Word版本，下載可自由編輯控制企業(yè)復(fù)雜性控制企業(yè)復(fù)雜性是十分重要的，企業(yè)的復(fù)雜程度會影響企業(yè)的進展將來，每個細(xì)節(jié)處理流程都是十分關(guān)鍵的。我就控制企業(yè)復(fù)雜性和大家介紹一下。

威爾森和其他專家認(rèn)為，要確定與創(chuàng)新有關(guān)的復(fù)雜性的財務(wù)影響，首先要仔細(xì)討論現(xiàn)有些業(yè)務(wù)流程，了解流程中每個步驟的實際成本和價值;從產(chǎn)生主意到產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才干對公司產(chǎn)品制造的真正價值以及隱含的復(fù)雜性成本有一個充分的熟悉。

威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統(tǒng)的財務(wù)分析往往不簡單發(fā)覺這些成本或者無法正確估量這些成本。大多數(shù)公司舉行成本討論時，會按照詳細(xì)的市場區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品舉行劃分。例如，一家服裝創(chuàng)造商會采納“市場細(xì)分”的辦法，根據(jù)兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產(chǎn)品類別對成本舉行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細(xì)分”法能讓你“更清晰地了解產(chǎn)品是如何及何時產(chǎn)生成本和消耗時光的”。

他說，這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個優(yōu)勢：“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢在哪?！蓖柹f，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產(chǎn)品，并不是什么希奇事。

利用這種先進的分析工具，公司還能夠精確?????找出那些效率高、具有內(nèi)在優(yōu)勢且代表著創(chuàng)新機遇的詳細(xì)流程。他說：“這可是獲得競爭性優(yōu)勢的絕佳辦法。假如你[在某個流程中]的內(nèi)部成本很低，就可以充分通過它。你在那個方面越是進展，你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，由于他們并沒有這種優(yōu)勢?！?/p>

此類分析還能協(xié)助管理團隊瞄準(zhǔn)那些成本提升的流程，無論其成本的提升是為了自身的完美，還是為了舉行重大決策，比如是否應(yīng)當(dāng)保留某高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾森說：“我可能會發(fā)覺，假如我把顧客從產(chǎn)品A吸引到產(chǎn)品B，我的總體顧客服務(wù)時光將削減30%.”為了實現(xiàn)這種顧客的轉(zhuǎn)移，公司經(jīng)常會停止生產(chǎn)老產(chǎn)品，并引領(lǐng)顧客購買那些詳細(xì)流程將增強利潤的“經(jīng)過改進的新”產(chǎn)品。

豎井模式

喬治集團的高級副總裁馬特·雷利說，復(fù)雜性的影響經(jīng)常未被發(fā)覺的緣由是，公司內(nèi)部已經(jīng)分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)和其他部門之間的脫節(jié)在大公司可能尤為嚴(yán)峻，主要緣由在于大公司的內(nèi)部往往更為分裂。他說：“假如你留意產(chǎn)品在公司價值流中的進展，就會發(fā)覺成本和盈利性與真正的研發(fā)、創(chuàng)造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是通過標(biāo)準(zhǔn)會計成原來衡量生產(chǎn)成本的。

雷利描述了一個在許多公司內(nèi)實際發(fā)生的典型運作模式：“營銷部門制定了商業(yè)方案，把它扔給研發(fā)部門舉行研發(fā)。研發(fā)部門制作出實驗品后便扔給生產(chǎn)部舉行生產(chǎn)。

之后生產(chǎn)部又把產(chǎn)品扔給銷售部舉行銷售。“每個部門都有自己的領(lǐng)域，不肯意承認(rèn)自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是”運營上的問題“，或把責(zé)任推卸給產(chǎn)品研發(fā)部。

雷利在向一家工業(yè)品公司提供詢問時曾碰到過這種豎井模式。該公司認(rèn)為自己的一項新產(chǎn)品是市場所需的，但向來無法付諸實施。他說：“他們按照顧客的需求設(shè)計了這件產(chǎn)品。研發(fā)部門開發(fā)出這項產(chǎn)品后，便把它交給生產(chǎn)部。但是生產(chǎn)部費盡九牛二虎之力大規(guī)模生產(chǎn)出來的產(chǎn)品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣?！?/p>

雷利發(fā)覺創(chuàng)新出來的產(chǎn)品與最后上市的產(chǎn)品之間有“巨大的脫節(jié)”。他說，公司非但沒有實現(xiàn)占據(jù)大部分市場份額的預(yù)期，反而只獲得了“極少量的市場份額，緣由就是他們未能將創(chuàng)新的成績付諸實踐”。

雷利舉行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流舉行了分割，協(xié)助他們以一種特定的方式生產(chǎn)新產(chǎn)品，并以另一種方式創(chuàng)造舊產(chǎn)品。之后他們勝利地將