摘要改革開放30多年以來，我國民營中小企業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展。民營中小企業(yè)的迅速發(fā)展為我國的經(jīng)濟增長、社會就業(yè)做出了巨大的貢獻。與此同時，經(jīng)濟的全球化和知識創(chuàng)新步伐的加快，使得高素質(zhì)的人力資本不僅成為國家和社會的戰(zhàn)略性資源，而且成為民營中小企業(yè)是否具有核心競爭力的重要標志。薪酬體系作為人力資源激勵機制的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)人力資本效能的發(fā)揮以及企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，因此本文著重分析民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題。作者的判斷是，吸引更加優(yōu)秀、出色的人才，并加以激勵、發(fā)展與任留，從而在競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境中贏得競爭優(yōu)勢，己經(jīng)是民營企業(yè)薪酬管理的挑戰(zhàn)性課題。本文首先界定清楚民營中小企業(yè)的概念，并結(jié)合事實分析了民營中小企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)及管理制度上普遍存在的特點，并有針對性地闡述了相關(guān)薪酬理論，并總結(jié)了幾種常用的企業(yè)薪酬體系，在此基礎(chǔ)上，筆者以廣州A服裝廠為對象，分析現(xiàn)階段A服裝廠在薪酬管理方面存在的問題及產(chǎn)生問題的深層次原因，最后探索性地提出A服裝廠薪酬改革方案，該方案包括薪酬改革步驟和薪酬體系的重新設(shè)計。關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)，薪酬管理，薪酬改革，服裝企業(yè)1緒論 31.1論文研究背景及目的 3論文研究思路及方法 41.3論文的框架內(nèi)容 42民營中小企業(yè)的界定及其特點 5中小企業(yè)的界定標準 52.2民營中小企業(yè)的特點 6企業(yè)員工素質(zhì)普遍不高 6勞動密集度高且兩極分化突出 6組織結(jié)構(gòu)簡單導致組織制度缺失 7管理水平不高 73薪酬管理的理論研究 8國外專家學者對薪酬設(shè)計的研究 8國內(nèi)專家對薪酬設(shè)計的研究 93.3現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度體系 104案例分析——A服裝廠的簡介及薪酬概況 124.1服裝行業(yè)的概括及行業(yè)特點 124.2A服裝廠的簡介及其薪酬現(xiàn)狀 134.2.1公司簡介 134.2.1公司組織結(jié)構(gòu)圖 144.2.3A服裝廠的薪酬體系的現(xiàn)狀 144.3現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題 154.3.1薪酬的制定缺乏科學依據(jù) 154.3.2薪酬結(jié)構(gòu)單一 154.3.3崗位工資差距小 164.3.4獎金數(shù)額不公開 164.3.5只強調(diào)貨幣性報酬 164.3.6薪酬沒有與績效考核直接對接 164.4A服裝廠薪酬管理存在問題的原因分析 17對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏足夠的認識 17薪酬管理觀念滯后 174.4.3沒有系統(tǒng)地對崗位進行分析和評價 184.4.4薪酬體系管理混亂 185A服裝廠的薪酬改革方案 185.1A服裝廠薪酬體系設(shè)計的思路和步驟 185.1.1薪酬體系設(shè)計的總體思路 185.1.2工作分析與崗位估值 195.1.3薪酬調(diào)查及外部薪酬定位 225.1.4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 225.2A服裝廠薪酬體系的重新設(shè)計 23計件工資的設(shè)計 235.2.2崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計 245.2.3職位與績效工資的設(shè)計 245.2.4福利方案的設(shè)計 255.2.5薪酬體系的實施和修正 256結(jié)論 26參考文獻 271緒論1.1論文研究背景及目的21世紀以來，隨著我國加入WTO，全面深入進行改革開放，民營企業(yè)直接受到來自國際環(huán)境因素變化的影響，經(jīng)營環(huán)境變得更為復雜和嚴峻。民營企業(yè)為求生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略上實施靈活性轉(zhuǎn)變，推行新型的管理方式。而人才，作為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源，對民營中小企業(yè)發(fā)展更具有至關(guān)重要的作用。因此，在新形勢下，企業(yè)特別是民營中小企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才便成經(jīng)營者十分關(guān)心的問題。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)員工的切身利益和企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。毫無疑問，在人才競爭激勵的今天，如何利用薪酬達到最佳激勵效果，吸引、組建和保留一支高素質(zhì)且頗具競爭力的員工隊伍，是有遠大目標的民營中小企業(yè)必須認真思考的問題。自改革開放來，民營中小企業(yè)得到了長足發(fā)展，但并不意味著已經(jīng)走上了和諧發(fā)展的軌道，根據(jù)國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦的中國企業(yè)（更多地也包括著中國的民營企業(yè)）人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果，認為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)還沒有形成合理、有效的適合于自身發(fā)展的薪酬體系，薪酬體系只是建立在簡單的績效考核結(jié)果上的“獎金分配”和“調(diào)薪”，有的也還存在照搬西方薪酬體系的問題。因此，構(gòu)建一個“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性”，適合本土企業(yè)的薪酬體系，以此吸引和留住優(yōu)秀人才，已經(jīng)是當今民營中小企業(yè)的當務之急！由于在廣東省，服裝行業(yè)是相當發(fā)達的，在2010年1—9月份，廣東省規(guī)模以上服裝企業(yè)累計完成服裝產(chǎn)量50.06億件，占全國總量的24.7%，其中針織服裝31.11億件，梭織服裝18.94億件，與2009年同期相比分別提高了22.6%、21.3%和24.5%，均高于全國平均增幅[1]。因此本文以廣州一家民營服裝制造企業(yè)作為典型的案例來分析，以此探討民營中小企業(yè)應該怎樣在資源有限的情況下，結(jié)合企業(yè)實際和外部競爭狀況，建立有一定競爭力的薪酬體系。論文研究思路及方法論文的總體框架按照“理論分析—體系構(gòu)建—案例分析”的邏輯次序安排，將理論分析與實際應用相結(jié)合，本文主要采用的研究方法有文獻研究法、調(diào)查研究法、問卷調(diào)查法。通過對全國服裝制造業(yè)的有關(guān)資料的收集，主要是薪酬方面的資料，用觀察法、問卷調(diào)查法有目的、有計劃地對資料進行收集和分析。不同行業(yè)、不同地區(qū)、不同企業(yè)的薪酬體系有不同的特點，因此，各企業(yè)應當結(jié)合自身的內(nèi)外部環(huán)境設(shè)計出相應的薪酬系統(tǒng)，以便使企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)、文化與薪酬體系相一致。因此本文的思路著重分析了民營中小企業(yè)的特點，并圍繞這些企業(yè)的特點摘述相關(guān)薪酬理論，總結(jié)了現(xiàn)在的企業(yè)薪酬體系，最后以A服裝廠為例進行分析，參考前文的薪酬理論及對A服裝廠薪酬體系的深入分析，做出適合A服裝廠的薪酬改革方案。1.3論文的框架內(nèi)容本論文共分為四部分。第一部分，論文的緒論，論述了本文的選題背景與研究目的、意義，指出本文的研究思路和方法。第二部分，清楚界定中小企業(yè)的范圍，并詳述民營中小企業(yè)普遍存在的特點；第三部分，從民營中小企業(yè)的特點出發(fā)，有針對性地總結(jié)了相關(guān)薪酬理論及企業(yè)薪酬體系，并以此為指導在后文進行案例分析；第四部分，以A服裝廠為例，從它的概況、人力資源特點和原有薪酬的構(gòu)成出發(fā)，有針對性地支持A服裝廠薪酬體系存在的問題，然后就存在的問題設(shè)計了薪酬改革方案。2民營中小企業(yè)的界定及其特點中小企業(yè)的界定標準中小企業(yè)的標準如何界定？不同的國家在不同時期有不同的界定范圍，所以我國的中小企業(yè)的界定范圍與其他國家不完全一樣，有自己的特色，同時其界定標準并不是一成不變，而是隨著經(jīng)濟形勢的變化而改變?！吨腥A人民共和國中小企業(yè)促進法》第2條稱，“本法所稱中小企業(yè)，是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。中小企業(yè)的劃分標準由國務院負責企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)特點制定，報國務院批準”。最新出臺的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》中對各行業(yè)的做了詳細劃分，比如:“工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)?！彼跃同F(xiàn)行的國際和國內(nèi)標準來看，中小企業(yè)大都是是從企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資本金等絕對數(shù)量指標來界定。這種界定方法比較片面且存在很大的不確定性。也有許多學者將界定的重點放在企業(yè)的功能性特征，而不是絕對規(guī)模。哈羅德·威特(1955)認為中小企業(yè)可能有的特征是(l)主要依靠企業(yè)所在地的原材料供給;(2)具有較高的單位生產(chǎn)總成本;(3)只擁有一個工廠;(4)依賴于大企業(yè)。這種方法過于靜態(tài)。對應于此，我認為有兩個重要的界定角度。第一，所謂中小企業(yè)并非絕對的，而是一個相對概念，是企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相比較而言的一個概念。在本行業(yè)市場規(guī)模相對不變的情況下，當一個企業(yè)的規(guī)模沒有大到具有壟斷力量之時，這樣的企業(yè)就可稱為中小企業(yè)。如果一個市場是非完全競爭市場，那么這個市場里一定有一些相對大型的、且具有一定壟斷力量的企業(yè)，其余的則只是一些不具有壟斷力的中小企業(yè)。這里暗含著一種動態(tài)的意義，當由于市場創(chuàng)造或貿(mào)易市場開放等原因而使市場規(guī)模擴大時，原來這個市場中的大企業(yè)很可能會變成不具有壟斷力量的中小企業(yè)。第二，從企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來看。確實，中小企業(yè)的所有人(投資人)與管理人是合二為一的。在企業(yè)內(nèi)部，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，一般沒有復雜的層級結(jié)構(gòu)。而在這些中小企業(yè)中，大部分是民營企業(yè)，說明我國大部分民營企業(yè)正處于快速發(fā)展階段，同時也是一個成長為大型企業(yè)的關(guān)鍵時刻。2.2民營中小企業(yè)的特點企業(yè)員工素質(zhì)普遍不高從各種文獻資料，新聞報道，我們不難發(fā)現(xiàn)民營中小型企業(yè)在人才競爭上明顯的弱勢，中小型企業(yè)由于規(guī)模不夠大，利潤有限，且高層管理者素質(zhì)偏低，所以企業(yè)內(nèi)部的管理流程，人才團隊建設(shè)往往不夠成熟，其人才競爭優(yōu)勢顯而易見，具體體現(xiàn)在：條件難以滿足高級人才需要，無法吸引進來;企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)不高，領(lǐng)導成員個人主義嚴重或缺乏大局觀，爭權(quán)奪利現(xiàn)象嚴重，組織抗力為人才留住設(shè)置了高的障礙;企業(yè)老板缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，造成高級人才“水土不服”，難于“生存”;更有甚者，家族色彩濃，使人才之“水”都難以潑進之感等。勞動密集度高且兩極分化突出民營中小企業(yè)生存并發(fā)展于勞動密集型企業(yè)，就業(yè)容量和就業(yè)投資彈性均明顯高于大企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，目前中國大、中、型企業(yè)的資金有機構(gòu)成之比分別為1.53:1.23:1;資金就位率之比為0.48:0.66:1，即中小企業(yè)比大企業(yè)單位資金安置勞動人數(shù)要高，有的要高出一倍（這些中小企業(yè)中大部分是民營的），正因為如此，在前10年中國的工業(yè)化進程所以沒有出現(xiàn)嚴重的社會就業(yè)問題，中小企業(yè)功不可沒。但是，今天的市場背景變了，“賣方”市場變成了“買方”市場，“民工荒”成為眾多中小企業(yè)頭疼問題，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應不足共生，使中小企業(yè)遇到了前所未有的困境，企業(yè)兩級分化，民營中小企業(yè)首當其沖。組織結(jié)構(gòu)簡單導致組織制度缺失民營中小企業(yè)人員十分有限，其組織形式有獨資、合伙和有限責任公司。無論采用哪種組織形式，其組織結(jié)構(gòu)多采用集權(quán)制，經(jīng)營機構(gòu)和內(nèi)部組織機構(gòu)較簡單，沒有太多的管理層次，可以發(fā)揮信息傳遞快，不易失真的優(yōu)點。但容易形成“一言堂”的現(xiàn)象，很多企業(yè)都沒有設(shè)立相應的管理決策機構(gòu)，即使有限責任公司有董事會，也只是一個人或少數(shù)幾個人說了算。管理制度、工作規(guī)范、技術(shù)規(guī)范等都很少，有也不全面。人員十分有限，往往是一個人身兼數(shù)職。管理水平不高民營中小企業(yè)普遍沒有經(jīng)過科學化管理的熏陶，尤其在制造行業(yè)，管理水平不高。首先表現(xiàn)在管理觀念陳舊，人員選用上任人唯親，相信血緣關(guān)系，強調(diào)忠誠老實，不注重才能;其次，管理方式上過度集權(quán)，不夠民主，往往易傷害從業(yè)人員的積極性。家族式管理現(xiàn)象普遍存在，強調(diào)家族利益，從業(yè)人員覺得為一個家庭服務，個人晉升發(fā)展的機會很少。而且管理隨意性強，缺乏管理的制度化、規(guī)范化和程序化。獎懲沒有制度，財務不透明，習慣于業(yè)務管理，不重視精神激勵，只注重物質(zhì)激勵等。3薪酬管理的理論研究國外專家學者對薪酬設(shè)計的研究3.2國內(nèi)專家對薪酬設(shè)計的研究現(xiàn)有的企業(yè)薪酬制度體系薪酬制度是根據(jù)國家法律和政策制定的與薪酬決定和薪酬分配有關(guān)的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。實際運用中，根據(jù)管理的層次和范圍的不同，薪酬制度有宏觀和微觀之分。宏觀上的薪酬制度是指國家對企業(yè)工資運行進行調(diào)節(jié)的法律、政策和措施的總和。微觀意義上的薪酬制度是指企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的標準與規(guī)定。企業(yè)的微觀薪酬制度必須以國家的宏觀薪酬制度為指導[7]。從目前看，企業(yè)薪酬制度可以分為四種類型，第一種是自然人工資體系，它是根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有能力決定每個勞動者的工資標準，工資跟著員工走。第二種是崗位工資體系，它是根據(jù)每一崗位重要程度確定崗位工資，工資隨著崗位走。第三種是業(yè)績工資體系，以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，工資跟隨業(yè)績走。第四種是結(jié)構(gòu)工資體系，它是兼有三種工資體系的特征，博采眾家之長，是種組合工資。一、自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度[8]。一般包括年功序列工資制和技能工資制。年功序列工資即是員工的基本工資隨員工本人的年齡和企業(yè)工齡的增長而每年增加，而且增加工資有一定的序列，按各企業(yè)自行規(guī)定的年功工資表次序增加。技能導向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)是技能高的員工的貢獻大。其目的在于促使員工提高做工作的技術(shù)和能力水平，在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作，而不是過度的競爭。二、崗位工資體系崗位工資是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等要素作為主要標準確定工資的一種工資制度[8]。它主要的特點是對崗不對人。崗位工資制有多種形式，主要有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。但不論哪種工資制，只要稱為崗位工資制，崗位工資的比重應該占到全部工資的60%以上。實行崗位工資制，要進行科學的崗位分類和崗位勞動測評。基于崗位的薪酬模式有兩個優(yōu)點。一是和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強。二是崗位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性?；趰徫坏男匠昴Ｊ降牟蛔阋脖容^明顯。如果一個員工長期得不到晉升，盡管崗位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。三、績效工資體系績效工資，其實就是以實際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度[9]。主要有計件工資制、傭金制等形式。基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責的履行必然會帶來好的結(jié)果，然而，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事己經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效、部門的整體績效，也可以是團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)?？冃Ц冻甑膬?yōu)點比較明顯。首先，員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平。其次，員工的工作目標明確，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本?？冃Q定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點。第一，員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。第二，績效評估往往很難做到客觀準確。這樣的績效考評容易造成新的不公平，也起不到績效付酬的激勵作用。四、混合工資體系混合工資體系也稱結(jié)構(gòu)工資制，是指由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度，即：年功工資+崗位工資+績效工資+效益工資+津貼,補貼[10]。這種工資體系兼有前三種工資體系的特征，博彩眾家之長，對中小企業(yè)較適合。最大的問題便是如何分配好年齡工資、崗位工資、績效工資在員工工資中的權(quán)重，且不同崗位對這一工資結(jié)構(gòu)又有不同的要求，對企業(yè)的薪酬管理提出較高的要求。4案例分析——A服裝廠的簡介及薪酬概況4.1服裝行業(yè)的概括及行業(yè)特點改革開放之后以民營和外資為主的服裝制造業(yè)快速發(fā)展，尤其是東南沿海地帶表現(xiàn)得更為突出，如廣東省珠江三角洲為重點的服裝制造業(yè)集群：廣州的海珠區(qū)、南海市的西樵鎮(zhèn)、東莞的虎門鎮(zhèn)、汕尾的公平鎮(zhèn)等，如浙江的大唐襪業(yè)共有企業(yè)10000多家，襪機8萬余臺，其中進口電腦襪機2萬多臺，還有前后道配套設(shè)備2萬臺套，吸納從業(yè)人員20余萬人。早在2002年就年產(chǎn)襪子80多億雙，襪業(yè)產(chǎn)值130億元，占國內(nèi)市場份額65%，國際市場份額35%【11】。相繼地內(nèi)地大多縣（市）的服裝制造業(yè)退出國有或倒閉，全國的服裝制造業(yè)集散地按省區(qū)來劃分，大多分布在廣東、浙江、山東、江蘇、福建等省份，所以從探討民營中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計的角度來講，選擇服裝企業(yè)作為分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。服裝行業(yè)的特點。服裝制造業(yè)是屬于勞動力密集型行業(yè)，它對勞動力要求的技術(shù)不高，但卻要求有一定的數(shù)量。隨著我國改革開放的不斷深入，各行各業(yè)的制造業(yè)在迅猛發(fā)展，盡管農(nóng)業(yè)勞動力在大量地轉(zhuǎn)移出來，而以“世界工廠”之稱的中國各行各業(yè)的熟練勞動力仍舊滿足不了企業(yè)的需要，服裝制造業(yè)也不例外，近幾年的“民工荒”、“技工荒”已成了一種新概念。換句話說，企業(yè)正處于找工難、找熟練工更難的困境中，各企業(yè)為了擺脫自身招進人難、留住人難的困境，這給企業(yè)在人力資源管理，特別是給對招進人、留住人有著直接影響的薪酬體系的設(shè)計帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。4.2A服裝廠的簡介及其薪酬現(xiàn)狀4.2.1公司簡介A服裝廠是2001年創(chuàng)辦的一家服裝加工企業(yè)的民營獨資企業(yè)，涉及服裝的設(shè)計、生產(chǎn)、加工、銷售等多項領(lǐng)域，長期經(jīng)營西裝、套裝的加工與制作。該廠擁有員工317人，服裝設(shè)計師3名，營銷師5名，電工、服裝制作、電車維護等高級技工8名，中級技工24名，初級技工36名；擁有電縫車120臺，廠房為租用的。其經(jīng)營模式是自行設(shè)計、自行生產(chǎn)、自行開辦檔口批發(fā)的直銷方式。服裝廠實現(xiàn)年產(chǎn)值達6400萬元，創(chuàng)利潤810萬元。近年來，在經(jīng)營管理上本著技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)卓越、服務周到的基本宗旨，不斷追求盡善盡美，一直致力于創(chuàng)制出更為先進的服裝。在制作上與著名的行業(yè)專家們合作，并與他們經(jīng)常接觸，不斷改進。但是，大部分員工來自內(nèi)地的農(nóng)民工，年紀多比較輕，文化程度不高。他們中有些對制衣的熟練程度比較高，并且有來自過不同的制衣企業(yè)的：也有剛從農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)移出來的農(nóng)民，或從內(nèi)地來的初、高中畢業(yè)生和技校生，根本沒有接觸過制衣工作的生手。員工大多對工作、生活環(huán)境的要求不高，但是要求高給工資，并且按月發(fā)放.員工愿意與企業(yè)簽訂合同的少，流動性、隨意性比較大。使用企業(yè)的經(jīng)營文化、理念、價值觀同員工溝通難度大。公司組織結(jié)構(gòu)圖A服裝廠的組織機構(gòu)是老總（兼總經(jīng)理）屬下各部門的扁平模式，各部門經(jīng)理下的班、線、組、個人的直線式組織機構(gòu)。老總屬下的上層組織結(jié)構(gòu)圖如圖4-2所示?？偨?jīng)理總經(jīng)理兼企業(yè)策劃工作設(shè)計部（采板部）裁剪部縫制部洗水部熨燙部打扣部包裝部市場部（批發(fā)部）圖4-2A4.A服裝廠的薪酬體系的現(xiàn)狀A服裝廠員工的計薪劃分為兩大類，一類是按件計酬制，另一類是崗位計酬制；傾向于貨幣薪的發(fā)放，較少注意非貨幣薪的積累。1、按件計酬制：A服裝廠員工計件工資是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預先規(guī)定的計件單位來計算的工資。其主要依據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。2、崗位計酬制：崗位計酬制是指以崗位等級、責任等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移。根據(jù)員工所屬的工種即被分配的部門不同采用不同的計酬制，或是崗位計酬、或是按件計酬。在所屬的8個部門中，設(shè)計部（采板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場部（批發(fā)部）這6個部為崗位工薪制，縫制部、洗水部、這2個部門為計件工薪制，但不管是哪一個部門，如果都能出滿勤，則都有100元的月全程獎。崗位工薪與計件工薪的大致數(shù)額如表4-2所示。表4-2崗位工薪與計件工薪表（單位：元/人，月或者是元/件）采用崗位薪金的部門采用計件薪金的部門設(shè)計部裁剪部熨燙部打扣部包裝部市場部縫制部洗水部2500~3000160013001300100020004~334.3現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題A服裝廠的薪酬體系也有著一定的優(yōu)點。比如，員工的薪酬簡單，企業(yè)管理薪酬的成本將大大地降低，從企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置來講，就沒有人力資源部；另外，對于來該企業(yè)打工的員工，自己被安排到什么樣的崗位，該有著什么樣的薪酬待遇就一目了然，就那些只重視于直接薪酬、只重視于貨幣薪酬的員工是可行的。但A服裝廠的薪酬體系存在著更大的不足。薪酬的制定缺乏科學依據(jù)A服裝廠的8個部門里有6個部門是采用崗位工薪制，在6個采用崗位工薪制的部門中，僅僅只有采板部才有2500~3000元的同崗不同薪的員工薪酬區(qū)別，其余的5個部門不同的員工都是同崗同薪。這樣，員工薪酬大多以崗位為基礎(chǔ)，缺乏科學的依據(jù)。薪酬體系盡管簡單實用，但是當企業(yè)規(guī)模達到一定程度時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將越來越復雜，各崗位之間對企業(yè)的價值差別也會越來越大，而崗位的不同對企業(yè)貢獻的大與小并不是直接的對應關(guān)系。大家都知道，內(nèi)部公平與外部競爭是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的兩個基本原則，這種以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，顯然是不能解決薪酬體系的內(nèi)部公平問題，而是一種純平均主義的做法?！?2】薪酬結(jié)構(gòu)單一在本案例中，A服裝廠員工薪酬總額的構(gòu)成十分單一，就是“崗位工薪+全程月獎”。這和同行業(yè)比較規(guī)范的服裝制造企業(yè)相比較（他們有著廣義的薪酬來激勵員工——年終獎、銷售提成、職務提升、送出去培訓等），就顯得更不完善。這一單一的薪酬結(jié)構(gòu)制度，不能夠滿足不同員工的不同需求，導致企業(yè)缺乏外部人力人才競爭性。崗位工資差距小員工分配企業(yè)報酬按照按勞、按效、按質(zhì)取酬的原則，誰對企業(yè)目標實現(xiàn)的貢獻最大誰就該多取報酬。主要按照崗位記薪的A服裝廠，最高薪酬是月3000元，最低的是月1000元，最高薪酬只是最低薪酬的3倍。沒有體現(xiàn)關(guān)鍵崗位貢獻率的最大化，對于像采板部、市場部員工的工作積極性就難以調(diào)動。獎金數(shù)額不公開在A服裝廠在獎勵員工方面有個特點，便是一到年末時，老總偷偷塞給你一個紅包，不數(shù)也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。可能是你和老總本來就談好的，有多少業(yè)績表現(xiàn)，年終就發(fā)約定的獎金，但是為什么發(fā)的獎金和年初的約定不一致，老總也沒有做一個清晰的說明。這就引發(fā)一個問題，老總希望通過發(fā)獎金的方式，承認員工對企業(yè)貢獻，強化員工的高績效行為，但員工卻不能清楚知道這部分獎金是肯定自己哪部分工作，獎金比別人多或少的原因，更可能因為其他人獎金高過自己而產(chǎn)生不公平感。其實在薪酬管理中有一個重要原則，便是“薪酬就是溝通”，但大部分中小企業(yè)老總都會忽視這個問題。只強調(diào)貨幣性報酬A服裝廠整個員工報酬體系中，也只是強調(diào)了貨幣性報酬。然而非貨幣性報酬在今天己經(jīng)成為企業(yè)設(shè)計員工報酬體系的重要組成部分。一些人在企業(yè)雖然工作性質(zhì)簡單，但企業(yè)很少提供培訓等其它的非貨幣性間接報酬，員工用不著承擔較多責任，也毫無壓力，則造成員工的能力難于提升，使企業(yè)員工逐漸相對落伍、貶值，在市場上失去競爭力。薪酬沒有與績效考核直接對接A服裝廠這種以崗位為基礎(chǔ)的計酬制，其實是根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)，這體現(xiàn)了一定程度的科學性，但卻缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核（除了實行計件制的兩個部門），也就是說，在A服裝廠實行崗位計酬制的6個部門里，員工年終績效的好壞對其薪酬的等級幾乎沒有影響，既不能通過調(diào)高薪等來激勵高績效員工繼續(xù)努力工作，也不能通過降低薪等來警示需改善工作的低績效員工，達到曲線淘汰低于平均績效員工。4.4A服裝廠薪酬管理存在問題的原因分析對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏足夠的認識A服裝廠，正如許多其他中小型企業(yè)一樣，把人力資源簡單地等同人事管理，把薪酬管理簡單地等同于工資發(fā)放，把人力資源部門看成單純的消費部門和行政職能部門。傳統(tǒng)的人事管理僅僅負責管理人事檔案、核發(fā)工資、招聘員工等事務性工作，而真正的人力資源部門應該是一種提供服務、咨詢和進行人力資源開發(fā)的部門，職能是為企業(yè)其他職能部門服務。如提供人員信息、員工培訓、績效考核、設(shè)計和實施薪酬、員工福利等等。很明顯，A服裝廠將員工看作是一種管理對象，而并不是作為一種資源去開發(fā)利用。薪酬管理觀念滯后在A服裝廠和企業(yè)負責人經(jīng)過多次探討發(fā)現(xiàn)他們始終認為薪酬只是一項重要的成本，當作一場你多公司就少的“零和博弈”，平常更關(guān)心的是如何削減人工成本。沒有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。公司將薪酬作簡單的成本因素，勢必將影響公司薪酬的競爭力。其實不少民營中小企業(yè)也存在這種落后的薪酬管理觀念，這些企業(yè)對員工薪酬水平提高心有不甘，認為薪酬純粹是貨幣性支出，只能增加成本，即使打出年薪百萬的旗號招聘總經(jīng)理，做秀的感覺也超出了對人才的渴望，且涉及面也僅是高層管理人員，靠拍腦門決定薪酬的習慣仍然延續(xù)。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良勝循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這是個雙贏的過程，最終企業(yè)獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。沒有系統(tǒng)地對崗位進行分析和評價A服裝廠的內(nèi)部沒有形成明確的工資等級。工資差別的依據(jù)是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地進行工作分析，確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致工資體系的內(nèi)部一致性欠缺。薪酬體系管理混亂工資是員工的主要經(jīng)濟性報酬，維系著每個職工和家庭企業(yè)。制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而A服裝廠在工資體系管理方面未引起重視，到現(xiàn)在為止還存在工資體系不規(guī)范、與薪酬管理有關(guān)的基本臺帳不全等嚴重問題，因為工資引起的矛盾不僅傷害職工的工作積極性，有時甚至會影響到公司的正常生產(chǎn)。形成以上局面的原因第一因為公司意識方面的，對公司需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。5A服裝廠的薪酬改革方案5.1A服裝廠薪酬體系設(shè)計的思路和步驟薪酬體系設(shè)計的總體思路依據(jù)對A服裝廠薪酬體系分析出的問題，參考上文詳述的企業(yè)薪酬體系，A服裝廠薪酬改革的一個關(guān)鍵點豐富員工薪酬模塊，做好工作分析，讓薪酬與崗位和績效緊密相聯(lián)，建立適合A服裝廠的混合工資體系。薪酬改革的步驟：一是做好工作分析和崗位估值；二是進行外部薪酬調(diào)查，給企業(yè)進行薪酬定位；三是結(jié)合工作分析內(nèi)容和外部薪酬定位，進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。工作分析與崗位估值（1）工作分析的目的是以崗定薪的基礎(chǔ)，一般來講工作分析具有如下的工作目的：一、是員工完成什么樣的工作?二、是員工將在什么時候完成工作?三、是員工如何完成此項工作?四、是員工在哪里完成工作?五、是員工為什么要完成此工作?六、是員工完成工作需用哪些條件?（2）工作分析的主要內(nèi)容是基礎(chǔ)信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關(guān)系分析、勞動環(huán)境分析、結(jié)果領(lǐng)域分析、素質(zhì)要求分析。具體的方法有觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。通過工作分析可以獲取大量的信息，將這些信息整理成工作崗位說明書及崗位素質(zhì)要求。【13】（3）工作分析與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系。用圖示的方法來表示：工作分析與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系工作分析與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系崗位能力素質(zhì)要求員工能力素質(zhì)評估員工薪酬層級定位崗位說明書崗位價值評估設(shè)定薪酬層級工作分析與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系圖5-1工作分析與薪酬體系設(shè)計的關(guān)系（4）崗位的價值評估與薪酬層級設(shè)計。崗位價值一般受如下的系統(tǒng)因素來決定：企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險共七大類?，F(xiàn)將設(shè)計出崗位評估因素的權(quán)重分值標準。表4-1崗位評估因素的權(quán)重分值標準序號崗位價值系數(shù)因素權(quán)重A分值A(chǔ)系統(tǒng)因素子因素權(quán)重B分值B一對企業(yè)的影響40%2001、基本影響(收入、成本、質(zhì)量)60%1202、成長促進40%80二解決問題21%661、復雜性50%332、創(chuàng)造性50%33三責任范圍10%201、工作獨立性50%102、工作內(nèi)容的廣度50%10四監(jiān)督9%221、人數(shù)30%72、層次類別40%83、下屬素質(zhì)30%7五知識經(jīng)驗9%221、知識40%82、經(jīng)驗60%14六溝通6%301、溝通頻率30%92、溝通技巧40%123、內(nèi)外因素30%9七環(huán)境風險5%251、工作環(huán)境100%252、工作風險合計100%385385需要說明的是：崗位價值系統(tǒng)因素的權(quán)重與分值，是根據(jù)以往的經(jīng)驗和該“因素”在經(jīng)營戰(zhàn)略目標、人力人才戰(zhàn)略目標中的重要性來決定的，各系統(tǒng)因素又包括相應的幾個子因素。根據(jù)設(shè)計出的崗位評估因素權(quán)重與分值標準為參考，再給出A服裝廠所有的標準崗位價值分，以層級中最底層的標準崗位分值去除各標準崗位價值分，得出各層級系數(shù)值，用系數(shù)值乘以薪酬標準值K,K值是在A服裝廠的年度總體薪酬策略的指導下，根據(jù)市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定，因此不同層級的K值（K2、K3、K4、K5，無K1，因為A服裝廠老總兼總經(jīng)理，不計最高薪酬值。A1層級就表示在總經(jīng)理以下的各部門最高層級)一般取不同的值，而且不同的年份，根據(jù)年度薪酬預算，K值也會有所變化。列出A服裝廠薪酬層級示例表。表4-2A服裝廠薪酬層級表層級標準崗位價值分層級系數(shù)A層級年度標準薪酬B層級年度標準薪酬C層級年度標準薪酬D層級年度標準薪酬E層級年度標準薪酬A12722A22544.9KA32364.5KA42184.2KB1,A52174.2K34.2K3B2,A62053.9K33.9K3B31933.7K3B31813.5K3C1,B51693.2K33.2K3C2,B61573.0K33.0K3C31394C41312.5K4VD1,C51232.4K42.4K4D2,C61152.2K42.2K4D31072.1K4D4991.9K4E1,D5771.5K51.5K5E2,D6721.4K51.4K5E3671.3K5E4621.2K5E5571.1K5E6521.0K5該表有著分層重疊現(xiàn)象，比如A5、A6、B1、B2、C1、C2、B5、B6、D1、D2、C5、C6、E1、E2、D5、D6。為什么會設(shè)計出這一重疊現(xiàn)象來呢?由于A服裝廠要采用的是柔性薪酬體系制，總經(jīng)理以下共分5個類別的職位，同類別職位內(nèi)又分5級。在總經(jīng)理以下的5個類別職位里，確定各崗位的基礎(chǔ)工資時某一類別的5個層級的倒數(shù)2個層級，順次就有下一個類別職位5個層級的順數(shù)2個層級與之相對應。這樣就有可能下一個類別職位員工的基礎(chǔ)工資高過上一類別員工的基礎(chǔ)工資，避免了因職等問題而在一定程度上限制了員工工薪發(fā)展的情況。.3薪酬調(diào)查及外部薪酬定位薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經(jīng)驗不足，A服裝廠可以委托薪酬調(diào)查咨詢公司進行這方面的調(diào)查，或者參照珠三角乃至全國同行的薪酬情況，也可以了解不同行業(yè)的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平。在分析同行業(yè)業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。根據(jù)薪酬函數(shù)理論，影響A服裝廠薪酬水平的因素有多種【4】。從A服裝廠外部看，國家的宏觀經(jīng)濟，通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人力人才供應狀況等，都對薪酬定位和工資增長水平有著不同程度的影響。在A服裝廠內(nèi)部，決定薪酬水平的關(guān)鍵因素是工作的價值、A服裝廠的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求。而A服裝廠發(fā)展階段，人力人才稀缺度、招聘難度，A服裝廠的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在外部薪酬定位的P25、P50、P75的三個檔次中，由于A服裝廠所處的地理位置是廣州，另外同類企業(yè)人力人才的競爭也相當?shù)募ち遥褹服裝廠又將自己定位為競爭成長戰(zhàn)略性企業(yè)，所以，A服裝廠宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的P75以上的位置。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計在進行完薪酬定位之后，A服裝廠就可以根據(jù)自身的實際情況，可以參照前述的混合工資體系，確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)，確定一個關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重來。薪酬的構(gòu)成要素：1、基本工資?；竟べY為固定部分，每個員工都一樣，略高于當?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€。2、崗位工資。這也是固定工資，引入寬帶薪酬，減少薪酬級別，同一級別內(nèi)的崗位擴大薪酬調(diào)整范圍，適當拉開能力、專業(yè)知識要求高的崗位和普通崗位的差距，建立完善的技術(shù)類和管理類并列的崗位晉升序列?？冃Э己艘才c崗位工資掛鉤，高績效員工可有高崗位工資，直到該崗位薪酬級別的上限。3、績效工資。對于非生產(chǎn)線上的員工，績效工資根據(jù)企業(yè)效益、部門績效和個人績效考核結(jié)果自由浮動，把員工個人利益和企業(yè)效益、部門效益密切聯(lián)系起來；對于生產(chǎn)線上的工人，則采用計件薪酬，即按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預先規(guī)定的計件單位來計算的工資，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得。4、效益工資。這里的效益是指員工完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量，根據(jù)不同的檔次，核定不同的效益工資。5、福利工資。下文有詳細的福利方案設(shè)計。5.2A服裝廠薪酬體系的重新設(shè)計整個員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計件計酬工資制確定的普通計件員工的計件工資，第二條主線是按職位與績效制確定總經(jīng)理辦工作人員工資、衛(wèi)生勤雜人員工資、其余管理人員工資和按崗位制確定計件員工基礎(chǔ)工資。計件工資的設(shè)計主體工資的設(shè)計指計件工資、崗位基礎(chǔ)工資、職位與績效工資三類，下面就這三類工資的設(shè)計做出闡述。計件工資設(shè)計按照從按崗位計酬的模糊管理向按計件計酬的清晰管理的總體要求，首先明確計件計酬的部門和崗位，其次確定計件計酬的金額。（1）確定計件計酬的部門和崗位。企業(yè)裁剪部、縫制部、洗水部、熨燙部、打扣部包裝部共6部門，在這些部門中除經(jīng)理、副經(jīng)理、班長（質(zhì)檢員）、線長（跟單員）、安全員（設(shè)備維護員）采取職位基礎(chǔ)工資、效益工資、津補貼、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系之外，其余普通員工崗位都采用崗位基礎(chǔ)工資、計件工資、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系。具體崗位為：裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位；（2）確定計件計酬金額。有同行業(yè)參照水平的參照同行業(yè)水平，沒有同行業(yè)參照水平的采用實驗法或以往經(jīng)驗法來確定實驗法：每一個計件生產(chǎn)線選擇數(shù)名具有代表性的員工，統(tǒng)計其在正常身體條件和生產(chǎn)環(huán)境條件下所生產(chǎn)的數(shù)量，給單件數(shù)量定價，計算月總計件收入，這一收入再加一定的崗位基礎(chǔ)工資之和為多少。根據(jù)員工勞動強度、技術(shù)性要求在內(nèi)具公平、外具競爭力的前提下確定單件計價額。崗位基礎(chǔ)工資設(shè)計崗位基礎(chǔ)工資是指享受計件工資制的崗位員工的基礎(chǔ)工資。該工資額的確定要依據(jù)各制作線崗位的工作性質(zhì)、崗位的重要性來確定。首先將各制作線崗位進行工作分析，經(jīng)各制作線的崗位分析之后，給各制作線崗位分值(至于給每一個制作線崗位應如何分值，要視該制作崗位在整個服裝制造中的重在性，制作的難易程度等來確定)，再將所有以計件計酬的20個生產(chǎn)線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產(chǎn)線的分值得各生產(chǎn)線的崗位分值系數(shù)，綜合勞動力市場和企業(yè)的盈利情況給薪酬標準K值配比金額，就得各制作線崗位的基礎(chǔ)工資。崗位基礎(chǔ)工資就各“制作崗位”來說就是固定的。比如“下水線崗位”的分值系數(shù)為1.5，K值的配比金額是230元，那么“下水線崗位”的基礎(chǔ)工資就是345元。職位與績效工資的設(shè)計（1）確定基于職位與績效工資薪酬體系的對象。按照第一節(jié)的總體要求，PG服裝廠總經(jīng)理辦工作人員工資(總經(jīng)理助理兼行政專司、人力資源專司、財務專司)、衛(wèi)生勤雜人員、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、班長(質(zhì)檢員)、線長(跟單員)、安全員(設(shè)備維護員)屬于職位與績效工資的范圍。（2）組建企業(yè)內(nèi)部對享受“職位與績效工資”的員工的管理能力、技術(shù)水平的評定機構(gòu)。這機構(gòu)展開定期性的工作，將結(jié)果納入到員工職位級別評定的要素中去。這樣，評定結(jié)果與員工工薪掛鉤以促進員工提高管理能力、技術(shù)水平的自覺性。（3）基于職位與績效工資設(shè)計的實施過程。做出如下的基于職位與績效工資的設(shè)計流程：評分要素等級評分要素等級工作分析工作分析選擇評價方法確定報酬要素建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)工作評價選擇評價方法確定報酬要素建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)工作評價確定權(quán)重確定權(quán)重對策對策圖4-2建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)流程在操作的過程中，要把握好這一流程中的具體實質(zhì)，強調(diào)的是“工作評價、確定報酬要素、確定權(quán)重、建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)”一定要同本公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭相聯(lián)系。福利方案的設(shè)計福利是固定薪酬保健作用的強化，它能起到減少甚至消除員工的不滿意感，提高員工對企業(yè)的認同度。這是因為福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，在員工的觀念中己經(jīng)把福利視為固定收入的一部分。【14】本設(shè)計正是順應這種觀念，采取總額控制、分級享受、套餐式福利的方式來設(shè)計該企業(yè)員工的福利方案，員工可以根據(jù)自己的實際情況選擇養(yǎng)老保險、免費午餐、節(jié)日賀金、帶薪年假、婚喪帶薪假期、探父母配偶假、節(jié)日加班費、健康檢查、旅游等或其組合，人力資源專司再根據(jù)其所選福利套餐