華為“集體辭職”的剖析

華為作為國內(nèi)IT行業(yè)最有實力的公司之一，近年來銷售收入高速增長，國際業(yè)務(wù)不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企業(yè)文化，另一方面也與近年來華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。華為在不斷增強公司經(jīng)濟實力的同時，也在不斷擴張公司的人力資源，每年通過校園招聘，吸納幾千名的大學應屆畢業(yè)生進入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團隊的實力。連續(xù)多年的人員擴張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到6萬多人。

但是，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長。新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與任正非崇尚企業(yè)管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。

同時，公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻連年下降的現(xiàn)實，讓任正非意識到了在擴大銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利潤率才是公司長久并良性發(fā)展的所在。因此也造就了此次任正非一手導演的“集體辭職事件”。

而重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認可，只是任正非此次動作的一個副產(chǎn)物和對外的一個托辭，請問，地球上有哪家公司會為了重新組合員工的工號，而付出10億元人民幣的成本？

就跟外界對此次事件的反應一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實施的《勞動合同法》。我相信，從《勞動合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開始研究這部新法。并在任正非的要求下成立了一個工作組，專門負責此次人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實施之前進行人力資源的大調(diào)整，也并非偶然。我們先來看一下原《勞動法》和《勞動合同法》中關(guān)于對此次爭論焦點所在“無固定期限勞動合同”中的相關(guān)規(guī)定及不同之處：

不同點：

A、關(guān)于簽訂無固定期限勞動合同的條件（部分）

《勞動法》：勞動者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上

《勞動合同法》：I勞動者在同一用人單位連續(xù)工作滿十年以上；

II連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同，續(xù)訂勞動合同的。

B、關(guān)于簽訂無固定期限勞動合同的權(quán)限

《勞動法》：當事人雙方同意續(xù)延勞動合同的，如果勞動者提出訂立無固定期限的勞動合同，應當訂立無固定期限的勞動合同。

《勞動合同法》：勞動者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動合同的，應當訂立無固定期限勞動合同：

C、關(guān)于經(jīng)濟補償金標準

《勞動法》：每滿一年發(fā)給相當于一個月工資的經(jīng)濟補償金，最多不超過十二個月。工作時間不滿一年的按一年的標準發(fā)給經(jīng)濟補償金。

《勞動合同法》：每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。

勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。

D、關(guān)于裁員時對留用人員的要求

《勞動法》：沒有規(guī)定

《勞動合同法》：裁減人員時，應當優(yōu)先留用下列人員：

I與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；

II與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

通過對以上兩部勞動法律中關(guān)于對“無固定期限勞動合同”規(guī)定中的不同之處可以看出，在華為要確定進行人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的前提下，之所以選擇在此時行動，存在對以下情況的考慮：

1、目前法律在對連續(xù)工齡滿十年的員工要求簽訂無固定期限勞動合同時，有一個前提，那就是“當事人雙方同意續(xù)延勞動合同的”，只有在這種情況下，由勞動者本人提出簽訂無固合同，企業(yè)才應當簽訂。而新法沒有這個前提，只要勞動者本人提出，企業(yè)就應當簽訂無固合同，也就是說，新法實施后，企業(yè)在簽訂無固定期限勞動合同時由原來的主動變?yōu)榱吮粍樱@是其一。

2、企業(yè)在裁員時，對企業(yè)應該首先裁掉的人員群體，原勞動法沒有規(guī)定。而新法中卻規(guī)定，企業(yè)應該留用無固期限或者合同期限較長的人員群體，言下之意，首先裁的應該是新員工，而留的是老員工。而這一點，相信很多企業(yè)從自身利益出發(fā)，在進行真正裁員時，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點可以看出，如果華為通過分析目前自身及其外在的因素，認清形勢，并且已經(jīng)在公司長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中作出了調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、甚至是裁員的決策，那么就目前的勞動法來說，是無法阻止華為這種行為的。因為根據(jù)現(xiàn)法，華為可以與那些仍然是骨干的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也可以與那些已經(jīng)沒有余熱的老員工終止勞動合同。也就是說，華為即使不與連續(xù)工齡滿十年的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也是不違法的。但是新《勞動合同法》實施以后，情況就不一樣了，首先，在無固定期限勞動合同的簽訂上，華為已經(jīng)失去了主動權(quán)，其次，在人員調(diào)整，甚至裁員時，也失去了對選擇所裁對象的主動性。而這也正是華為此次采取“過激”行為，進行人員調(diào)整的導火索，因為它從根本上阻礙了華為長期內(nèi)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

通過以上華為的現(xiàn)狀以及法律變化兩個方面分析，我們可以得知，華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規(guī)避新法中關(guān)于“無固定期限勞動合同”的規(guī)定，而是任正非為了近一步貫徹他的管理理念，激活公司內(nèi)部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業(yè)內(nèi)部及其國際市場上的競爭力，進一步提高華為在國內(nèi)乃至國際同行業(yè)中的地位，以及不斷鞏固他一手創(chuàng)辦的華為的總體實力，而采取的一次大規(guī)模的公司人力資源結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整。

而新法的實施，只是此次事件的導火索。也就是說，華為已經(jīng)做好了對公司人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整決策，甚至是未來裁員的計劃，而新法只是讓這個計劃提前實施了，并且通過另外一種對公司來說相對緩和的臨時方式來實施。

任正非華為最初創(chuàng)辦者，同時作為國內(nèi)知名企業(yè)的領(lǐng)導者，在競爭激烈的IT行業(yè)中獨樹一幟，也應該深得企業(yè)管理的精髓。04年風靡中國大陸企業(yè)界的“狼文化”式的企業(yè)管理，其始作俑者，正是任正非的華為，而這在華為的發(fā)展過程中確實起到了不可磨滅的作用，“狼文化”中蘊含的敏銳的思維、團隊的合作、對目標的追求幾乎被中國所有企業(yè)管理者所認可。但是在華為的管理實踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來，特別是一味的追求工作目標，而失去了人在工作中的主導性和對人性的尊重，“床墊文化”也正是在這種情況下孕育而生，伴隨著華為多起員工猝死事件，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢銷聲匿跡，任正非也再不提“狼文化”了。

但是，公司內(nèi)部激勵機制、競爭機制、富有活力的企業(yè)文化、員工的危機意識，卻是任正非從來沒有放棄的。

中國那些經(jīng)歷多年的國企，雖然掌握著別人無法擁有的資源和優(yōu)勢，但還是逃脫不了老員工下崗，新員工跳槽，經(jīng)濟效益低下的命運。而作為中國IT業(yè)規(guī)模較大的華為，已經(jīng)走過了近10個年頭，發(fā)展至今，也同樣面對了一個不管是國企還是民企都要面對的現(xiàn)實：那就是隨著時間的推移，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)日趨不合理，員工缺乏工作活力，現(xiàn)行的內(nèi)部競爭機制和激勵機制收效甚微，公司利潤逐年下滑。而這些問題幾乎是任何一家企業(yè)在經(jīng)過多年高速發(fā)展以后都將面臨的問題。華為也不例外。

于是一項在華為內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動了，伴隨著明年新法的實施，于是就有了今天的“華為辭職門”事件。從華為人力資源長遠規(guī)劃和公司未來的發(fā)展來說，此次舉動可以說具備了較大的膽識和謀略，因為在完成此次調(diào)整的同時，公司也付出了相當大的成本，當然，還有不可預測風險。

華為此次人員調(diào)整的“風險”，大致有以下三點：

1、成本過高；據(jù)說華為此次因員工“集體辭職”而支付的經(jīng)濟補償金（也就是買斷員工工齡的費用）達到了驚人的10億元人民幣，如此之高的短時間內(nèi)的人員調(diào)整成本估計在國內(nèi)也就華為在心理上和實力上能夠應付。

2、華為目前作為既是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，又是中國經(jīng)濟大城市深圳的標桿性企業(yè)，如此大的人員調(diào)整行為，特別是采取此種形式，在社會上引起軒然大波也是情理之中。畢竟華為不管在行業(yè)內(nèi)還是在人才市場上，都對人才有一定的吸引力。但是此次對公司元老級的老員工采取此種態(tài)度和做法，從中國人傳統(tǒng)的觀念上來說，是很難讓人接受的，這也勢必會讓華為在行業(yè)內(nèi)和社會上給公司的聲譽帶來一定的損害，甚至會影響到以后的招才納賢。

3、公司內(nèi)部調(diào)整后，未來的發(fā)展能否彌補此次改革高昂的成本？公司聲譽的影響到底有多大？公司現(xiàn)有員工，特別是作為骨干的老員工人心的打擊會在短時間內(nèi)顯示出來嗎？所有這些都讓此次改革不可避免存在風險。

但是，華為所付出的成本和風險可能都是暫時的。一方面，華為的發(fā)展和壯大遠比這10億人民幣重要。更值得一提的是，關(guān)于對勞動合同的終止和解除中，新舊兩部法律對經(jīng)濟補償金的補償標準是有區(qū)別的，新法對經(jīng)濟補償金規(guī)定了上限，而老法則沒有這條規(guī)定，也就是說華為目前給“集體辭職”員工的經(jīng)濟補償金是高于新法標準的。支付高標準的補償金也體現(xiàn)了華為改革的決心。

另一方面，華為此次“集體事件”被媒體披露后，我們看到的是社會輿論以及法律專家對華為做法的抨擊，以及對被“辭職”員工的善意提醒，但是作為此次事件當事人的華為老員工，我們并沒有聽見他們采取集體的抗議或者阻攔，更沒有看見有人按照常理去深圳勞動監(jiān)察部門舉報，這里面雖然事前有華為的思想工作，但是，試問5100人的生計問題，如果不是本人能夠接受的話，就憑幾個人的思想工作，能搞定嗎？

所以，此次事件華為付出的成本值不值？對華為人心的影響到底有多大？這些疑問，我覺得已經(jīng)沒有必要去揣測了，因為，在任正非的“舍個人眼前微薄利益，搏華為未來生存發(fā)展”的改革面前，顯得是那么的蒼白無力。

華為“集體辭職”事件的后續(xù)

在外人看來，華為“集體辭職”事件已經(jīng)進入尾聲，并很快會被人遺忘。雖然有所謂的相關(guān)部門聲稱會介入調(diào)查，但不管是從中國政府職能部門一貫的行事作風來說，還是此次事件本身來說，都會是一個不了了之的結(jié)果。但是，對華為來說，此次事件僅僅是開始，是序幕，因為，它只是華為未來人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

在我看來，華為此次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應該會包含以下內(nèi)容：

1、調(diào)整目前公司的人力資源結(jié)構(gòu)：主要措施就是更新?lián)Q代，作為骨干的老員工能下，作為后備的新員工能上，而且偏向于老員工的能下，這一方面由IT這個行業(yè)特點對人的要求所決定，另一方面，也符合任正非的用人理念。

2、繼續(xù)每年的校園招聘計劃：籠絡(luò)IT方面的專業(yè)人才作為儲備，但規(guī)?？赡軙s減。

3、完善激勵和考核制度：要實施以上措施，合理的激勵和考核制度是保障，只有在這基礎(chǔ)上，人員結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代才能正常、合理、規(guī)范地去操作。

4、人員規(guī)模縮減：伴隨著人員更替，華為在未來的3、4年內(nèi)很有可能會陸續(xù)進行慢性的、小規(guī)模的裁員，對象當然主要在此次事件中的那部分人中產(chǎn)生。原因有二：其一，華為如果沒有這方面的想法，大可不必去花10億元人民幣做這招來“罵聲”一片的事情，其二，此次事件的所有人員通過“競聘”，新簽訂合同的期限都在4年以下，一方面，通過買斷工齡為以后的動作鋪平道路；另一方面，新合同的短期化，也為今后的動作埋下伏筆。

這應該就是華為未來人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，它的目的也很明確，就是通過增強內(nèi)部員工競爭，提升華為在外部市場上的競爭力。

華為“辭職事件”的啟示

有人說，華為此次的行為是在規(guī)避法律的風險，中國將會有無數(shù)個“華為”為了降低用人成本和規(guī)避風險，去導演無數(shù)個“集體辭職”事件。我想，拋開那些安于現(xiàn)狀的人不說，肯定會有很多有雄心壯志的老板對任正非的做法，既羨慕，又佩服。羨慕，是因為任正非有錢；佩服，是因為任正非有魄力。但是冷靜下來想想，華為的模式不可能照搬，但是它的管理思想是可以借鑒和學習的，也就是說，可能會有另一家公司版本的“集體辭職事件”。

當前，不管對于那些通過多年發(fā)展后，在同行業(yè)內(nèi)有了一定規(guī)模和競爭力的民營企業(yè)，還是對于那些多年的國有企業(yè)，由于時間的積淀，導致人力資源結(jié)構(gòu)不合理，甚至人員冗雜的現(xiàn)象，以及由于市場競爭激勵而導致的效益連年下降的現(xiàn)狀（這種現(xiàn)象甚至在跨國集團中也很普遍，500強中諸強的裁員就是一個例子），都已經(jīng)擺在企業(yè)管理者的面前，是要保持現(xiàn)有的外在的穩(wěn)定，還是要增強企業(yè)內(nèi)在的競爭力，這是任何一個企業(yè)都將必須面對的抉擇。華為“集體辭職”的剖析

“華為辭職門事件”的動因

1。自身因素。華為作為國內(nèi)IT行業(yè)最有實力的公司之一，近年來的銷售收入高速增長，國際業(yè)務(wù)不斷擴張，這一方面得益于華為人不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的企業(yè)文化，另一方面也與近年來華為采取的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。華為在不斷增強公司經(jīng)濟實力的同時，也在不斷擴大公司的人力資源規(guī)模。通過每年的校園招聘，吸納幾千名的大學應屆畢業(yè)生進入公司，從而不斷提高公司研發(fā)團隊的實力。連續(xù)多年的人員擴張也使得華為在短短幾年內(nèi)員工總量猛增到6萬多人。

但是，隨著新鮮血液的補充，新員工的不斷成長，新員工與老員工之間的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯。特別是在以能力為導向的華為，龐大的老員工群體狀況和文化積淀，在一定程度上影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與公司高層崇尚企業(yè)管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。同時，雖然公司目前銷售收入高速增長，但利潤率卻有所下降的現(xiàn)實，讓公司高層意識到了在擴大市場銷售，增強公司總體實力的同時，降低成本，追求更高的利潤率才是公司長久并良性發(fā)展的所在。因此也造就了此次“集體辭職事件”。而報道中的重組員工工號，打破公司多年來“工號文化”對年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認可，只是此次事件的一個副產(chǎn)物。因為，至少目前來看不會有哪家公司會為了重新組合員工的工號，而付出10億元人民幣的成本。

2。法律層面。就跟外界對此次事件的反應一樣，分析華為的此次舉措的原因，不得不提即將實施的《勞動合同法》。我相信，從《勞動合同法》頒布的那天起，華為的人力資源部就開始研究這部新法。并在公司高層的要求下成立了一個工作組，專門負責此次人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的具體工作。

華為此次選擇在新法正式實施之前進行人力資源的大調(diào)整，也并非偶然。我們先來看一下《勞動法》和《勞動合同法》中關(guān)于對此次爭論焦點所在“無固定期限勞動合同”中的相關(guān)規(guī)定及不同之處，主要有以下幾點：1。關(guān)于簽訂的權(quán)限；《勞動法》中規(guī)定是在“當事人雙方同意續(xù)延勞動合同的”基礎(chǔ)上。而《勞動合同法》則取消了這個條件，只要勞動者提出，企業(yè)則應當訂立。2。關(guān)于經(jīng)濟補償金標準；兩部法律對補償金的計算方法一樣，但《勞動法》沒有規(guī)定上限，而《勞動合同法》則規(guī)定了“勞動者月工資高于本地區(qū)上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付”。3。關(guān)于裁員時對留用人員的要求；《勞動法》沒有明確規(guī)定，而《勞動合同法》中則規(guī)定：裁減人員時，應當優(yōu)先留用下列人員：1。與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；2。與本單位訂立無固定期限勞動合同的；

通過對以上兩部勞動法律中關(guān)于對“無固定期限勞動合同”規(guī)定中的不同之處可以看出，在華為要確定進行人力資源戰(zhàn)略調(diào)整的前提下，之所以選擇在此時行動，存在對以下情況的考慮：

1。由于新法較以前的取消了“當事人雙方同意續(xù)延勞動合同的”這個前提，那么，根據(jù)新法，只要勞動者本人提出，企業(yè)就應當簽訂，也就是說，新法實施后，企業(yè)在簽訂無固定期限勞動合同時由原來的主動變?yōu)榱吮粍?，這是其一。

2。企業(yè)在減員時，對應該首先裁掉的人員群體，原勞動法沒有規(guī)定。而新法中卻規(guī)定，企業(yè)應該留用無固期限或者合同期限較長的人員群體，言下之語，首先裁的應該是新員工，而留的是老員工。而這一點，相信很多企業(yè)從自身利益出發(fā)，在進行真正減員時，恐怕都很難做到的，華為也不例外。這是其二。

從以上兩點可以看出，如果華為通過分析目前自身及其外在的因素，認清形勢，并且已經(jīng)在公司長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中作出了調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)決策，那么就目前的勞動法來說，是無法阻止華為的這種行為。因為根據(jù)現(xiàn)法，華為即使不與連續(xù)工齡滿十年的老員工簽訂無固定期限的勞動合同，也是不違法的。但是新《勞動合同法》實施以后，情況就不一樣了，首先，在無固定期限勞動合同的簽訂上，華為已經(jīng)失去了主動權(quán)，其次，在人員調(diào)整時，也失去了對選擇所裁對象的主動性。而這也正是華為此次采取“過激”行為，進行人員調(diào)整的導火索，因為它從根本上阻礙了華為長期內(nèi)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

通過以上對華為的自身因素以及法律層面兩個方面的分析，我們可以得知：華為此次行為，最根本的原因，并非外界所傳的為了規(guī)避新法中關(guān)于“無固定期限勞動合同”的規(guī)定，而是華為高層為了近一步貫徹他們的管理理念，激活公司內(nèi)部員工的競爭力和活力，進一步加強華為在行業(yè)內(nèi)部及其國際市場上的競爭力，進一步提高華為在國內(nèi)乃至國際同行業(yè)中的地位，以及不斷鞏固和增強的華為的總體實力，而采取的一次規(guī)模較大的公司人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整。而新法的實施，只是此次事件的導火索。換句話說，華為已經(jīng)做好了對公司人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整決策，而新法只是讓這個計劃提前實施了，并且通過另外一種對公司來說相對緩和的臨時方式來實施。

任正非，華為最初創(chuàng)辦者，同時作為國內(nèi)知名企業(yè)的領(lǐng)導者，在競爭激烈的IT行業(yè)中能夠獨樹一幟，也應該深得企業(yè)管理的精髓。2004年風靡中國大陸企業(yè)界的“狼文化”式的企業(yè)管理，其始作俑者，正是華為，而這在華為的發(fā)展過程中確實起到了不可磨滅的作用?！袄俏幕敝刑N含的敏銳的思維、團隊的合作、對目標的追求幾乎被中國所有企業(yè)管理者所認可。但是在華為的管理實踐中，這種文化中的弊端也慢慢顯露出來，特別是一味的追求工作目標，而失去了人在工作中的主導性和對人性的尊重。因此，“狼文化”的管理模式在華為也慢慢隱退了。

但是，創(chuàng)導公司內(nèi)部的激勵機制、競爭機制，建立富有活力的企業(yè)文化，樹立員工的危機意識，卻是公司高層從來沒有放棄的。中國那些經(jīng)歷多年的國企，雖然掌握著別人無法擁有的資源和優(yōu)勢，但還是逃脫不了老員工下崗，骨干員工跳槽的現(xiàn)象，經(jīng)濟效益低下的命運。而作為中國IT業(yè)規(guī)模較大的華為，已經(jīng)走過了近10個年頭，發(fā)展至今，也同樣面對了一個不管是國企還是民企都要面對的現(xiàn)實，那就是：隨著時間的推移，企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)日趨不合理，員工缺乏工作活力，現(xiàn)行的內(nèi)部競爭機制和激勵機制收效甚微，公司利潤逐年下滑。而這些問題幾乎是任何一家企業(yè)在經(jīng)過多年高速發(fā)展以后都將面臨的問題，華為也不例外。但是，華為的高層深知企業(yè)管理精髓，永遠走在企業(yè)管理前沿，敢于將管理理念在企業(yè)中極致的發(fā)揮，于是一項在華為內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動了，伴隨著明年新法的實施，于是就有了今天的“華為集體辭職”事件。

個人認為，此次華為在公司HYPERLINK