？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)銷售方案是企業(yè)各項(xiàng)方案的根底。制定一個(gè)富有挑戰(zhàn)性而又切實(shí)可行的銷售方案對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的作用。銷售方案應(yīng)貫徹落實(shí)企業(yè)營銷戰(zhàn)略；銷售方案應(yīng)相對穩(wěn)定；同時(shí)，依據(jù)市場的變化具的肯定的機(jī)敏性。銷售方案的制定與管理是銷售經(jīng)理的首要職能。學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)當(dāng)理解以下內(nèi)容：１．了解方案、預(yù)算和猜測的關(guān)系；２．理解市場潛力與銷售潛力；３．如何進(jìn)展銷售猜測；４．把握銷售猜測的定性和定量分析方法；５．把握用本量利方法進(jìn)展預(yù)算；６．如何確定銷售定額；７．了解營銷審的根本作法。銷售猜測銷售猜測是公司進(jìn)展各項(xiàng)決策的根底。幾乎每個(gè)公司的年度報(bào)告都包括對下一年度的銷售猜測。就是一個(gè)格外小的公司，沒有什么正規(guī)的銷售猜測程序，但它的決策仍舊是建立在對將來的某種猜測之上的。１．為什么要進(jìn)展銷售猜測銷售猜測是公司進(jìn)展短、中、長期方案的起點(diǎn)。從短期來說，銷售方案是確定公司生產(chǎn)方案的根底，為滿足客戶的定單，必需保持的生產(chǎn)方案的底線。這意味著需要相應(yīng)的原料、半成品、零部件、生產(chǎn)工具以及人員配置。另一方面，儲存大量的半成品和成品會使本錢增加，由于這需要資金的投入。假設(shè)消滅失衡狀態(tài)，就可能導(dǎo)致辭退人員或虧損。公司的決策者經(jīng)常要猜測現(xiàn)金的回流，以便支付帳單。銷售經(jīng)理要安排銷售定額給銷售人員或區(qū)域主管們。這些都是以銷售猜測為根底的。從長遠(yuǎn)來說，公司依據(jù)銷售猜測來確定設(shè)備的購置、人員的聘請和培訓(xùn)、資金的籌措等問題。也就是說，銷售猜測是公司把市場的不確定性轉(zhuǎn)化為公司運(yùn)作的具體的目標(biāo)和方案的工具。影響銷售猜測的因素很多，如公司的營銷策略、競爭對手的反映、分銷渠道的構(gòu)造、法律限制、本錢和行業(yè)總需求等。任何銷售方案必需反映這些因素的影響。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)２．銷售猜測的過程了解銷售猜測的過程有助于銷售經(jīng)理全面分析銷售猜測因素，從而得出客觀合理的猜測值。銷售猜測的一般過程如下：圖表４-１：銷售猜測的過程３．環(huán)境分析SWOT分析可以作為環(huán)境分析的一種很好的方法。公司面臨的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，在確定行業(yè)市場潛力時(shí)主要考慮的是外部環(huán)境。打算行業(yè)面臨的時(shí)機(jī)與威逼的主要是宏觀環(huán)境因素。這此因素包括：·自然地理因素·政治法律因素·社會文化因素·科學(xué)技術(shù)因素４．市場潛力猜測一個(gè)合理準(zhǔn)確的市場潛力猜測是全部猜測工作的起點(diǎn)。市場潛力指肯定時(shí)間和地域內(nèi)，某類產(chǎn)品的可能最大的銷售量。假設(shè)公司對市場潛力的猜測偏差太大的話，那么隨后的銷售潛力、銷售定額的猜測都是不行靠的。很多公司的戰(zhàn)略失誤就源于市場潛力猜測的失誤。比方，在美國１９８０年月早期，行業(yè)估計(jì)到１９８７年個(gè)人電腦會到達(dá)２７００萬到２８００萬臺?；谶@種猜測，１９８３—１９８４年間，有近７０種新型電腦進(jìn)入美國市場。但是，到１９８６年底，只有１５００萬臺個(gè)人電腦的銷售量。因此，很多PC制造商不是放棄市場就是破產(chǎn)。一般來說，不準(zhǔn)確的猜測不是由于定量猜測技術(shù)的不行靠，而是由于根本前提的錯(cuò)誤。這種前提是過去影響需求的環(huán)境因素會持續(xù)下去。當(dāng)經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生變化時(shí)，過去的趨勢會變?yōu)楹懿畹牟聹y方法。另一個(gè)常見的錯(cuò)誤是對替代品的無視。比方，辦公通信產(chǎn)品的市場需求在于辦公人員的總?cè)藬?shù)和他們的個(gè)體需求。但是，某種辦公系統(tǒng)的市場潛力卻打算于其相對于替代品的價(jià)格和附加利益。同樣，一種新產(chǎn)品可能取代以前完全擁有這個(gè)市場的產(chǎn)品。如電子計(jì)算機(jī)很快取代計(jì)算尺和機(jī)械式計(jì)算器。在銷售猜測中有些方法可以生疏替代品。比方，你的產(chǎn)品工業(yè)產(chǎn)品，就可以從顧客那里得到替代品的信息。你可以詢問他們可能考慮的替代品或需求的變化。對于消費(fèi)產(chǎn)品，不同類型的市場調(diào)研有助于覺察消費(fèi)市場的變化。相關(guān)行業(yè)的專家的看法和出版物都有助于覺察潛在的威逼。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)５．確定目標(biāo)市場在行業(yè)市場潛力猜測的根底上，公司管理層可以制定出公司的長期目標(biāo)，也就SWOT分析中的優(yōu)勢與劣勢分析。通過對公司內(nèi)部條件的分析得出本公司的優(yōu)勢與劣勢，而你要做的就是把這些長期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必需是定時(shí)的、量化的和可實(shí)現(xiàn)的，它可以衡量并轉(zhuǎn)化為具體的方案加以實(shí)施、管理和把握，它是跟蹤你業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺銷售部所追求的目標(biāo)有利潤率、銷售增長額、市場份額提高、和聲譽(yù)等。不過，任何目標(biāo)的制定都必需留意以下四點(diǎn)：圖表４-２：優(yōu)勢—劣勢分析表因素優(yōu)勢劣勢營銷力量

公司信譽(yù)

市場份額

產(chǎn)品質(zhì)量

效勞質(zhì)量

定價(jià)效果

分銷效果

促銷效果

銷售員力量

創(chuàng)新效果

地理掩蓋區(qū)域財(cái)務(wù)力量

資金本錢/來源

現(xiàn)金流量

資金穩(wěn)定性制造力量

設(shè)備

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

生產(chǎn)力量

人力資源

按時(shí)交貨力量

技術(shù)和制造工藝組織管理力量

有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

具有奉獻(xiàn)精神的員工

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和公司家精神

彈性/適應(yīng)力量首先，目標(biāo)必需按輕重緩急有層次化地支配。其次，在可能的狀況下，目標(biāo)須量化。第三，建立的目標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行。這一水平是在分析時(shí)機(jī)和優(yōu)勢的根底上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最終，各工程標(biāo)之間應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)全都。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時(shí)到達(dá)是不行能的。在制定銷售方案時(shí)，除了進(jìn)展SWOT分析外，還要分析、覺察并評估各個(gè)市場時(shí)機(jī)，對市場進(jìn)展細(xì)分，選擇出你的目標(biāo)市場。產(chǎn)品一般劃分為以下幾類：·明星市場在這個(gè)市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，高份額，這類產(chǎn)品處于快速增長階段，值得投入大量人力、物力和資金。這種市場要以維持產(chǎn)品的相對市場占有率為目的，以待市場進(jìn)入收獲期。·金牛市場在這個(gè)市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，高份額，這類產(chǎn)品市場份額高、盈利多，是公司大量利潤的來源，所以每個(gè)公司都應(yīng)重視這類產(chǎn)品，用足夠的資源來維持它。對面這種市場，要以盡可能取得短期利潤為目的，不考慮長期效益。由于這類市場的產(chǎn)品很快從成熟進(jìn)入衰退，前途不佳，所以要乘機(jī)獵取更多的利潤?！な莨肥袌鲆步小肮法暿袌?，在這個(gè)市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，低份額，這類產(chǎn)品贏利少或虧損，消耗現(xiàn)金，不值得大量投入人力及資金。面對這種市場，你只能是以清理、變賣產(chǎn)品為目的，以便把有限資源用于經(jīng)濟(jì)效益高的產(chǎn)品?！栴}市場也叫“問號市場〞，在這個(gè)市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為高增長，低份額，這類產(chǎn)品不應(yīng)是公司現(xiàn)在的投入重點(diǎn)，是否大量投入應(yīng)由公司管理層打算。這種市場要以提高相對市場占有率為目標(biāo)，為此，甚至要不惜放棄短期收入。由于產(chǎn)品具有生命周期，加之公司經(jīng)營管理上的不同，以上四類產(chǎn)品市場可能會發(fā)生變化。明星類市場可能會變成金牛市場；金牛市場可能成為茍延殘喘市場；營銷成功，兒童市場可以成為明星市場，茍延殘喘市場也可能成為明星市場。制定銷售整體方案時(shí)應(yīng)留意與市場部隨時(shí)溝通，以使銷售方案與公司整體營銷方案相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。６．銷售潛力猜測在市場潛力猜測和確定目標(biāo)市場的根底上，要確定具體公司的銷售潛力，可以從公司內(nèi)部擁有的資源入手，在本公司的目標(biāo)市場范圍內(nèi)，將本公司的優(yōu)勢與劣勢轉(zhuǎn)化為量化的銷售猜測。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)７．銷售猜測方法銷售猜測方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)的分析工具，主要是依據(jù)閱歷的推斷而定。定量方法是借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的分析工具，通過在對以往的銷售記錄分析的根底上，作出以將來的猜測?！ざㄐ苑治龇ǘㄐ苑治龇ㄒ步兄饔^分析法或推想法，主要有以下幾種形式：銷售人員意見法；經(jīng)理意見法；客戶意見法。·定量分析法定量分析法又稱客觀分析法或統(tǒng)計(jì)法，主要有以下幾種形式：時(shí)間序列分析法；趨勢變動(dòng)分析法；相關(guān)分析法。案例：現(xiàn)代塑料１９９６年銷量猜測分析一、銷量猜測方法的選擇銷量猜測方法一般有定量和定性兩種分析方法。定量分析一般使用趨勢變動(dòng)分析法，相關(guān)分析或時(shí)間序列分析等。需要依據(jù)具體狀況打算實(shí)行哪種方法。具體到本案例，在定量數(shù)據(jù)方面有價(jià)格的每月數(shù)據(jù)，從１９９３年到１９９４年的每月銷售量/價(jià)格來看，每月銷量與價(jià)格的相關(guān)性很大，但是從１９９５年下半年開頭，價(jià)格開頭平穩(wěn)，銷量與價(jià)格的相關(guān)性就很弱了。所以用價(jià)格的相關(guān)和回歸分析明顯不妥。另外還可以看一看的是季節(jié)與銷量是否相關(guān)。從圖上可看出，現(xiàn)代塑料的銷售與季節(jié)相關(guān)性不明顯。因此本案例不適合用相關(guān)和趨勢變動(dòng)分析法。另外，由于現(xiàn)代塑料處于競爭劇烈變化的市場中，所以用時(shí)間平滑的方法會無視競爭環(huán)境的變化。因此，具體到本案例，我們實(shí)行定性分析的方法。即分別對一般環(huán)境和顧客行為，競爭行為和公司行為進(jìn)展分析，通過對現(xiàn)有狀況的歸納推導(dǎo)，猜測現(xiàn)代塑料的將來戰(zhàn)略以及各競爭對手的戰(zhàn)略，由此估量各公司１９９６年所占市場份額。二、１９９６年總市場份額〔市場潛力〕猜測由于其將來的市場增長率將與整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長率全都。１９９６年國民生產(chǎn)總值的增長率估計(jì)為４.５％，因此總市場份額：１９９６年總體市場份額=〔５０３５００/〔２７%〕〕*〔１+４.５%〕=１９４８７３１箱三、現(xiàn)代塑料的優(yōu)劣勢和可能實(shí)行的策略從１９９５年的銷售狀況可看出，現(xiàn)代塑料在降價(jià)后銷量漸漸上升，雖然有很多競爭對手，但可以對１９９６年的銷售走勢有較樂觀估量。雖然關(guān)鍵賬戶〔關(guān)鍵帳戶的購置量占現(xiàn)代塑料總銷量的７０%左右〕中的大局部客戶，平均起來這些客戶指出在下年度他們從現(xiàn)代塑料的購貨額將增長大約１５％～２０％，但需要指出的是，這只是由降價(jià)引起的銷售反彈，是與１９９５年上半年的銷量下降相對應(yīng)的。因此不能以此來估量１９９６年的銷量變化。只能說明市場前景較樂觀，客戶有較大忠誠度。由于現(xiàn)代塑料的市場份額最大，假設(shè)在定價(jià)方面激進(jìn)，損失最大的就是現(xiàn)代塑料本身，另外從公司以往的定價(jià)決策和其始終保持較高利潤率本身看，１９９６年的定價(jià)決策應(yīng)當(dāng)是保守的，沒有大的波動(dòng)狀況下會保持原定價(jià)。另外由于是市場領(lǐng)導(dǎo)者，有標(biāo)準(zhǔn)市場，降低價(jià)格戰(zhàn)可能性的力量，有可能在這方面起到樂觀作用。在進(jìn)展進(jìn)一步分析時(shí)，對于競爭性因素評分我們作如下假設(shè)：１，價(jià)格的評分只表證其價(jià)格確實(shí)定大小，而不是表證性價(jià)比及消費(fèi)者對價(jià)格的主觀推斷。作此假設(shè)的緣由是其他因素的評分〔如效勞，包裝等〕已經(jīng)將性價(jià)比的因素考慮進(jìn)去了。２，效勞的評分是各公司對批發(fā)商以及對最終客戶的效勞的綜合評分?，F(xiàn)代塑料的SWOT分析：優(yōu)勢：是市場領(lǐng)導(dǎo)者；組織相對獨(dú)立，決策機(jī)敏；產(chǎn)品線寬，銷售掩蓋廣。劣勢：產(chǎn)品線寬導(dǎo)致的效勞不到位〔某些產(chǎn)品的短暫缺貨〕；新任銷售經(jīng)理的閱歷缺乏。時(shí)機(jī)：由于其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，可以對價(jià)格戰(zhàn)予以標(biāo)準(zhǔn)；目前主要是針對批發(fā)渠道，沒有直接對消費(fèi)者的渠道。在直接開發(fā)最終客戶方面可以進(jìn)展探討；針對學(xué)校、托兒所，餐館等細(xì)分市場的高速進(jìn)展，有可能開發(fā)新的市場；增加對批發(fā)商和消費(fèi)者的效勞，可以建立較高忠誠度。威逼：價(jià)格戰(zhàn)的威逼；進(jìn)入壁壘較低，有競爭對手進(jìn)入的威逼；地區(qū)蠶食者。四、現(xiàn)代塑料１９９６年銷量猜測１９９６年總體市場份額：［５０３５００/〔２７%〕］×〔１+４.５%〕=１９４８７３１箱現(xiàn)代塑料所占市場份額：１９４８７３１箱×２７%—１９４８７３１箱×２８%即：５２６１５７—５４５６４４箱平均每月：１８８８１２-１９５８０５箱？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)銷售預(yù)算很多銷售經(jīng)理信任，公司的利潤問題可以在銷售量中找到答案，假設(shè)銷售量增加，利潤也會隨之增加。但在當(dāng)今劇烈的市場競爭環(huán)境下，銷售經(jīng)理考慮銷售量的增長外，還必需考慮獲得這些增長的本錢。銷售預(yù)算是對將來銷售量和獲得這些銷售量的本錢的財(cái)務(wù)方案。這種方案的根底是銷售猜測。銷售額中扣除為到達(dá)銷售額的全部本錢費(fèi)用就是公司的利潤。１．為什么需要預(yù)算財(cái)務(wù)方案是一個(gè)連續(xù)的過程，它對于方案中涉及到各方的溝通與溝通起著重要的作用。預(yù)算是方案的工具，也是實(shí)際工作的的把握基準(zhǔn)。預(yù)算主要有以下作用：·預(yù)算使銷售時(shí)機(jī)、銷售目標(biāo)、銷售定額清楚化和集中化；·預(yù)算方案出為到達(dá)目標(biāo)的合理費(fèi)用投入；·預(yù)算有助于促使各職能部門協(xié)調(diào)合作；·預(yù)算有助于保持銷售額、銷售本錢與方案結(jié)果之間的平衡；·預(yù)算供給了一個(gè)評估結(jié)果的工具；·預(yù)算通過集中于有利可圖的產(chǎn)品、市場區(qū)域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。２．預(yù)算的職責(zé)人利潤目標(biāo)的責(zé)任人應(yīng)當(dāng)參與預(yù)算的制定。假設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理對一項(xiàng)利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，那他應(yīng)當(dāng)參加預(yù)算制定的過程。但這并不意味著區(qū)域經(jīng)理對預(yù)算有最終打算權(quán)。通常打算權(quán)在銷售經(jīng)理、銷售委員會或營銷副總那里。但是，假設(shè)下層銷售經(jīng)理參與財(cái)務(wù)預(yù)算的制定，他們會更傾向于支持預(yù)算。３．銷售預(yù)算內(nèi)容一般而言，銷售部門的預(yù)算包括猜測的銷售額〔分解為地域、產(chǎn)品、人員三局部〕和以下的內(nèi)容：·銷售人員的費(fèi)用工資、提成、津貼；差旅費(fèi)。包括住宿、餐飲、交通、雜費(fèi)〔消遣、干洗等〕·銷售管理費(fèi)用銷售經(jīng)理的工資、提成、津貼；銷售經(jīng)理的差旅費(fèi)。包括住宿、餐飲、交通、交際費(fèi)等。·其他人員費(fèi)用培訓(xùn)師薪水；被培訓(xùn)者的薪水?！て渌N售費(fèi)用銷售會議費(fèi)用；銷售促進(jìn)費(fèi)用；銷售呈現(xiàn)費(fèi)用；名目和價(jià)格清單費(fèi)用；聘請費(fèi)用；銷售人員離職費(fèi)用?！ねㄐ刨M(fèi)用郵寄費(fèi)；費(fèi)；上網(wǎng)費(fèi)。圖表４-３季度銷售預(yù)算表類目預(yù)算

１月實(shí)際

１月誤差預(yù)算

２月實(shí)際

２月誤差預(yù)算

３月實(shí)際

３月誤差預(yù)算

合計(jì)實(shí)際

合計(jì)誤差銷售收入費(fèi)用：

工資

提成

津貼

合計(jì)：交通：

住宿

餐飲

交通

雜費(fèi)

合計(jì)：其他

會議

聘請

培訓(xùn)

…？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)４．銷售預(yù)算的過程銷售預(yù)算一般包括以下步驟：·確定公司銷售和利潤目標(biāo)；通常，公司的銷售和利潤目標(biāo)是由最高管理層打算的。最高管理層是公司全部者負(fù)責(zé)。為了吸引投資和貸款，公司必需保持足夠的投資回報(bào)。否那么，公司的成長時(shí)機(jī)和生存將受到嚴(yán)峻的威逼。公司的營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責(zé)任就是制造能到達(dá)公司最高層的目標(biāo)的銷售額，但這樣做必需考慮本錢?！やN售猜測；銷售猜測包括地區(qū)銷售猜測、產(chǎn)品銷售猜測和銷售人員銷售猜測在局部。一旦公司銷售和利潤目標(biāo)已經(jīng)確定，猜測者就必需確定在公司的目標(biāo)市場上，是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。假設(shè)總體銷售目標(biāo)與猜測不全都，就需要重新調(diào)整公司銷售和利潤目標(biāo)或公司營銷體系需要變革；·確定銷售工作范圍；為了到達(dá)即定的銷售目標(biāo)，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品和為產(chǎn)品定價(jià)，通過各種方式與顧客接溝通，聘請、培訓(xùn)銷售人員等等。另外必需開發(fā)具有銷售管理潛能的人才。經(jīng)理不會在三個(gè)月內(nèi)成熟，公司必需投入１—３年來培訓(xùn)他們。·確定固定本錢與變動(dòng)本錢；在肯定銷售額的范圍內(nèi)，不隨銷售額增減而變化的本錢稱為固定本錢。而隨著銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的本錢稱為變動(dòng)本錢。主要的固定本錢包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費(fèi)用，培訓(xùn)師的工資，被增訓(xùn)銷售人員的工資，例行的銷呈現(xiàn)費(fèi)用，保險(xiǎn)，一些固定稅收，固定交通費(fèi)用，固定消遣費(fèi)用，折舊等等。變動(dòng)本錢通常包括提成和獎(jiǎng)金，郵寄費(fèi)，運(yùn)輸費(fèi)，部份稅收〔增值稅〕，交通費(fèi)，廣告和銷售促進(jìn)費(fèi)等?！みM(jìn)展分析本量利分析；當(dāng)區(qū)域銷售經(jīng)理被安排年度銷售和利潤目標(biāo)后，他必需保持對到達(dá)目標(biāo)過程的把握。這種把握最好按月進(jìn)展。本量利分析法〔BEA〕是一種有效的分析方法。盈虧平衡點(diǎn)〔BEP〕是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補(bǔ)本錢〔包括固定本錢和變動(dòng)本錢〕的最低銷售量。其計(jì)算公式如下：BEP=FC/P－VC其中：BEP(盈虧平衡點(diǎn))FC(總固定本錢)P(單位產(chǎn)品售價(jià))VC(單位產(chǎn)品的變動(dòng)本錢)通過調(diào)控變動(dòng)本錢和固定本錢，就可以知它們對利潤的影響。·依據(jù)利潤目標(biāo)分析價(jià)格和費(fèi)用的變化；依據(jù)上一步驟，銷售經(jīng)理現(xiàn)在需要知道各種行動(dòng)對公司盈虧平衡點(diǎn)〔BEP〕的影響。他可以建立一組象圖表４-３的數(shù)據(jù)。當(dāng)公司的價(jià)格、本錢、銷售量處于盈虧平衡點(diǎn)〔BEP〕時(shí)；這時(shí)，銷售收入剛好彌補(bǔ)全部的本錢費(fèi)用。公司處于零利潤的狀態(tài)。這只是一個(gè)理論上存在的狀態(tài)，很少有公司剛好處于這種點(diǎn)上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也可以認(rèn)為是處于盈虧平衡點(diǎn)〔BEP〕，以便于分析和管理。當(dāng)固定本錢先下降而后又上升，而價(jià)格和變動(dòng)本錢不變時(shí)；例如一個(gè)銷售人員離開公司，固定本錢下降，盈虧平衡點(diǎn)下降。假設(shè)銷售量不變，那么利潤會增加。相反，銷售經(jīng)理打算將兩個(gè)區(qū)域分割為四個(gè)，就需要增加２個(gè)銷售員，這時(shí)，固定本錢會上升，盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷售量會增加。假設(shè)銷售量不變，那么利潤將下降。在第一種狀況下，銷售經(jīng)理打算削減交通費(fèi)用，讓銷售人員更多的用。單位變動(dòng)本錢會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時(shí)銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，假設(shè)銷售經(jīng)理增加銷售員的交通費(fèi)用。變動(dòng)本錢會上升，從而盈虧平衡點(diǎn)也會上升，假設(shè)銷售量不增加，那么利潤會很快下降。銷售經(jīng)抱負(fù)要打算價(jià)格對利潤的影響。通過試驗(yàn)各種價(jià)格和本錢的變化，銷售經(jīng)理可以看到其對盈虧平衡點(diǎn)和利潤的影響?！ぬ峤蛔罱K預(yù)算給公司最高管理層；本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為到達(dá)最高管理層確定的銷售額和利潤目標(biāo)所必需的本錢費(fèi)用。他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應(yīng)當(dāng)了解那種變化是可行的?！び娩N售預(yù)算來把握銷售工作。從肯定意義上講，本量利分析是一個(gè)猜測工具，由于它預(yù)示了本錢費(fèi)用變化對盈虧平衡點(diǎn)和利潤的影響。這種方法同樣可以用作評估和把握工具。前面的例子過于簡潔化，但說明白這種分析的概念，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用發(fā)生時(shí)，銷售經(jīng)理也可以依據(jù)不同的變量來對目標(biāo)影響的重要性來分析偏差發(fā)生的緣由，進(jìn)展有針對性的調(diào)控。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)５．確定銷售預(yù)水平的方法銷售經(jīng)理在確定銷售預(yù)算水平常，承受何種方法應(yīng)依據(jù)公司的歷史、產(chǎn)品的特點(diǎn)、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司承受的預(yù)算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經(jīng)理可依據(jù)實(shí)際狀況加以選擇?！ぷ畲筚M(fèi)用法這種方法是在公司總費(fèi)用中減去其他部門的費(fèi)用，余下的全部作為銷售預(yù)算。這個(gè)方法的缺點(diǎn)在于費(fèi)用偏差太大，在不同的方案年度里，銷售預(yù)算也不同，不利于銷售經(jīng)理穩(wěn)步的開展工作?！やN售百分比法用這種方法確定銷售預(yù)算時(shí)，最常用的作法是用上年的費(fèi)用與銷售百分比，結(jié)合預(yù)算年度的猜測銷售量來確定銷售預(yù)算。另外一種作法是把最近幾年的費(fèi)用的銷售百分比進(jìn)展加權(quán)平均，其結(jié)果作為預(yù)算年度的銷售預(yù)算。這種方法，往往無視了公司的長期目標(biāo)，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時(shí)，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，由于從和長遠(yuǎn)來看，吸引有進(jìn)展?jié)摿Φ匿N售人員對公司的和期進(jìn)展是必不行少的，但這種方法促使銷售經(jīng)理只留意短期目標(biāo)，而無視對公司具有和期意義的人的培育?！ね雀偁幏ㄍ雀偁幏ㄊ且孕袠I(yè)內(nèi)，主要競爭對手的銷售費(fèi)用為根底來制訂的。同意用這種方法的銷售經(jīng)理都認(rèn)為銷售成果取決于競爭實(shí)力，用這種方法必需對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點(diǎn)需要準(zhǔn)時(shí)得到大量的行業(yè)及競爭對手的資料，但通常狀況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，安排銷售預(yù)算，有時(shí)不能到達(dá)同等競爭的目的?！み呺H收益法這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個(gè)銷售人員的費(fèi)用是大致不變的，因此，存在一個(gè)點(diǎn)，再增加一個(gè)銷售人員，其收益和費(fèi)用接近，再增加銷售人員，費(fèi)用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的狀況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的?！ち慊A(yù)算法在一個(gè)預(yù)算期內(nèi)一項(xiàng)活動(dòng)都從零開頭。銷售經(jīng)理提出銷售活動(dòng)必需的費(fèi)用，并且對這此活動(dòng)進(jìn)展投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標(biāo)奉獻(xiàn)大的活動(dòng)。這樣反復(fù)分析，直到把全部的活動(dòng)掃奉獻(xiàn)大小排序，然后將費(fèi)用依據(jù)這個(gè)序列進(jìn)展安排。這樣有時(shí)奉獻(xiàn)小的工程可能得不到費(fèi)用。另外，使用這種方法需經(jīng)過反復(fù)論證才能確定所需的預(yù)算?！と蝿?wù)目標(biāo)法任務(wù)目標(biāo)法是一個(gè)格外有用的方法。它可以有效地安排達(dá)成目標(biāo)的任務(wù)。以下舉例說明這種方法。假設(shè)公司方案實(shí)現(xiàn)銷售額１４０００００００時(shí)的銷售費(fèi)有秋５００００００。其中，銷售水平對總?cè)蝿?wù)的奉獻(xiàn)水平假設(shè)為６４%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為：１４０００００００×６４%=８９６０００００,那么，費(fèi)用/銷售額=５.６%,假設(shè)廣告費(fèi)用為２００００００，廣告對總?cè)蝿?wù)的奉獻(xiàn)水平為２５.６%.由于廣告實(shí)現(xiàn)銷售收入：１４０００００００×２５.６%=３５８４００００廣告的費(fèi)用/銷售額=５.６%這種狀況下，兩種活動(dòng)對任務(wù)的奉獻(xiàn)是全都的。否那么，例如廣告的收低，公司可以考慮削減廣告費(fèi)，增加人員銷售費(fèi)用。這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法?！ね度氘a(chǎn)出法這種方法是對目標(biāo)任務(wù)法的改進(jìn)。任務(wù)目標(biāo)法是肯定時(shí)間內(nèi)費(fèi)用與銷售量的比較。但有時(shí)有些費(fèi)用投入后，其效應(yīng)在當(dāng)期顯示不出來，那么無法真實(shí)反映費(fèi)用銷售量比率，投入產(chǎn)出法，不強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，而是強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出的實(shí)際關(guān)系，因引肯定程度上抑制了任務(wù)目標(biāo)法的缺點(diǎn)。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)６．預(yù)算把握預(yù)算是管理把握活動(dòng)中廣泛運(yùn)用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的將來肯定時(shí)期的方案。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營狀況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進(jìn)展評價(jià)和把握。這里對預(yù)算把握作一個(gè)簡潔的介紹?！ゎA(yù)算類型預(yù)算不僅表現(xiàn)為貨幣形式的預(yù)算，有時(shí)也有用產(chǎn)品單位數(shù)量或時(shí)間數(shù)量來進(jìn)展預(yù)算，種類比較多，有以下三種類型的預(yù)算：第一類是與財(cái)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算，其次類是與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算，第三類是與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)力預(yù)算主要反映一個(gè)組織在某一時(shí)期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用狀況，簡言之就是資金收支狀況。財(cái)務(wù)預(yù)算可細(xì)分為現(xiàn)金預(yù)算、根本建立費(fèi)用預(yù)算、國家財(cái)政預(yù)算等。A．現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時(shí)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用現(xiàn)金預(yù)算把握方法，便于公司把握多余現(xiàn)金的使用狀況，避開公司可觀的利潤都以庫存、機(jī)器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資方案供給依據(jù)。B．根本建立費(fèi)用預(yù)算根本建立費(fèi)用預(yù)算主要是指購置新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資方案。由于根本建立工程一般都要花較多的錢，因此，公司、公司都很重視根本建立費(fèi)用的預(yù)算工作。C．國家預(yù)算要有效地進(jìn)展全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必需對整個(gè)國家的財(cái)政平衡體系進(jìn)展把握，以實(shí)現(xiàn)財(cái)政平衡。營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算是組織方案中的營業(yè)活動(dòng)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個(gè)組織(單位)某一時(shí)期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。營業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法：A．收支預(yù)算對公司而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營費(fèi)用支出方案表示出來，這就是收支預(yù)算。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。B．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是對將來某一特定時(shí)期的資產(chǎn)、負(fù)債和資本帳戶的狀況進(jìn)展猜測。由于資產(chǎn)負(fù)債表中工程的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量全部其他預(yù)算的準(zhǔn)確度的作用。C．預(yù)算匯總表預(yù)算匯總表也稱總營業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制猜測損益表和猜測資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算匯總表是對工作成效進(jìn)展全面把握所承受的一種形式，它向最高主管部門說明公司在總體上實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r。非貨幣式預(yù)算這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時(shí)為單位的預(yù)算。較常見的實(shí)物單位預(yù)算有：直接工時(shí)數(shù)、臺時(shí)數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。在預(yù)算把握中，有時(shí)用時(shí)間、面積、產(chǎn)品數(shù)量等實(shí)物單位表示更好。例如，一個(gè)自行車裝配車間的管理人員，知道每周有８千工時(shí)勞動(dòng)力預(yù)算，要比知道每周７萬元工資的工人數(shù)更簡潔支配工作?！ゎA(yù)算編制不同組織的預(yù)算過程和方式可能差異很大。有的單位有特地的預(yù)算部門幫助高級領(lǐng)導(dǎo)人審批下級各部門的預(yù)算方案；有的單位那么是上面先有一個(gè)預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級提出一些預(yù)算要求，便于下級在預(yù)訂預(yù)算草案時(shí)了解預(yù)算的可行性。大多數(shù)單位都承受從下至上式的預(yù)算方式，從基層開頭，逐級編制各自的預(yù)算，最終形成總預(yù)算?！ゎA(yù)算把握方法預(yù)算把握在很大程度上就是財(cái)務(wù)把握，它具有全面把握的約束力。預(yù)算就是將公司各種管理活動(dòng)貫串在表格形式中，通過預(yù)算報(bào)表反映公司經(jīng)營狀況，便于管理者準(zhǔn)時(shí)了解銷售量、本錢、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲狀況。在預(yù)算把握操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法：費(fèi)用?？啬繕?biāo)體系這是由公司單項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費(fèi)用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項(xiàng)把握主要內(nèi)容有：單位本錢、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、大修理費(fèi)、生產(chǎn)生活設(shè)施修理費(fèi)、易耗品購置費(fèi)、儲藏資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項(xiàng)把握費(fèi)用量大、面廣、隨機(jī)性強(qiáng)，在預(yù)算中很難進(jìn)展有效把握，因此需要承受?？啬繕?biāo)體系方法，強(qiáng)化管理。定額管理定額是公司及職工從事生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，在人力、物力、財(cái)力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高公司經(jīng)濟(jì)效益。是對整個(gè)公司各項(xiàng)工作、各個(gè)生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)展核實(shí)，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。在此根底上健全完善各工種勞動(dòng)定額、各處物資消耗勞動(dòng)定額、各種資金、費(fèi)用、勞務(wù)結(jié)算定額。最好的銷售預(yù)算包括兩局部：第一局部是滿足按月進(jìn)展的營銷花費(fèi)的數(shù)量。其次局部是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個(gè)新市場消滅，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手消滅。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動(dòng)也會使你的利潤受損。因此，肯定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動(dòng)。做出一份有價(jià)值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。有時(shí)你必需充分利用資源，要同相關(guān)部門進(jìn)展溝通，獵取有價(jià)值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標(biāo)上。最好的銷售預(yù)算包括兩局部：第一局部是滿足按月進(jìn)展的營銷花費(fèi)的數(shù)量。其次局部是幫你應(yīng)付預(yù)料不到的銷售需求的備用預(yù)算。例如可能有一個(gè)新市場消滅，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手消滅。怎樣回應(yīng)這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預(yù)算的影響。沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動(dòng)也會使你的利潤受損。因此，肯定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動(dòng)。做出一份有價(jià)值且值得遵循的預(yù)算要求很多技能。有時(shí)你必需充分利用資源，要同相關(guān)部門進(jìn)展溝通，獵取有價(jià)值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標(biāo)上。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)年度銷售目標(biāo)確實(shí)定銷售目標(biāo)是在營銷目標(biāo)的根底上確定的，銷售目標(biāo)又可以按地區(qū)、人員、時(shí)間段來分成各個(gè)子目標(biāo)，在設(shè)定這些目標(biāo)時(shí)，必需結(jié)合公司的銷售策略。在此根底上調(diào)整產(chǎn)品頒及確定銷售額，使目標(biāo)的具有可行性、挑戰(zhàn)性和鼓勵(lì)性。１．在打算收入目標(biāo)時(shí)，需考慮到的因素年度銷售目標(biāo)值往往是在銷售猜測的根底上，結(jié)合本公司的營銷戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、競爭對手的狀況及公司的現(xiàn)狀來制定的。確定銷售收入目標(biāo)是打算整個(gè)公司的行動(dòng)目標(biāo)的核心；同時(shí)銷售收入目標(biāo)值也可以說是代表公司意識的凹凸，是公司在市場上活動(dòng)程度的標(biāo)準(zhǔn)。公司作為一個(gè)制造價(jià)值和利潤的社會團(tuán)體，其銷售收入〔銷售額〕的大小就是公司經(jīng)營好壞、優(yōu)劣的最好標(biāo)志。在打算銷售額時(shí)，需考慮到以下三項(xiàng)因素：·與市場的關(guān)聯(lián)與市場的關(guān)聯(lián)是指公司對效勞的顧客層次及可效勞多少比率而言。公司正是依據(jù)這一個(gè)設(shè)想，來確保公司在市場中的地位。即銷售額目標(biāo)值的大小必需能確保公司在市場中的地位，而公司為了確保其市場地位，務(wù)必對市場開放最正確的活動(dòng)，最終成果明顯表現(xiàn)在“市場占有率〞上?！づc收益性的關(guān)聯(lián)銷售收入的目標(biāo)值，須能確保公司生存與進(jìn)展所需的一切利益，也就是公司需從事足以獲得收益的活動(dòng)?！づc社會性的關(guān)聯(lián)公司屬于社會的一個(gè)單位，所以，在打算銷售收入目標(biāo)之時(shí)就必需考慮到社會性，不行以在已確保市場與收益性之余無視了社會。因此，公司需順乎時(shí)代潮流，與公司內(nèi)外各利害關(guān)系的需求相協(xié)作，盡其所能地為社會效勞。２．打算年度銷售收入目標(biāo)值的方法種類打算年度銷售收入目標(biāo)值的方法有以下８種最常用的方法?！ひ罁?jù)銷售成長率確定·依據(jù)市場占有率確定·依據(jù)市場擴(kuò)大率〔或?qū)嵸|(zhì)成長率〕確定·依據(jù)損益平衡點(diǎn)確定·依據(jù)經(jīng)費(fèi)倒算確定·依據(jù)消費(fèi)者購置力確定·依據(jù)各種基數(shù)確定·依據(jù)業(yè)務(wù)員申報(bào)確定？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔上)３．年度銷售目標(biāo)值三種常用確定方法在以上打算年度銷售收入目標(biāo)值的的８種方法中，主要有以下３種最常用的方法?！ひ罁?jù)銷售成長率確定銷售成長率，是今年銷售實(shí)績與去年實(shí)績的比率。其計(jì)算公式如下：成長率=今年銷售實(shí)績/去年銷售實(shí)績×１００%打算銷售成長率極為簡易，例如最高經(jīng)營階層者下達(dá)指標(biāo)：明年的銷售收入額需達(dá)今年的１２０%。此時(shí)就不需任何計(jì)算了，使用上述的數(shù)值即可。但假設(shè)想求算精細(xì)的成長率，就須從過去幾年的成長率著手，是利用趨勢分析推定下年度的成長率，再求出平均成長率。此時(shí)所用的平均成長率并非以“期數(shù)〞〔年數(shù)〕去除“成長率〞，由于每年的銷售收入是以幾何級數(shù)增加的，其平均成長率的求法如下：平均成長率=今年銷售實(shí)績/基年銷售實(shí)績n值的求法：以基年〔基準(zhǔn)年〕為０，然后計(jì)算當(dāng)年等于基年的第n年，假設(shè)是第３年，那么n為３。有時(shí)，是以“經(jīng)濟(jì)成長率〞或“業(yè)界成長率〞來代表銷售成長率，但無論承受什么方法，均需運(yùn)用以下公式求算銷貨收入的目標(biāo)值：下年度的銷售收放=今年銷售實(shí)績×成長率·依據(jù)市場占有率確定市場占有率，是公司銷售額占業(yè)界決的銷售額〔需求量〕的比率，其求法如下：市場占有率=本公司銷售收入/業(yè)界總銷售收放×１００%使用這個(gè)方法，首先要通過需求猜測求出整個(gè)業(yè)界的銷售收入。下年度的銷售收入目標(biāo)值=下年度業(yè)界總銷售收入×市場占有率目標(biāo)值·依據(jù)市場擴(kuò)大率〔或?qū)嵸|(zhì)成長率〕確定這是依據(jù)公司期望其在市場的地位擴(kuò)大多少來打算銷售收入目標(biāo)值的方法。其公式如下：市場擴(kuò)大率=今年市場占有率/去年市場占有率×１００%實(shí)質(zhì)成長率=本公司成長率/業(yè)界成長率×１００%現(xiàn)舉一實(shí)例，如〔見下表〕市場擴(kuò)大率=１２.５%÷１０%×１００%=１２５%實(shí)質(zhì)成長率=１５０%÷１２０%×１００%=１２５%市場擴(kuò)大率與實(shí)質(zhì)成長率的關(guān)系去年今年成長率公司實(shí)績１００１５０１５０%業(yè)界實(shí)績１０００１２００１２０%市場占有率１０%１２.５%？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)銷售定額１、銷售量定額銷售量定額是銷售經(jīng)理期望業(yè)務(wù)員在將來肯定時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的銷售量。銷售量定額便于業(yè)務(wù)員理解自己的任務(wù)。銷售經(jīng)理設(shè)置銷售定額時(shí)必需猜測業(yè)務(wù)員區(qū)域的銷售量。銷售經(jīng)理猜測銷售量是基于對現(xiàn)有市場狀況的分析，需要爭辯以下因素：·區(qū)域內(nèi)總的市場狀況；·競爭者地位；·現(xiàn)有市場占有率；·市場涵蓋的質(zhì)量〔一般取決于該市場業(yè)務(wù)員的主觀評價(jià)〕；·該地區(qū)過去的業(yè)績。對過去的數(shù)據(jù)進(jìn)展調(diào)整以適合人員、區(qū)域及公司政策的要求。新產(chǎn)品推出的效果、價(jià)風(fēng)格整及預(yù)期的經(jīng)濟(jì)條件；對以上因素進(jìn)展分析后，再來設(shè)定區(qū)域個(gè)人銷售目標(biāo)定額。２、如何打算銷售定額基數(shù)很多公司設(shè)置銷售定額時(shí)往往基于過去的閱歷，還有一些經(jīng)理簡潔地套用公司的銷售猜測為基數(shù)。假設(shè)公司猜測的結(jié)果是提高６%的銷售量，那么對每一個(gè)員工都安排６%的銷售增長。這種方法雖然簡潔、費(fèi)用低、易管理、易理解，但是它無視了地域狀況及業(yè)務(wù)員的力量差異。像有的新建區(qū)域盡管銷售量小，但其銷售增長率要比一些已成熟的銷售區(qū)域的銷售增長率大得多，因此新的銷售區(qū)域提高６%的銷售量是很簡潔完成的，而成熟區(qū)域要提高６%的銷售量那么是很困難的。使用這種方法隱含著這樣的假設(shè)：前期設(shè)置的銷售定額是完全合理的。但實(shí)際上，前期的定額可能過高或過低。用這種方法設(shè)置定額可能影響士氣。業(yè)務(wù)員會認(rèn)為這樣的定額不公正合理，甚至?xí)七t訂單把它放到下一個(gè)銷售期。另外，在制定銷售定額時(shí)肯定要考慮區(qū)域的銷售潛力。銷售潛力可以反響公司銷售額的成長時(shí)機(jī)，但銷售潛力的猜測費(fèi)用高、時(shí)間長并且具有主觀性。銷售定額的制定可承受自上而下、自下而上兩種方法。使用時(shí)必需考慮以下因素：·區(qū)域產(chǎn)品的歷史；·區(qū)域購置力指數(shù)；·各個(gè)產(chǎn)品的市場目標(biāo)；·各個(gè)產(chǎn)品的促銷時(shí)間·各個(gè)產(chǎn)品的廣告；·每個(gè)區(qū)域前５０名客戶的收支分析；·業(yè)務(wù)員及區(qū)域收支分析；·產(chǎn)品和產(chǎn)品組合收入分析。打算銷售定額水平的基準(zhǔn)：·銷售量·以前公司銷售量·以前業(yè)務(wù)員銷售量·銷售潛力·銷售猜測·活動(dòng)目標(biāo)·公司目標(biāo)·公司政策·區(qū)域特點(diǎn)·消費(fèi)者特點(diǎn)·競爭者·銷售報(bào)告·市場爭辯？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)３、銷售定額制定的幾種常用方法確定公司不同銷售區(qū)域的目標(biāo)銷售額，主要有以下三種方法：·目標(biāo)市場占有率法：具體步驟如下：確定各地區(qū)市場需求構(gòu)成比、目標(biāo)市場占有率、公司整體市場占有率〔如２０%〕；求出不同地區(qū)的市場構(gòu)成比與占有率的乘積；把計(jì)算出的加權(quán)平均目標(biāo)市場占有率〔２０.５%〕作為分母與整體目標(biāo)市場占有率相比，并計(jì)算定額指數(shù)；當(dāng)后者大于或等于前者時(shí)，那么以后者的結(jié)果〔２０.５%〕作為分母計(jì)算定額指數(shù)：如甲地區(qū)的定額指數(shù)=１２.５÷２０.５=６１%當(dāng)后者所求結(jié)果小于前者的結(jié)果，那么只調(diào)整所差的那一局部：如前者的目標(biāo)市場占有率為２０%，后者的各乘積之和為１９.８%，其差為０.２%。〔所謂調(diào)整差異，即將相當(dāng)于０.２%的市場占有率攤到某幾個(gè)地區(qū)上去，使其平衡?！臣俣ǚ?jǐn)偨o甲、乙地區(qū)各０.１%，然后與它們的需求構(gòu)成比來除，即為甲、乙地區(qū)目標(biāo)市場占有率的調(diào)整值。甲產(chǎn)品目標(biāo)市場/占有率的調(diào)整值=由差異所分?jǐn)偟降陌俜直取玻?１〕/甲地區(qū)的需求構(gòu)成比〔５０%〕=０.２%乙產(chǎn)品目標(biāo)市場/占有率的調(diào)整值=由差異所分?jǐn)偟降陌俜直取玻?１〕/乙地區(qū)的需求構(gòu)成比〔５０%〕=０.３%最終，甲產(chǎn)品目標(biāo)市場占有率為２５.２%，乙產(chǎn)品的市場占有率為２０.３%，以調(diào)整后的相乘積來求定額指數(shù)。定額指數(shù)求出后，就可以此為分解基準(zhǔn)，把目標(biāo)銷售額或銷售量按不同地區(qū)進(jìn)展分解，如下表：例：目標(biāo)銷售額為１０００萬元，那么：甲地區(qū)目標(biāo)銷售額=１０００×６１%=６１０〔萬元〕依據(jù)目標(biāo)市場占有率確定定額指數(shù)地區(qū)市場需求構(gòu)成比

A目標(biāo)市場占有率

B相乘積

A×B定額指數(shù)甲５０%２５%１２.５%６１%乙３０%２０%６.０%２９%丙２０%１０%２.０%１０%合計(jì)１００%５５%５５.０%１００%？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)·銷售構(gòu)成比法：這種方法是依據(jù)各地區(qū)幾年來銷售構(gòu)成的變化趨勢來推想下一年度各地區(qū)的銷售構(gòu)成比并以此作為定額指數(shù)，將目標(biāo)銷售額分解到每個(gè)地區(qū)的一種安排方法。它是公司實(shí)際常用的方法。這種方法盡管考慮了過去的變化趨勢，但還是有很大的主觀性。因此，運(yùn)用此方法要求有肯定的實(shí)際閱歷，以提高其準(zhǔn)確度。銷售構(gòu)成比地區(qū)銷售構(gòu)成比銷售構(gòu)成比趨勢〔%〕１９９６年１９９７年１９９８年１９９９年２０００年２００１年甲３０３１２９３０２８２９乙５０４５４０３５３０２４丙２０２４３１３５４２４７合計(jì)１００１００１００１００１００１００假設(shè)２００１年的目標(biāo)銷售額為１０００萬元，那么：甲地區(qū)的目標(biāo)銷售額為２９０萬元；乙地區(qū)的目標(biāo)銷售額為２４０萬元；丙地區(qū)的目標(biāo)銷售額為４７０萬元。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)·市場指數(shù)法市場指數(shù)法是以各地區(qū)的市場因素為根底來計(jì)算的，一般包括常住人口、工資收入、地區(qū)零售額等與地區(qū)銷售相關(guān)的因素。它是比較抱負(fù)的分解方法，具體計(jì)算有單一因素法和組合因素法。單一因素法它是以一項(xiàng)市場因素來求其市場指數(shù)的方法。例如選擇人口因素，那么市場指數(shù)就是不同地區(qū)的人比例，以其作為定額指數(shù)；選擇與復(fù)印紙相關(guān)的復(fù)印機(jī)為市場因素，那么市場指數(shù)就是不同地區(qū)復(fù)印機(jī)臺數(shù)比例，以此作為定額指數(shù)。組合因素法它以兩項(xiàng)以上市場因素任意組合，求出市場指數(shù)的方法，如表：組合因素法一例因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額A７８００３９００４６００B３９００１２５０１８００C３３００１３５０１６００合計(jì)１５０００６５００８０００具體有順位法、評分法及構(gòu)成比法三種方法。A．順位法：順位法計(jì)算表因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額順位值合計(jì)實(shí)數(shù)順位實(shí)數(shù)順位實(shí)數(shù)順位A７８００１３９００１４６００１３B３９００２１２５０３１８００２７C３３００３１３５０２１６００３８順位法的根本步驟：a.依據(jù)各要素的實(shí)際數(shù)排大、小排出序號；b.求各地區(qū)各挨次值合計(jì)；c.按以下公式求出各地區(qū)期望的百分比；地區(qū)期望百分比=[要素?cái)?shù)×〔地區(qū)數(shù)＋１〕－該地區(qū)要素順位合計(jì)]＋[要素?cái)?shù)×〔地區(qū)數(shù)＋１〕]×１００%d.將求出的地區(qū)百分比，以合計(jì)數(shù)為基準(zhǔn)算出各地區(qū)所占百分比；e.以所計(jì)算出的各地區(qū)百分比作為定額指數(shù)來進(jìn)展目標(biāo)銷售額的分解。例：A地區(qū)的期望百分比為７５%[３×〔３＋１〕－３]＋[３×〔３＋１〕]×１００%=７５%B地區(qū)的期望百分比為４２%；C地區(qū)的期望百分比為３３%；那么：A地區(qū)的定額指數(shù)為５０%；[７５÷〔７５＋４２＋３３〕]×１００%=５０%B地區(qū)的定額指數(shù)為２８%；C地區(qū)的定額指數(shù)為２２%。B．評分法：評分法計(jì)算表因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額合計(jì)

%實(shí)數(shù)%實(shí)數(shù)%實(shí)數(shù)%A７８００１５６３９００１８０４６００１７３５０９B３９００７８１２５０５８１８００６８２０４C３３００６６１３５０６２１６００６０１８８平均５０００２１６６２６６６總計(jì)９０１評分法的根本步驟：a.求各要素的平均值；b.求各地區(qū)要素占該平均要素的百分比；c.算出不同地區(qū)各要素百分比的合計(jì)，然后對各地區(qū)的合計(jì)值求總和；d.各地區(qū)合計(jì)的百分比值與總計(jì)百分比值相比，所得值即為定額指數(shù)。例：A地區(qū)的定額指數(shù)為５６.５%；５０９÷９０１×１００%=５６.５%B地區(qū)的定額指數(shù)為２２.６%；C地區(qū)的定額指數(shù)為２０.９%。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)C．構(gòu)成比法構(gòu)成比法的根本步驟：a.求出各要素的不同地區(qū)的構(gòu)成比；b.以上一步求出的值乘以各因素的權(quán)數(shù)；c.以其次步求出的各值按不同地區(qū)進(jìn)展合計(jì)，并算出不同地區(qū)所占合計(jì)的百分比即為市場指數(shù)。例：假設(shè)人口、工資、零售額的權(quán)數(shù)分別為０.２、０.５、０.３，A地區(qū)：人口〔７８００÷１５０００〕×１００%×０.２=１０.４%工資〔３９００÷６５０００〕×１００%×０.５=３０%零售額〔４６００÷８０００〕×１００%×０.３=１７.３%合計(jì)：５７.７５。那么：A地區(qū)的定額指數(shù)為５７.７%；B地區(qū)的定額指數(shù)為２１.５%；C地區(qū)的定額指數(shù)為２０.３%。４、合理銷售定額的特點(diǎn)·公正：定額真實(shí)地反映銷售的潛力；·可行：定額可行并兼顧挑戰(zhàn)性；·易于理解：易于理解定額數(shù)量及其安排理由；·完整：與銷售定額相關(guān)的各種定額明確；·機(jī)敏：依據(jù)環(huán)境的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變才能保持士氣；·可控：檢查執(zhí)行狀況，以便實(shí)行措施。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)銷售方案的編制１．銷售方案的架構(gòu)銷售方案是各項(xiàng)方案的根底。銷售方案中必需包括整個(gè)詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)需要具體的商品銷售方案外，其他如將來進(jìn)展方案、利益方案、損益方案、資產(chǎn)負(fù)債方案等的方案與實(shí)行，無一不需要以銷售方案為根底。２.銷售方案的內(nèi)容簡明的銷售方案的內(nèi)容至少應(yīng)包含下述幾點(diǎn)：·商品方案(制作什么產(chǎn)品？)·渠道方案(透過何種渠道？)·本錢方案(用多少錢？)·銷售單位組織方案(誰來銷售？)·銷售總額方案(銷售到哪里？比重如何？)·促銷方案(如何銷售？)很簡潔可看出，第５項(xiàng)的銷售總額方案是最主要的，銷售方案的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額方案經(jīng)常是銷售方案的精華所在，也是銷售方案的中心課題。３．年度銷售總額方案的編制·參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實(shí)績，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價(jià)的方案；·損益平衡點(diǎn)等基準(zhǔn)；·事業(yè)進(jìn)展方案的銷售總額綜合很多政治、經(jīng)濟(jì)、社會變遷資料擬出事業(yè)進(jìn)展方案的銷售總額?！ふ匍_會議做最終的檢查改進(jìn)及最終打算；這個(gè)最終打算額是事業(yè)進(jìn)展的根本銷售總額方案，而各個(gè)營業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，以為該部門的內(nèi)部目標(biāo)方案?！p益平衡點(diǎn)基準(zhǔn)=固定費(fèi)用預(yù)估+方案銷售利益/方案邊際利益率×１００方案邊際利益率=１００-〔變動(dòng)費(fèi)用預(yù)估/銷售總額〕×１００·資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準(zhǔn)=方案資產(chǎn)×一年周轉(zhuǎn)次數(shù)·純益率基準(zhǔn)=方案年度稅前凈利/方案銷售總額對稅前純益率×１００·附加價(jià)值基準(zhǔn)=〔方案人員數(shù)×每人附加價(jià)值目標(biāo)〕/方案附加價(jià)值率×１００？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)４．月別銷售額方案的編制·收集過去三年間月別銷售實(shí)績，將過去三年間銷售實(shí)績資料取出，且將各年度月別銷售額認(rèn)真地了解?！⑦^去三年度的銷售實(shí)績合計(jì)起來，將過去三個(gè)年度的月別銷售實(shí)績總計(jì)起來。·得到過去三年間的月別銷售比重，最終，如表最右邊那欄所示，以三年間每個(gè)月合計(jì)的銷售總額為１００計(jì)，將每個(gè)月的三年合計(jì)實(shí)績除以全部三年合計(jì)實(shí)績即可得月別銷售比重，將計(jì)算所得按月填入表中。視每月銷售狀況不同，可看出因季節(jié)因素的變動(dòng)而影響該月的銷售額。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運(yùn)用在最終打算的全公司銷售總額中即可得到每個(gè)月的銷售額方案了。５.月別商品別銷售額方案的編制·取得商品別銷售比重，首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實(shí)績等找出，計(jì)算商品別銷售比重(如表１４.２.４所示)，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群?！⒆蒙唐蜂N售比重政策和調(diào)整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求猜測等工程來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重?！び眯拚^的商品銷售比重來設(shè)立商品別方案，使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額方案金額即可得商品別的方案銷售金額。表右方的欄位列出每月的明細(xì)商品別方案銷售金額，這是該月銷售金額預(yù)算的根底。６.部門別、客戶別銷售額方案的編制·取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析爭辯。·用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售方案額７．銷售費(fèi)用方案的編制·包含在總合損益方案的銷售管理費(fèi)中，在年度方案損益表的一般銷管費(fèi)內(nèi)，可列出銷售費(fèi)用的年度合計(jì)額。·各月別銷售變動(dòng)費(fèi)用方案的擬制，由于已經(jīng)編制月別銷售總額方案，所以為達(dá)成月別的銷售金額方案，必需設(shè)定所需的年度變動(dòng)費(fèi)用?！じ髟聞e銷售固定費(fèi)用方案的擬制，用年度總合計(jì)的方案金額中的各個(gè)固定費(fèi)用金額予以簡潔地平均，計(jì)算出大致的月銷售固定費(fèi)用金額。月別銷售固定費(fèi)用方案的工程，包含折舊費(fèi)、工資及利息費(fèi)用等。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)８．促銷方案的編制·與商品相關(guān)的促銷方案銷售系統(tǒng)化；商品的質(zhì)量管理；商品的新穎、衛(wèi)生及平安性；專利權(quán)；樣本促銷；呈現(xiàn)會促銷；商品特賣會；·與銷售方法相關(guān)的促銷方案確定銷售點(diǎn)；銷售贈(zèng)品及獎(jiǎng)金的支付；款待促銷會；把握節(jié)日人口聚集處促銷；代理店及特約店的促銷；建立連鎖店；銷售退貨制度；分期付款促銷。·與銷售人員相關(guān)的促銷方案業(yè)績獎(jiǎng)賞；行動(dòng)管理及教育強(qiáng)化；銷售競賽；團(tuán)隊(duì)合作的銷售。·廣告宣揚(yáng)等促銷方案著眼點(diǎn)POP(銷售點(diǎn)呈現(xiàn))；宣揚(yáng)單隨報(bào)夾入；模特兒呈現(xiàn)；名目、海報(bào)宣揚(yáng)；報(bào)紙、雜志廣告。９．銷售帳款回收方案的編制·與銷售方案并行的客戶賒款回收方案，協(xié)作月別銷售總額方案，是此銷售月別方案的收款方案。所以，過去的收款實(shí)績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響?！ひ源吮頌榭蛻魟e賒款回收方案的根底，以實(shí)際狀況言，客戶款項(xiàng)的回收方案即不能謂為完備。在管理上，此表對于要求營業(yè)人員把握客戶款項(xiàng)的回收是相當(dāng)重要的?！た蛻魩た罘e欠天數(shù)縮短是有必要的，本表對于提高客戶帳款回收率是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實(shí)質(zhì)意義了。下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義?？蛻魩た罘e欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均銷售總額。１０.銷售人員行動(dòng)管理方案的編制·銷售人員將來的行動(dòng)管理是重要的。每位銷售人員自己將將來一個(gè)月的重點(diǎn)行動(dòng)目標(biāo)明確寫出，依據(jù)此行動(dòng)方案表，主管人員亦可對必要事項(xiàng)加以清楚地指示?！ぶ軇e行動(dòng)管理制度。月別的重點(diǎn)行動(dòng)目標(biāo)設(shè)定后，即可以周別行動(dòng)管理制度將每周需努力方向具體列出。現(xiàn)代的商業(yè)社會，很多的公司活動(dòng)都是以"周"為一循環(huán)單位，倘使周管理做得不夠完善，業(yè)績就好不起來了?！ひ詫?shí)現(xiàn)的營業(yè)日報(bào)表來檢查周別方案的實(shí)施成果。每日，銷售人員不管是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報(bào)，都可以周別行動(dòng)方案為績效參考基準(zhǔn)，因此此表的使用相當(dāng)便利。只要將行動(dòng)方案表與每日實(shí)績相比照，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充分到達(dá)銷售管理的目的。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔中)１１.部門別、分店別損益管理方案的編制·部門損益制度的徹底執(zhí)行。是月別部門別損益制度管理表的一個(gè)例子。此表中可清楚地表示出每個(gè)部門、分店、科等單位的損益基準(zhǔn)和其相對應(yīng)的實(shí)績及達(dá)成率。盡量以利潤中心方式計(jì)算。將該所屬部門或分店別本身的變動(dòng)費(fèi)用及固定費(fèi)用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計(jì)算利益是最簡潔的方法，然而實(shí)例中卻很難執(zhí)行，只能盡量承受最公正且不引起各部門爭辯的方法?！ひ赃_(dá)成率的狀況作為損益的評價(jià)基準(zhǔn)銷售收入的一連串過程的支配。即：依據(jù)銷售猜測、設(shè)定銷售目標(biāo)、編制銷售配額和銷售預(yù)算。年度銷售方案是公司戰(zhàn)略管理的最終表達(dá)。好的年度銷售方案可以使公司的目標(biāo)有條不紊地順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。１２．制定方案不行或缺的４項(xiàng)資料制定具有自信且易于實(shí)行的銷售方案，必需以有依據(jù)有意義的資料為前提。銷售方案的內(nèi)容必需格外充實(shí)，否那么實(shí)行階段就很難順當(dāng)?shù)剡M(jìn)展。想使內(nèi)容充實(shí)，就得建立有依據(jù)、有意義的資料。·公司之目標(biāo)數(shù)字設(shè)定的資料，這是公司下一期的目標(biāo)額，用本期的成長率，確認(rèn)下一期的成長方向；·過去五年間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調(diào)查過去市場及顧客的動(dòng)向，抓住五年期間，由實(shí)際業(yè)績所歸納出的肯定傾向，進(jìn)而探究下一期之顧客及商品狀況。到這個(gè)階段是設(shè)定數(shù)字及實(shí)績數(shù)字的分析，只要資料齊全即可理解；·推定顧客購置力量的資料，它能推定每個(gè)成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產(chǎn)品；·是推想對于競爭公司之顧客狀況的資料，它能推想同業(yè)競爭公司納入多少顧客。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔下)營銷把握銷售部門的工作是方案、實(shí)施和把握營銷活動(dòng)。由于銷售方案在實(shí)施過程中會發(fā)生很多意外的大事，銷售部門必需對銷售活動(dòng)進(jìn)展把握。銷售把握是銷售部進(jìn)展有效經(jīng)營的根本保證。銷售把握包括年度方案、營利把握和戰(zhàn)略把握三種不同的把握過程。年度方案把握主要是檢查營銷活動(dòng)的結(jié)果是否到達(dá)了年度方案的要求，并在必要時(shí)實(shí)行調(diào)整和訂正措施；營利把握是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)際獲利力量；戰(zhàn)略把握那么是審查公司的戰(zhàn)略方案是否有效地抓住了市場時(shí)機(jī)，以及是否同快速變化著的營銷環(huán)境相適應(yīng)。１．年度方案把握年度方案把握的目的是確保年度方案中所制定的銷售、利潤和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。把握過程分為四個(gè)步驟：首先，管理者要確定年度方案中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)視營銷方案的實(shí)施狀況；第三，假設(shè)營銷方案在實(shí)施中有較大的偏差，那么需要找動(dòng)身生的緣由；第四，實(shí)行必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小方案與實(shí)際之間的差距。年度方案把握的內(nèi)容主要是對銷售額、市場占有率、費(fèi)用率等進(jìn)展把握。具體內(nèi)容如下：·銷售分析銷售分析就是衡量并評估實(shí)際銷售額與方案銷售額之間的差距。有兩種具體方法：銷售差距分析這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度方案中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售４０００件，單價(jià)１元，總銷售額４０００元。季度末實(shí)際售出３０００件，且售價(jià)降為０.８元，總銷售額為２４００元，比方案銷售額少４０%，差距１６００元，緣由是售價(jià)下降和銷售量削減，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下：Sp=方案售價(jià)Ap=實(shí)際售價(jià)Aq=實(shí)際銷售量Sq=方案銷售量售價(jià)下降的差距=〔Sp-Ap〕Aq=(￥１.００-￥０.８)*３０００=６００.００６００/１６００=３７.５%銷售量削減的差距=〔Sq-Aq〕Sp=〔４０００-３０００〕*￥１.００=￥１０００.００１０００/１６００=６２.５%由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售方案造成的。因此，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深化分析銷售量削減的緣由。地區(qū)銷售量分析這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司A、B、C三個(gè)地區(qū)的方案銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但實(shí)際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與方案的差距分別為-６.６７%、+５%和-４６.２５%?？梢?，引起銷售差距的緣由主要在于C地區(qū)銷售量的大幅度削減。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明削減的緣由，加強(qiáng)對該地區(qū)營銷工作的管理?！な袌稣加新史治鲣N售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能提醒出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關(guān)系。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場上全部的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相互關(guān)系并無變化。營銷管理人員要親密留意公司市場占有率的變化狀況，假設(shè)公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，那么說明公司在競爭中失利。但是，這種分析還應(yīng)考慮以下狀況：外界環(huán)境因素對于全部參與競爭的公司的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司參加本行業(yè)的競爭；是否公司為提高利潤而有意實(shí)行的某種措施，導(dǎo)致市場占有率下降等等?！I銷費(fèi)用率分析年度方案把握要確保公司在到達(dá)銷售方案指標(biāo)時(shí)，營銷費(fèi)用并無超支。如某公司營銷費(fèi)用占營銷額的比率為３０%，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用１５%，廣告費(fèi)用５%，促銷費(fèi)用６%，營銷調(diào)研費(fèi)用１%，營銷行政管理費(fèi)用３%。管理者應(yīng)當(dāng)對各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其把握在肯定限度內(nèi)。假設(shè)費(fèi)用率變化不大，處于平安范圍內(nèi)，那么不必要實(shí)行任何措施。假設(shè)變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出把握上限，那么必需實(shí)行有效措施。此外，還要對顧客態(tài)度進(jìn)展查詢和分析，以保持良好的公司形象。通過上述分析，假設(shè)覺察營銷實(shí)際與年度方案指標(biāo)差距太大，公司必需實(shí)行調(diào)整措施：或是調(diào)整營銷方案指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)方案指標(biāo)。假設(shè)營銷指標(biāo)和策略都沒有覺察問題，那么應(yīng)在方案實(shí)施過程中查找緣由，并加以訂正。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔下)２．盈利把握除年度方案把握外，公司還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利力量。獲利力量的大小、對營銷組合決策有直接關(guān)系?！びα糠治鲇α糠治鼍褪峭ㄟ^對財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的奉獻(xiàn)的大小，獲利力量如何。營銷管理者必需依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門供給的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進(jìn)展分析。例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店那么虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。五金商店園藝商店百貨商店總額銷售收入３００００１００００２００００６００００銷售本錢１９０００６５００１３０００３９０００毛利１０５００３５００７０００２１０００費(fèi)用：

推銷

廣告

包裝運(yùn)輸

提貨收款

４０００

１５５０

３０００

１５００

１３００

６２０

１２６０

６３０

２００

９３０

５４０

２７０

５５００

３１００

４８００

２４００費(fèi)用總額１００５０３８１０１９４０１５８００凈利〔損〕４５０-３１０５０６０５２００·最正確調(diào)整措施的選擇盈利力量分析的目的在于找出阻礙獲利的因素，以便實(shí)行相應(yīng)措施排解或減弱這些不利因素的影響?？晒┏惺艿恼{(diào)整措施很多，公司必需在全面考慮之后作出最正確選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，假設(shè)僅僅依據(jù)渠道獲利力量分析的結(jié)果就做出打算，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡潔化。銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深化爭辯，依據(jù)具體狀況作出適當(dāng)?shù)拇蛩?。管理者可以有假設(shè)干選擇：不實(shí)行任何措施，任其自然進(jìn)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利力量最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓舞大額定單。為了有助于評估和把握營銷活動(dòng)，有些公司還特地設(shè)置一個(gè)稱為“營銷把握員〞的崗位。營銷把握員一般在財(cái)務(wù)管理和市場營銷方面受過良好的特地訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)簡單的財(cái)務(wù)分析及制定營銷費(fèi)用預(yù)算的工作。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔下)３．營銷審計(jì)營銷把握的目的是確保公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應(yīng)，由于在簡單多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標(biāo)和策略往往很快就過時(shí)。因此，每個(gè)公司都應(yīng)利用一種被稱為“營銷審計(jì)〞的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略方案及其執(zhí)行狀況。營銷審計(jì)是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動(dòng)諸方面進(jìn)展的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以覺察營銷時(shí)機(jī)，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動(dòng)方案和建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。營銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問題的地方，而是掩蓋整個(gè)營銷環(huán)境、內(nèi)部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動(dòng)的全部方面。營銷審計(jì)通常是由公司某個(gè)相對獨(dú)立的、富有閱歷的營銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)展的。營銷審計(jì)是定期進(jìn)展的，而不是消滅問題時(shí)才實(shí)行的行動(dòng)。營銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益?！そI銷績效標(biāo)準(zhǔn)建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就打算應(yīng)當(dāng)實(shí)行什么樣的把握過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用〔把握〕過程打算公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)把握標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對標(biāo)準(zhǔn)必需加以明晰地表述，并為各被把握方理解和承受。營銷績效標(biāo)準(zhǔn)公司所關(guān)注的事情是在全部市場上的營銷績效。假設(shè)公司的目標(biāo)是為了獵取利潤和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是，總體進(jìn)展和利潤目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法依據(jù)它們建立營銷標(biāo)準(zhǔn)。因此，假設(shè)到達(dá)上述兩方面目標(biāo)，就必需建立很多具體〔或中間〕標(biāo)準(zhǔn)。把握標(biāo)準(zhǔn)包括全部應(yīng)受到把握的營銷事務(wù)，也就是說，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門的全部營銷活動(dòng)都在總總的把握之列。把握標(biāo)準(zhǔn)可以圍圍著當(dāng)?shù)貭I銷職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月〔或季度〕銷售額而設(shè)定；進(jìn)展目標(biāo)可按市場份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的效勞標(biāo)準(zhǔn)等。就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場掩蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品和價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性〔包括通脹狀況〕來制定。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實(shí)績也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。績效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)當(dāng)包括對營銷活動(dòng)的具體評估措施。比方說，如何評價(jià)營銷本錢效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)當(dāng)以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部明顯期望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理部門必需妥當(dāng)?shù)睾怂阍诋?dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔下)建立標(biāo)準(zhǔn)的方法建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對國外營銷進(jìn)展把握。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必需適合于每個(gè)市場的具體狀況。這就是說，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貐^(qū)域分支機(jī)構(gòu)，而只能依據(jù)當(dāng)?shù)貭顩r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。然而問題并非如此簡潔，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T在掛念公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們實(shí)行放任政策，否那么公司不行能獲得最正確利潤。也就是說，國際管理者必需依靠自己的推斷建立當(dāng)?shù)貭I銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必需得到各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的掛念，由于它們生疏當(dāng)?shù)貭顩r。假設(shè)公司實(shí)行自由放任政策，那么各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)當(dāng)然情愿建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)〔簡潔到達(dá)〕。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)制定的標(biāo)準(zhǔn)必需具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最正確經(jīng)營效益。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。首先，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)營銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營必需的根本設(shè)想〔標(biāo)準(zhǔn)〕。這此增大于營銷標(biāo)準(zhǔn)的根本設(shè)想應(yīng)當(dāng)在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與總部之間根本上不實(shí)行人員見面的方法進(jìn)展聯(lián)系，但是在建立年度營銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體方法是公司總總派遣營銷主管去國外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)展訪問，或者召集各級管理人員地區(qū)性會議和總部會議。召開這類由個(gè)人參與的會議往往可以消退誤會、削減區(qū)域分支機(jī)構(gòu)對公司總部管理部門的怨恨心情。在擇定適于個(gè)別市場的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。國際營銷者可通過區(qū)域分支機(jī)構(gòu)獲得對當(dāng)?shù)貭顩r的了解，在這種狀況下，他們既能生疏國外市場狀況又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營閱歷，因此可以有效地對國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間的經(jīng)營進(jìn)展比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。假設(shè)公司總部管理人員能妥當(dāng)?shù)剡\(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場狀況并被各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)承受?！ぴu估營銷績效一旦管理部門為區(qū)域分支機(jī)構(gòu)擇定適當(dāng)?shù)臓I銷績效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必需監(jiān)視關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。標(biāo)準(zhǔn)不會自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過把握過程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門首先必需能監(jiān)測當(dāng)前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個(gè)人力氣監(jiān)測和評估區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的營銷狀況。有很多通訊工具可用于獲得關(guān)于區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況的信息反響，如郵件、電報(bào)、電傳、、、訪談以及召開爭辯會等。當(dāng)今，很多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)保持親密聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋會議，可以使身處不同國家的管理人員進(jìn)展“面對面〞接觸。當(dāng)公司擁有很多海外區(qū)域分支機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)依據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對它們進(jìn)展比較。各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)當(dāng)使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語言。？銷售經(jīng)理？第五章：銷售方案〔下)匯報(bào)公司總部應(yīng)當(dāng)具體規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容包括公司總部期望加以把握的全部事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，以便于管理部門有足夠的時(shí)間在把握或調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營中消滅了過失須馬上向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)那么可按周、月或季度匯報(bào)。同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，那么區(qū)域分支機(jī)構(gòu)不必用匯報(bào)。上述指導(dǎo)方針有助于避開國際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)雙方都有可能產(chǎn)生。從公司總部方面來看，匯報(bào)中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所需的信息又缺乏。為了避開產(chǎn)生這一問題，很多公司規(guī)定區(qū)域分支機(jī)構(gòu)必需