業(yè)管理費(fèi)用及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本，往往是收效甚微。第三十九頁，共80頁。企業(yè)要想增加利潤，有哪幾種途徑？？？采購的地位第四十頁，共80頁。采購的地位【Case1】

江蘇省某企業(yè)現(xiàn)在的目標(biāo)是將利潤提高一倍?，F(xiàn)在該企業(yè)的總銷售額為10億元，利潤為5000萬元。其中銷售額的60%用來購買產(chǎn)品和服務(wù)，其余的成本包括勞務(wù)費(fèi)、工資（10%）以及一般管理費(fèi)用（25%）。問：銷售量、產(chǎn)品價格、勞務(wù)費(fèi)和工資、采購成本應(yīng)該如何變動才可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？第四十一頁，共80頁。銷售額采購成本工資企管費(fèi)利潤現(xiàn)狀1006010255銷售量+17%11770122510價格+5%10560102510工資-50%1006052510采購成本-8%10055102510采購的地位第四十二頁，共80頁?；谏鲜銮闆r，如果將企業(yè)利潤增加一倍，有四種途徑：采購的地位一是要增加17%的銷售量；

二是將價格提高5%；

三是將采購成本降低8%；

第四個方案就是裁員。第四十三頁，共80頁。采購的地位公司提高利潤的最好途徑是什么？第四十四頁，共80頁。2．采購的供應(yīng)地位從供應(yīng)的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設(shè)法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，因?yàn)檎汲杀?0%物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進(jìn)工業(yè)企業(yè)的管理水平，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強(qiáng)對市場需求的應(yīng)變力等。第四十五頁，共80頁。此外，隨著經(jīng)濟(jì)一體化及信息全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，顧客需求的提升驅(qū)使企業(yè)按庫存生產(chǎn)，而競爭的要求又迫使企業(yè)爭取按訂單生產(chǎn)。要解決這一矛盾，企業(yè)只有將供應(yīng)商納入到自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將采購及供應(yīng)商的活動看成是自身供應(yīng)鏈的一個有機(jī)組成部分，才能加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進(jìn)而前推為原材料。第四十六頁，共80頁。3．采購的質(zhì)量地位一般企業(yè)都將質(zhì)量控制按時序劃分為采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品中價值的60%是經(jīng)采購由供應(yīng)商提供的，毫無疑問，產(chǎn)品的質(zhì)量很大程度上受采購品質(zhì)量控制(IncomingQualityControl，IQC)的影響。上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗(yàn)費(fèi)用(降低IQC檢驗(yàn)頻率，甚至免檢)等。經(jīng)驗(yàn)表明，一個企業(yè)要是能將1/4～1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量(過程質(zhì)量及產(chǎn)品質(zhì)量)水平起碼可以提高50%以上?？梢姡ㄟ^采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商質(zhì)量控制，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。第四十七頁，共80頁。同時，采購能對質(zhì)量成本的削減作出貢獻(xiàn)。當(dāng)供應(yīng)商交付產(chǎn)品時，許多公司都會進(jìn)行進(jìn)料檢查和質(zhì)量檢查。所采購貨物的來料檢查和質(zhì)量檢查的成本的減少，可以通過選擇有健全的質(zhì)量保證體系的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)。采購不但能夠減少所采購的物資或服務(wù)的價格，而且能夠通過多種方式增加企業(yè)的價值，這些方式主要有支持企業(yè)的戰(zhàn)略、改善庫存管理、穩(wěn)步推進(jìn)與主要供應(yīng)商的關(guān)系、密切了解供應(yīng)市場的趨勢等。因此，加強(qiáng)采購管理對企業(yè)提升核心競爭力也具有十分重要的意義。第四十八頁，共80頁。二、采購的作用1．直接作用(1)采購管理可以通過實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤。(2)通過與供應(yīng)商一起對質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購管理能為實(shí)現(xiàn)更高的資本周轉(zhuǎn)率作出貢獻(xiàn)。(3)通過科學(xué)的采購流程管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程重組及組織結(jié)構(gòu)的改革作出貢獻(xiàn)。(4)提供信息源的作用。采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技術(shù)的信息；供應(yīng)商所采用的新營銷技術(shù)和配送體系很可能對營銷部門大有好處，而關(guān)于投資、合并、兼并對象及當(dāng)前和潛在的顧客等方面的信息則對營銷、財務(wù)、研發(fā)及至高層管理都有一定的意義。第四十九頁，共80頁。2．間接作用(1)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?？梢酝ㄟ^采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來減少采購品種，從而降低企業(yè)生產(chǎn)成本。這樣還可降低對某些供應(yīng)商的依賴性，更好地使用競標(biāo)的方法。(2)減少庫存。通過對采購活動的科學(xué)管理，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需原材料的即時供應(yīng)，從而降低了企業(yè)的庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用。(3)增強(qiáng)柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實(shí)施柔性制造系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能提高公司的市場反應(yīng)速度，還可以促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高、降低庫存水平、加快資金周轉(zhuǎn)。這種系統(tǒng)的實(shí)施要求供應(yīng)商具有良好素質(zhì)。把提高供應(yīng)商的表現(xiàn)作為采購管理任務(wù)的思想會提高企業(yè)在其最終用戶市場的競爭力。第五十頁，共80頁。(4)對產(chǎn)品設(shè)計和革新的貢獻(xiàn)。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要、提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。成功的工業(yè)革新常常是從供應(yīng)商和買方的相互深入作用中實(shí)現(xiàn)的，積極地尋求這種相互作用是采購的任務(wù)。(5)提高企業(yè)部門間的協(xié)作水平。近年來，許多公司都采用了事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事業(yè)部有著相當(dāng)大的自主權(quán)。在這樣一種結(jié)構(gòu)中，每一個事業(yè)部的經(jīng)理都需要報告其全權(quán)負(fù)責(zé)部門的損益情況。因此，事業(yè)部經(jīng)理要對收入和成本，包括原料成本負(fù)責(zé)。在這種情況下，整個公司的集中采購可以促使各部門加強(qiáng)協(xié)調(diào)和合作。第五十一頁，共80頁。第三節(jié)采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢第五十二頁，共80頁。一、采購與供應(yīng)管理的發(fā)展現(xiàn)狀1．采購與供應(yīng)管理的發(fā)展階段第五十三頁，共80頁。第一階段：在19世紀(jì)中葉，采購已開始受到重視，采購部門已經(jīng)在一些企業(yè)的職能部門中出現(xiàn)，并被賦予較大的權(quán)利。CharlesBabbage在1832年出版的關(guān)于機(jī)械和制造經(jīng)濟(jì)(OntheEconomyofMachineryandManufacturers)的書中已經(jīng)提到了采購的重要性，并指出物料人(MaterialsMan)需負(fù)責(zé)包含貨源選擇、采購、配送和接收等過程，這是采購理論的雛形。19世紀(jì)后期，美國鐵路成立了專門的采購部門來負(fù)責(zé)購買鐵路建設(shè)所需的物料，并得到最高管理層的重視。之后，很多大公司都開始重視采購，并開始組建專門的采購部門負(fù)責(zé)采購工作，成本也開始得到了控制。但此時的采購還不成系統(tǒng)，采購的首要任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商并確保供應(yīng)。第五十四頁，共80頁。第二階段：20世紀(jì)初期，采購進(jìn)入到發(fā)展的第二階段，采購理論得到較快的發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭的需要，軍用物資和原材料的采購占據(jù)了較大比例，使得采購受到了更多的重視，采購人員開始注重價格談判和成本控制。第二次世界大戰(zhàn)期間，采購理論又有了新的發(fā)展，很多大學(xué)都開始講授采購專業(yè)的課程，對采購理論的提高起到了一定的推動作用。這個階段，采購工作的主要衡量指標(biāo)集中在價格變化和供應(yīng)商的交貨情況上。但在第二次世界大戰(zhàn)之后，采購并沒有得到迅速的發(fā)展。第五十五頁，共80頁。第三階段：20世紀(jì)60年代后期，采購在美國工業(yè)發(fā)展中受到了新的重視。在經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代越南戰(zhàn)爭和70年代的石油短缺之后，美國的原材料市場變的相對緊張，企業(yè)為了尋求新的成本控制和市場發(fā)展途徑，開始重視物料的采購和控制工作，采購活動的重點(diǎn)在于降低系統(tǒng)總成本，而不僅是以控制所購部件的單位成本為目標(biāo)。從20世紀(jì)80年代開始，由于美國和歐洲各國開始卷入全球化市場競爭，市場對交貨期、質(zhì)量和價格提出了更高的要求。此時采購部門已被最高領(lǐng)導(dǎo)層視為最重要的業(yè)務(wù)部門之一。采購部門要通過向公司其他部門及時提供對公司戰(zhàn)略目標(biāo)可能產(chǎn)生影響的原材料潛在價格和供貨情況信息，來支持并加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢。第五十六頁，共80頁。第四階段：2000年以來，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，各組織也開始重建采購模式，并對采購戰(zhàn)略和流程進(jìn)行了大膽的探索。新的采購模式更注重質(zhì)量和供應(yīng)商的作用，與供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)從保持一定距離演變?yōu)楦o密的合作。在組織內(nèi)部，采購人員開始系統(tǒng)地研究供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的評估、戰(zhàn)略采購成本、電子采購和全球采購等問題，大大促進(jìn)了采購與供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。第五十七頁，共80頁。2．國內(nèi)采購與供應(yīng)管理的現(xiàn)狀很多國內(nèi)企業(yè)的采購與供應(yīng)管理還處于較低的水平，尚未利用先進(jìn)高效的供應(yīng)鏈管理思路來改進(jìn)采購工作，采購成本具有較大的下降空間。目前，我國大多數(shù)企業(yè)物料采購為分散自由式采購。在這種傳統(tǒng)模式中，采購商主觀因素占主導(dǎo)，采購周期長、采購成本高，缺乏規(guī)模效益和整體優(yōu)勢。分散采購行為缺乏必要的約束與內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，采購決策不規(guī)范，缺乏必要的透明度。不規(guī)范的采購極易導(dǎo)致以犧牲企業(yè)利益換取個人利益的權(quán)錢交易、人情交易，最終必然會導(dǎo)致采購質(zhì)量下降，企業(yè)失去市場。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在采購中常常為以下問題所困擾：第五十八頁，共80頁。(1)采購模式落后。國內(nèi)企業(yè)采購模式單一，大多數(shù)還停留在簡單的“購買”上，這種采購模式存在以下弊端：①難以根據(jù)不同的產(chǎn)品采用不同的采購模式；②沒有系統(tǒng)的采購管理思路，不能很好地與其他部門配合；③難以綜合運(yùn)用價格折扣、交易信用、提前期的長短等獲取采購利益。第五十九頁，共80頁。(2)采購流程復(fù)雜低效。

國內(nèi)企業(yè)的采購流程一般包括信息查詢發(fā)布、供應(yīng)商選擇、價格比較、訂單處理、復(fù)雜的審批手續(xù)、洽談簽約、物流配送交割等過程，這需要消耗大量的時間。復(fù)雜的手續(xù)審批和采購過程導(dǎo)致過長采購和訂貨周期，進(jìn)而削弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

同時，企業(yè)為了管理和控制采購支出，需要多部門、多人員層層審批，運(yùn)作的采購流程比較復(fù)雜、效率低下。此外，在傳統(tǒng)采購模式下，一般企業(yè)為防止采購費(fèi)用的過度支出以及濫用職權(quán)，都會建立一套分級采購審批程序，這種審批程序使得采購效率更加低下。第六十頁，共80頁。(3)庫存控制水平比較低。

由于采購過程的低效率和耗時冗長，國內(nèi)企業(yè)尤其是大企業(yè)為了保證供應(yīng)常常會大量采購。而采購來的產(chǎn)品很可能在幾個月后才能派上用場，這樣一來，持有存貨使企業(yè)不得不花上相當(dāng)高的費(fèi)用。很多企業(yè)由于需求預(yù)測能力比較弱，因此為確保生產(chǎn)往往會持有較多庫存，導(dǎo)致庫存占用資金過多，影響資金周轉(zhuǎn)率。第六十一頁，共80頁。(4)采購組織不健全。

健全的采購組織不僅包含采購部門本身，還應(yīng)有生產(chǎn)部門或計劃部門提出采購需求預(yù)測，質(zhì)檢部門控制采購產(chǎn)品質(zhì)量，財務(wù)部門控制付款和監(jiān)督采購過程，審計部門實(shí)施監(jiān)督管理等。

目前國內(nèi)企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)，采購組織不夠健全，如質(zhì)檢部門對質(zhì)量的認(rèn)定不足而影響供應(yīng)商地位，審計和財務(wù)等監(jiān)督部門不能全面行使監(jiān)督職能，這都使得物資采購成本居高不下，腐敗現(xiàn)象屢有發(fā)生，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品成本和產(chǎn)品質(zhì)量。第六十二頁，共80頁。(5)缺少供應(yīng)商評估系統(tǒng)。供應(yīng)商評估是保證采購商和供應(yīng)商合作關(guān)系正常運(yùn)行的基礎(chǔ)與前提條件。供應(yīng)商評估首先是審查供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、財務(wù)狀況、研發(fā)能力等；對重要的原材料和零部件供應(yīng)商還需研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管等相關(guān)人員組成的跨職能團(tuán)隊現(xiàn)場審查與評估，然后再由供應(yīng)商送樣品，直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn)證。在供應(yīng)商正常供貨后，供應(yīng)商績效評估從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、交貨、成本及合同條款履行等關(guān)鍵方面進(jìn)行，并將評估結(jié)果通知供應(yīng)商。對供應(yīng)商評估的目的在于促使供應(yīng)商不斷改進(jìn)，同時促使供應(yīng)商之間形成良性競爭。第六十三頁，共80頁。(6)缺少采購人員績效考核?？己酥贫?、企業(yè)文化和采購制度建設(shè)是限制采購腐敗的三種主要手段。采購人員的績效考核不但能調(diào)動員工的積極性，而且能防止業(yè)務(wù)活動中非職務(wù)行為。甚至可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力武器。但國內(nèi)企業(yè)的采購績效評估體系很不健全，許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購績效分析的概念，只有當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后才會意識到采購績效分析的重要性。沒有采購績效分析，很難客觀地評價采購組織的運(yùn)營效果，也就難以實(shí)行采購的戰(zhàn)略性管理。第六十四頁，共80頁。3．國內(nèi)采購與供應(yīng)管理同國際水平之間的差距(1)供應(yīng)鏈管理理念的差距。近年來，供應(yīng)鏈管理理論迅速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)把系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理思想運(yùn)用在企業(yè)管理實(shí)踐中，同時也提高了系統(tǒng)的采購與供應(yīng)管理水平。與國際知名公司相比，國內(nèi)許多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理理念還很落后，供應(yīng)鏈管理思想的普及率還比較低。(2)采購模式差距。與國外先進(jìn)企業(yè)的多種采購模式相比，國內(nèi)企業(yè)的采購模式相對落后，不能真正有效地控制成本，服務(wù)于生產(chǎn)和市場。第六十五頁，共80頁。(3)供應(yīng)商整合差距。國內(nèi)企業(yè)很少認(rèn)真考慮整個企業(yè)合理的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，包括供應(yīng)商的數(shù)量、生產(chǎn)能力等，因此在采購成本的控制、服務(wù)質(zhì)量的提高等方面都還有較大的改善空間。而近些年來國外先進(jìn)企業(yè)非常注重供應(yīng)商整合，通過整合能優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、合理分配采購份額并大幅度地降低成本，從而提升企業(yè)的整體競爭力。(4)人力資源方面的差距。新型采購與供應(yīng)管理需要大量綜合素質(zhì)好的人才，但目前國內(nèi)這方面的專業(yè)人才還比較匱乏。很多國外企業(yè)十分重視采購與供應(yīng)管理人力資源的開發(fā)，對高級采購與供應(yīng)管理人員、技術(shù)人員不惜重金引進(jìn)和專門培養(yǎng)，同時給予極高的工資和福利待遇。第六十六頁，共80頁。二、采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢1．影響未來采購與供應(yīng)管理的關(guān)鍵因素(1)經(jīng)濟(jì)全球化。全球經(jīng)濟(jì)一體化，對資源配置方式、產(chǎn)業(yè)組織形式和競爭模式都產(chǎn)生了深刻的影響。各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展從過去依賴本國的資源、技術(shù)、市場和消費(fèi)者偏好，轉(zhuǎn)向了開放型競爭戰(zhàn)略和比較優(yōu)勢戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)的競爭從局限于國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了區(qū)域市場乃至全球市場。第六十七頁，共80頁。(2)供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物料管理有明顯的區(qū)別，它把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看做一個整體，涵蓋整個物流過程，即從供應(yīng)商到最終用戶，從采購、制造、分銷到零售等各個職能領(lǐng)域。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式有所不同。在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、制造商、配送公司、銷售和營銷、財務(wù)、客戶都在供應(yīng)鏈中扮演重要的角色，他們強(qiáng)調(diào)相互溝通合作，這樣才能達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。第六十八頁，共80頁。(3)互聯(lián)網(wǎng)與電子采購。在國際上，電子采購的發(fā)展速度也非常迅速，美國電子采購實(shí)現(xiàn)率已達(dá)60%左右，歐洲為40%左右。因此，中國電子采購的發(fā)展已迫在眉睫，大型企業(yè)面臨很大的競爭壓力，不發(fā)展電子采購將更難以與世界大企業(yè)競爭?，F(xiàn)在大企業(yè)每年的電子采購總交易額多在幾十億元、上百億元以上，雖然網(wǎng)上采購額占總額的比例很小，但在絕對值上也是一個驚人的數(shù)字?，F(xiàn)在，雷諾/日產(chǎn)、三菱、豐田、大眾、寶馬、沃爾沃等汽車集團(tuán)均實(shí)行了電子采購，這些國外汽車制造商有關(guān)產(chǎn)品協(xié)同設(shè)計、詢價、訂貨、物流、結(jié)算等采購業(yè)務(wù)都在網(wǎng)上進(jìn)行。第六十九頁，共80頁。2．采購與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(1)跨職能采購團(tuán)隊。隨著采購與供應(yīng)管理的日益復(fù)雜化，僅依靠采購人員來完成采購工作及與采購相關(guān)的工作，顯然已不能滿足新時期對采購的要求。事實(shí)上，采購需要更多部門的共同配合：質(zhì)量部門把關(guān)質(zhì)量、財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督、制造部門明確時間和需求量、設(shè)計部門檢驗(yàn)采購對新品的貢獻(xiàn)等，采購已不再是一個孤立的部門。每個部門的員工對各自的業(yè)務(wù)都能熟練的把握，因此不同部門的人員一起進(jìn)行采購決策比采購部自行作出決策更適宜。不同部門的人員組織起來建立采購的跨職能團(tuán)隊對發(fā)揮各職能部門專長、提高內(nèi)部顧客滿意度和防止采購中敗德行為都起著十分重要的作用。第七十頁，共80頁。(2)戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購一般包括資源的識別，包括新供應(yīng)商發(fā)展、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商的價格談判、合同管理以及供應(yīng)商關(guān)系管理。因此，戰(zhàn)略采購在企業(yè)采購系統(tǒng)中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略采購很強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，并能使供應(yīng)商更好地滿足企業(yè)對成本、質(zhì)量、周期和服務(wù)的綜合要求。很多企業(yè)在采購政策、人員配備及管理等方面都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略采購，戰(zhàn)略采購的工作業(yè)績將直接影響到整個企業(yè)采購系統(tǒng)的績效。在戰(zhàn)略采購中，采購者將尋找那些與本組織戰(zhàn)略的“未來目標(biāo)”一致的供應(yīng)商。采購商將定期通過綜合職能小組制定采購或外包決策，使其成為戰(zhàn)略采購過程的一部分。第七十一頁，共80頁。(3)供應(yīng)商整合。供應(yīng)商整合是為了讓供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)和數(shù)量變得更為合理，整合后的供應(yīng)商能更好地滿足企業(yè)的要求。供應(yīng)商整合不是簡單地減少供應(yīng)商數(shù)量，而是