組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢實(shí)務(wù)作者王璞《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢實(shí)務(wù)》第一部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的一般內(nèi)容，民營(yíng)企業(yè)在國(guó)有企業(yè)組織設(shè)計(jì)咨詢的特點(diǎn)、常見問題及相應(yīng)對(duì)策。第二部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素、組織結(jié)構(gòu)的類型和組織運(yùn)行的設(shè)計(jì)。第三部分詳細(xì)描述了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作程序，輔有大量可直接參考的過程文件。第四部分全方位介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的全景，包括項(xiàng)目背景與進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備、內(nèi)部信息收集、組織結(jié)構(gòu)診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和相關(guān)制度。第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢總論第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論第二章民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢第三章國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的典型方法第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第五章組織結(jié)構(gòu)的類型第六章組織運(yùn)行的設(shè)計(jì)第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序第四部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢?nèi)鞍咐诎苏马?xiàng)目背景與進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備第九章內(nèi)部信息收集第十章組織結(jié)構(gòu)診斷第十一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告第十二章組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵制度參考文獻(xiàn)第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢總論第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概論一、組織組織有兩個(gè)基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。組織可以是營(yíng)利性的機(jī)構(gòu)，如聯(lián)想位置、海爾集團(tuán)等各種企業(yè)性組織，也可是非營(yíng)利性的機(jī)構(gòu)，如我國(guó)的全日制大學(xué)、政府部門，非營(yíng)利性的各種基金、事業(yè)單位等。本書中的組織如無特別說明，均指營(yíng)利性的企業(yè)組織。不論什么樣的企業(yè)組織都應(yīng)有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意義，但是企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個(gè)企業(yè)必須通過為社會(huì)提供獨(dú)特的價(jià)值而證明其存在的價(jià)值。這是每一企業(yè)的發(fā)展中都需要經(jīng)常提出來思考的問題。如1990年前惠普公司的企業(yè)宗旨是：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助便于的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的交通。1992年后惠普公司的企業(yè)宗旨改為：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。企業(yè)的目的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前景，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、企業(yè)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)詷與控制機(jī)制等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。組織的第二個(gè)含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設(shè)計(jì)、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，具體地說，組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：●設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；●確定職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體；●與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)；●根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織工作是為成功地實(shí)現(xiàn)組織宗旨而采取行動(dòng)的一個(gè)連續(xù)過程。組織的第二種含義與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或根據(jù)企業(yè)的人員配備和職能管理需要增高或減少幾個(gè)職能部門。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業(yè)核心能力的一個(gè)重要組成部分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的和安排過程，即用幫助達(dá)到組織目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是在分析確立企業(yè)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，明確部門使命與職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵(lì)機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)一控制體系。廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括三項(xiàng)工作：一是為企業(yè)設(shè)計(jì)能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動(dòng)的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業(yè)建立組織文化和組織管理規(guī)則。在實(shí)踐中，第一項(xiàng)工作的重點(diǎn)是通過簡(jiǎn)化正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。企業(yè)決策過程的運(yùn)行依賴于管理人員信息交流能力的減低決定因素。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點(diǎn)已被認(rèn)為是一種偏見。在大型跨地區(qū)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中。以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作用是在企業(yè)組織管理過程中形成一種肯有很強(qiáng)凝聚力的共同價(jià)值觀念或信念。因此，這第三項(xiàng)工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不可缺少的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)的系統(tǒng)工程，需要很強(qiáng)的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧及同行和其他行業(yè)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常很少具備這些條件，借助外腦完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避免公司內(nèi)部各層級(jí)人員“當(dāng)局者迷”，對(duì)問題視而不見的情結(jié)。另外，一個(gè)時(shí)期設(shè)計(jì)出來的組織，可能要在運(yùn)行一段時(shí)間后進(jìn)行再設(shè)計(jì)或管理費(fèi)用變革，并采取有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態(tài)，這就是“組織再造”2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的作用搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再造工作，意義非同一般?！叭齻€(gè)和尚沒水吃”的典故已是眾所皆知，類似“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時(shí)有傳聞，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)翩翩起舞效果，從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，能否長(zhǎng)壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多第偉大，最搟要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績(jī)；反之則會(huì)讓優(yōu)秀的員工僅僅做出平凡的業(yè)績(jī)。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素結(jié)合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關(guān)系的差異。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”淮為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一意義上，美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道“將我所有工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會(huì)是個(gè)鋼鐵大王?！辈浑y看出組織及組織工作的重要性。近幾年來，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注開始集中于內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)者提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。這些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸?gòu)買，更準(zhǔn)確的表述是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場(chǎng)范圍、它的技能、資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在市場(chǎng)中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。3、組織設(shè)計(jì)的原則（1）使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)；（2）設(shè)計(jì)組織需要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；（3）管理的跨度和層次要適度；（4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關(guān)系。（5）管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等；（6）權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏，推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感；（7）組織的簡(jiǎn)化將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；（8）組織的彈性：保持基本形成，又能適應(yīng)各種環(huán)境條件的變化。（9）隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的。但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序大范圍變更將使員工無所適從。4、先生組織模式需考慮的因素在現(xiàn)實(shí)生活中，組織結(jié)構(gòu)是千姿百態(tài)的。普遍適用的惟一最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?！耙罈l件而變”、“隨機(jī)制宜”、“量體裁衣”，這是指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)工作的一條基本原則?，F(xiàn)代管理學(xué)者提出的“權(quán)變理論”，就是強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，影響結(jié)構(gòu)模式選擇的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等。環(huán)境是管理者選擇組織模式時(shí)必須考慮的一個(gè)重要影響因素。處于動(dòng)蕩多變環(huán)境中的企業(yè)，與處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)比較，其組織結(jié)構(gòu)要求有更好的彈性和適應(yīng)性，能及時(shí)地對(duì)外部環(huán)境的變化做出靈活百有效的反應(yīng)。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，主要追求組織結(jié)構(gòu)方面的剛性和穩(wěn)定性。直線職能制就這種條件下比較適用的組織形式。戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等也影響到組織模式的選擇。比如，推行單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以選用職能型組織，而大型企業(yè)尤其是在多個(gè)產(chǎn)品或廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域開展多元化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，則選用事業(yè)部制會(huì)顯示出更大的優(yōu)越性。小型組織在發(fā)展的初期經(jīng)常采用直線型組織形式，在規(guī)模擴(kuò)大以后就要向更為復(fù)雜的組織模式轉(zhuǎn)變。使用非常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)比使用常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上追求更大的靈活性。還有，人員素質(zhì)越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也要求保留更大的彈性和靈活性，以便使高素質(zhì)的人員能更好地發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性。5、組織整合與協(xié)調(diào)的方式組織設(shè)計(jì)，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)功分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔(dān)，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上取得各職位、部門、層次的協(xié)調(diào)動(dòng)作，此即“整合”，分工與協(xié)作，或者說分化與整合，作為一對(duì)矛的統(tǒng)一體，在組織設(shè)計(jì)和動(dòng)作中的密不可分的兩個(gè)方面。組織中分工或分化的程度越高，組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強(qiáng)有力、更復(fù)雜的整合手段來進(jìn)行協(xié)調(diào)。組織整合和協(xié)調(diào)的具體手段有以下五種：（1）通過組織等鍕的直接監(jiān)督即通過一級(jí)管一級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)合理化建議與指揮的方式保證有關(guān)活動(dòng)的協(xié)調(diào)。通過等級(jí)鏈逐層進(jìn)行的協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)整合常用手段。（2）通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，單純依靠等級(jí)鏈上的管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)越來越難以滿足需要，而且還容易造成等級(jí)鏈上的負(fù)擔(dān)過重。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內(nèi)容、過程、方法等做出明確規(guī)定，并制定成詳細(xì)的和規(guī)則，通過這些制度措施來達(dá)到各方面相對(duì)的協(xié)調(diào)配合。（3）通過目標(biāo)管理一般地，工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作，但對(duì)于復(fù)雜和非常規(guī)的工作，由于其工作過程不易識(shí)別或者不易分解，因而也就無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程度。這時(shí)，組織可將著眼點(diǎn)從過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果控制，通過目標(biāo)管理來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。（4）通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過對(duì)工作者知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等投入的控制來硲工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作技能標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是實(shí)現(xiàn)組織整合的一個(gè)間接但重要的手段。（5）通過直接接觸和信息溝通同級(jí)工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。這種直接接觸可以發(fā)生在同一部門內(nèi)的兩個(gè)下級(jí)之間，也可能發(fā)生在兩個(gè)部門之間，甚至是橫跨許多個(gè)部門，后者通常以任務(wù)小組或基礎(chǔ)上的形式開展活動(dòng)，而矩陣結(jié)構(gòu)則是利用直接接觸，相互調(diào)整手段取得多部門工作的持續(xù)密切相互依賴的高級(jí)橫向協(xié)調(diào)方式。（6）建立專門的整合機(jī)構(gòu)或人員在涉及多個(gè)職能與產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)經(jīng)常需要設(shè)置專門的人員或機(jī)構(gòu)來承擔(dān)整合工作，如項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、公司內(nèi)部的營(yíng)銷委員會(huì)、物流委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。6、職務(wù)與團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)職務(wù)與團(tuán)隊(duì)是組織中承擔(dān)操作或管事活動(dòng)的最小工作單位。有時(shí)，組織中的工作任務(wù)是以個(gè)體為單元來執(zhí)行的，另一些時(shí)候則以相互協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)為單元進(jìn)行。因此，根據(jù)不同情況，組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作可能是職務(wù)設(shè)計(jì)或者團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)，變稱職位設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)，有時(shí)還泛稱為工作設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計(jì)是按照勞動(dòng)的專業(yè)化分工原則進(jìn)行的。自從亞當(dāng)斯密在18世紀(jì)提出勞動(dòng)分工思想，并經(jīng)過19世紀(jì)末到20世紀(jì)初福特、泰勒等人的發(fā)展，工作專業(yè)化分工設(shè)計(jì)已滲透到近代生產(chǎn)和管理組織的各個(gè)方面。這種工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)將任務(wù)功分成若干最簡(jiǎn)單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個(gè)人去重復(fù)進(jìn)行。專業(yè)化分工創(chuàng)造了種類眾多的工作崗位，使企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的技能要求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)中帶來生產(chǎn)效率的大幅度提高。另一方面，它卻使人們被迫日復(fù)一日地從事某一種單調(diào)、乏味、枯燥的活動(dòng)，影響了員工的工作滿足感和工作積極性。為使人們體驗(yàn)工作本身的意義，使工作內(nèi)在地具有一種激勵(lì)力量，20世紀(jì)中葉以來，許多企業(yè)節(jié)各種對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)的方法，職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化就是其中廣泛得到實(shí)踐的兩種。前者是指在水平方向上擴(kuò)大工作的廣度和范圍，使每一職位或崗位所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的嘗試，通過授予下層次人員計(jì)劃方面的自主權(quán)而充實(shí)其工作內(nèi)容。沿著工作擴(kuò)大化和豐富化的思路，20世紀(jì)80年代后期開始，工作再設(shè)計(jì)思想取得了重大的飛躍，開始將著眼點(diǎn)從以個(gè)體為中心的職務(wù)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴的工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。例如，由美國(guó)通用汽車公司投下35億美元巨資在20世紀(jì)90年代初建成的擁有4500名員工的土星公司，就是以團(tuán)隊(duì)方式來動(dòng)作的一個(gè)新型企業(yè)。在這家公司中，工人們組成15人左右的小組或團(tuán)隊(duì)開展工作，執(zhí)行內(nèi)容廣泛的工作任務(wù)，包括自行設(shè)計(jì)和安排工作，制定自己的工作計(jì)劃，控制自己的料和庫(kù)存，自己所使用的機(jī)器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小組新成員的決定和進(jìn)行缺勤者替補(bǔ)安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境方面尋求改進(jìn)等。為使這樣組建的小組或團(tuán)隊(duì)真正成為自主指導(dǎo)，自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，公司通過高強(qiáng)度的授權(quán)，賦予各團(tuán)隊(duì)以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應(yīng)必需的更大的權(quán)力和自由度，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員擯棄個(gè)體、自我的立場(chǎng)，真正從團(tuán)隊(duì)工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問題的基層小組或團(tuán)隊(duì)組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對(duì)日本制造業(yè)達(dá)到世界最高水平的競(jìng)爭(zhēng)力起到了巨大的推動(dòng)作用，這是值得我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)參考借鑒的。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的傳遞幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于公司資源的合理配置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學(xué)性，提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)對(duì)不斷變化環(huán)境的應(yīng)用能力，支持公司的整體策略，并且有利于整體控制及協(xié)調(diào)。咨詢顧問可在三個(gè)方面彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足。首先在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)方面，咨詢顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標(biāo)桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積累要遠(yuǎn)超過企業(yè)自身，聘請(qǐng)外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識(shí)。其次是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一點(diǎn)，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客觀中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀的全面把握，有些問題會(huì)熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對(duì)企業(yè)進(jìn)行客觀全面的分析。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢中的典型問題●許多企業(yè)對(duì)組織調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補(bǔ)后，缺少總體的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大?！窠M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行，脫離企業(yè)成長(zhǎng)階段的需要，片面追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國(guó)際化”；●組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差；●在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)沒能充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈條拉長(zhǎng)，降低了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的快速反能力；●很多企業(yè)中往往只注重管理層級(jí)的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中的具體職責(zé)分要，在管理活動(dòng)中責(zé)任不清。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序包括以下六個(gè)步驟：方案實(shí)施跟蹤改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型策略及實(shí)施設(shè)計(jì)方案實(shí)施跟蹤改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型策略及實(shí)施設(shè)計(jì)（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容●診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題●設(shè)置公司整體組織機(jī)構(gòu)●描述各部門使命、職責(zé)與崗位設(shè)置●明確各重要崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，劃分責(zé)任中心●設(shè)計(jì)公司主要業(yè)務(wù)流程和流程●設(shè)計(jì)公司的協(xié)調(diào)控制體系●實(shí)施方案設(shè)計(jì)4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢效果●有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，使公司戰(zhàn)略得以實(shí)施，營(yíng)利模式有效運(yùn)行，也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件；●有利于企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門、各崗位在總體目標(biāo)一致的前提下充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步；●均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率，在方案中避免脫離公司實(shí)際能力的設(shè)計(jì)，注重方案的可操作性，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，有利于新舊組織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。二、企業(yè)什么時(shí)候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)對(duì)企業(yè)的要求時(shí)，即組織面臨失效時(shí)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢。一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但決策者可能負(fù)擔(dān)過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有傳達(dá)給恰當(dāng)?shù)膶?duì)象，信息在企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策質(zhì)量。另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。如市場(chǎng)營(yíng)銷部門對(duì)顧客需求的識(shí)別和研究部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)，各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)。第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責(zé)明顯過多或員工感到悲觀。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目前景企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責(zé)、權(quán)、利，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導(dǎo)參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極參與。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的效果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部人員。尤其是公司中高層管理人員對(duì)待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。企業(yè)中高層管理人員對(duì)咨詢的錯(cuò)誤理念可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目很難達(dá)到希望的效果。以下意味著供客戶方自測(cè)用，以自我判斷咨詢項(xiàng)目實(shí)施的前景。問卷說明：針對(duì)每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀與管理理念最相符合的一個(gè)答案，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際看法認(rèn)真完成。1、您公司引入咨詢項(xiàng)目的目的是什么？A、跟潮流、趕時(shí)尚、隨大流；B、各部門主管有這方面要求，決策層認(rèn)為有必要調(diào)整；C、基于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃；2、你公司所引入咨詢工作簡(jiǎn)報(bào)基本動(dòng)作模式是：A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案；B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機(jī)，制定解決方案；C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實(shí)施解決方案以避免問題與危機(jī)的產(chǎn)生。3、咨詢項(xiàng)目的解決方案通常關(guān)注于：A、改變公司人員的認(rèn)識(shí)與觀念；B、提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能與工作績(jī)效；C、提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，增強(qiáng)工作績(jī)效。4、絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是：A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；B、根據(jù)管理人員的需求；C、通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。5、在制定具體解決方案的過程中：A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當(dāng)?shù)囊粋€(gè)；B、征求一線員工與班組長(zhǎng)的意見，并制定方案；C、通過對(duì)當(dāng)前主要存在的業(yè)績(jī)問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。6、在為受眾對(duì)象確定解決方案時(shí)：A、為較大范圍的受眾對(duì)象提供籠統(tǒng)的方案；B、考慮特定受眾對(duì)象的具體需要，作為制定方案的參考；C、根據(jù)特定對(duì)象的需要制定針對(duì)性很強(qiáng)的方案。7、對(duì)于咨詢項(xiàng)目的成果：A、完全由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)；B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負(fù)責(zé)；C、由咨詢?nèi)藛T、項(xiàng)目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負(fù)責(zé)；8、為確保項(xiàng)目涉及人員充分投入咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)上成果評(píng)價(jià)方案：A、從未制定過。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)通常是在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行，主要關(guān)注于項(xiàng)目涉及人員的滿意程度。B、偶爾制定過。項(xiàng)目涉及人員需要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施對(duì)本職工作是否產(chǎn)生了效應(yīng)；C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。在咨詢項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改善狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。9、咨詢項(xiàng)目的具體實(shí)施隊(duì)伍：A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成；B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司；C、確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)同時(shí)不超過成本預(yù)算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨詢?nèi)藛T共同組建。10、咨詢項(xiàng)目所提出的解決方案：A、沒有針對(duì)性，主要是依據(jù)主觀判斷；B、依據(jù)學(xué)習(xí)效果數(shù)據(jù)和技能知識(shí)實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)；C、依據(jù)業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)、實(shí)施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。11、對(duì)于咨詢項(xiàng)目成本的計(jì)量：A、采用一般方式，只計(jì)總量；B、參考其他相似項(xiàng)目的計(jì)量方法；C、對(duì)具體項(xiàng)目實(shí)施具體的成本計(jì)量過程。12、管理人員參與到咨詢工作中的情況：A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見；B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時(shí)會(huì)參與；C、為主要咨詢項(xiàng)目制定周密的參與計(jì)劃，確保管理人員成為項(xiàng)目實(shí)施的重要力量。13、為了確保咨詢項(xiàng)目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)績(jī)效的改善，我們：A、鼓勵(lì)項(xiàng)目涉及人員將其所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際工作；B、要求管理者對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行支持；C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。14、咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動(dòng)交流：A、幾乎沒有。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題；B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中；C、很有規(guī)律的發(fā)生。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。15、咨詢項(xiàng)目投資回報(bào)善的訂衡量依據(jù)是：A、主觀評(píng)判；B、管理人員通過對(duì)項(xiàng)目涉及人員的瓜進(jìn)行觀察得出；C、將勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務(wù)指標(biāo)改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價(jià)值量得出。16、缺乏正規(guī)評(píng)價(jià)方式的咨詢項(xiàng)目在我們公司中：A、經(jīng)常采用；B、偶爾采用；C、從不采用。17、對(duì)于咨詢項(xiàng)目成果的反饋與交流：A、在有人需要了解有關(guān)信息時(shí)進(jìn)行；B、偶爾進(jìn)行，主要針對(duì)公司管理者；C、定期進(jìn)行，受眾對(duì)象多種多樣。18、管理谹地咨詢項(xiàng)目實(shí)施所承擔(dān)的職責(zé)：A、很小，沒有具體的職責(zé)要求；B、對(duì)某些基礎(chǔ)上承擔(dān)非正式規(guī)定的職責(zé)；C、非常明確具體，管理人員對(duì)于在本職所轄部門采用的咨詢項(xiàng)目承擔(dān)較大職責(zé)。19、在經(jīng)營(yíng)狀況趨于衰退時(shí)，咨詢項(xiàng)目的預(yù)算額：A、總是第一個(gè)被削減的對(duì)象；B、維持原預(yù)算水平不變；C、不會(huì)受影響，有時(shí)甚至?xí)岣撸?0、咨詢項(xiàng)目成本預(yù)算方案的制定是依據(jù)：A、前一年的預(yù)算方案；B、由與咨詢公司討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定；C、依據(jù)自身需要以及對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期。調(diào)查結(jié)果評(píng)價(jià)說明：以上問卷答案A為1分，答案B為2分，答案C為3分，合計(jì)得分低于20分者，說明你對(duì)咨詢抱有很多錯(cuò)誤的理念，咨詢項(xiàng)目成功的可能性很??；答案為20-40分者，說明你對(duì)咨詢有一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，要想咨詢項(xiàng)目成功，需要做明顯的改進(jìn)。答案40分以上者，說明你對(duì)咨詢的認(rèn)識(shí)基本正確，咨詢項(xiàng)目有望成功，但注意在某些方面還需要改進(jìn)。民營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢我國(guó)改革開放以來產(chǎn)生了一大批的民營(yíng)，他們?yōu)槲覈?guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了巨大貢獻(xiàn)，目前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已占了我國(guó)經(jīng)濟(jì)問題的半壁江山。一批民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過十多年的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問題很嚴(yán)重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗(yàn)所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些民營(yíng)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。最近幾年已有較多的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到僅憑企業(yè)內(nèi)部的力量難以解決發(fā)展中所遇到的問題，于是開始聘請(qǐng)咨詢顧問進(jìn)行管理咨詢，民營(yíng)企業(yè)的咨詢市場(chǎng)正在形成。隨著民營(yíng)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)越來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長(zhǎng)。民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題一、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展改革開放以來我國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體取得了恢復(fù)性高速增長(zhǎng)，以遠(yuǎn)高于國(guó)有企業(yè)的平均增長(zhǎng)速度成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)整體在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的份額穩(wěn)步增加，多年的調(diào)整增長(zhǎng)已產(chǎn)生了一批大型民營(yíng)企業(yè)，他們逐漸成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱。仔細(xì)分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在多年的市場(chǎng)拚殺中得到錘煉，形成了獨(dú)特的市場(chǎng)洞察力，比較務(wù)實(shí)，講求實(shí)效，能隨市場(chǎng)形勢(shì)的變化而變化。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常都具有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，在發(fā)展的初期企業(yè)的執(zhí)行力都很強(qiáng)。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人基本上都是創(chuàng)立初期就進(jìn)入企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，很多是親戚,如兄弟、表兄弟等，也有的是大學(xué)同學(xué)，或兒時(shí)好友等有較深的感情聯(lián)系。這使民營(yíng)企業(yè)得以在發(fā)展的初期集中精力“搞事業(yè)”，且規(guī)模較小，代理問題不明顯，這些是民營(yíng)企業(yè)得以迅速成長(zhǎng)的原因。圖表2-1是我們一家民營(yíng)企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國(guó)高速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些發(fā)達(dá)國(guó)家歷史上民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)速度。與之相伴隨的是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)同時(shí)也集中了更多的問題。二、民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認(rèn)為目前民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：(1)規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊(cè)等局面文件的數(shù)量不多，基本沒有績(jī)效考核，或考核流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施；(2)專門化程度不高：企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)普遍；(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高：類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)已通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，但是文件的可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度不夠；(4)集權(quán)化程度高：決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)逐漸成為發(fā)展的阻力。(5)職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持不足；(6)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：企業(yè)高中低各層級(jí)有許多人是親戚或其他朋友關(guān)系?！盎视H國(guó)戚”多，政策執(zhí)行有較大難度。三、民營(yíng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的主要問題民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與民營(yíng)企業(yè)的密切相關(guān)。為了生存和自我保護(hù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場(chǎng)，建立商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，在市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多的時(shí)期站穩(wěn)了腳跟。在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中最高領(lǐng)導(dǎo)人基本上都能與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落伍，不能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。企業(yè)權(quán)力架構(gòu)與管理模式曾經(jīng)是企業(yè)成功的原因，但卻阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。以前述A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為例，將其主要問題死于圖表2-2至圖表2-9。短短十余年的時(shí)間，A集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展短短十余年的時(shí)間，A集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模設(shè)立集團(tuán)總部利潤(rùn)資產(chǎn)規(guī)模收入18億利潤(rùn)9800萬組建A實(shí)務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)14億成立A水泥收入13.3億出售礦井組建利潤(rùn)7600萬銷售網(wǎng)絡(luò)收入5億資產(chǎn)10.4億起步利潤(rùn)2500萬6000元資產(chǎn)4.3億199019971998.101998.11200020012002.1.7核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的把握能力以及靈活的機(jī)制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的把握能力以及靈活的機(jī)制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展圖表2-1第二節(jié)民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢特點(diǎn)和對(duì)策民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于直接承擔(dān)著企業(yè)與自身的生存與發(fā)壓力，實(shí)用主義傾向較為明顯，這就決定了民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢具有一些與國(guó)有企業(yè)不同的特點(diǎn)，掌握這些特點(diǎn)有利于基礎(chǔ)上運(yùn)作達(dá)到較為理想的結(jié)果。特點(diǎn)一：民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度參與民營(yíng)企業(yè)通常有一個(gè)權(quán)威人物，是公認(rèn)的“老板”，根據(jù)我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)咨詢過程會(huì)高度，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、投入時(shí)間多，與國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理相比會(huì)投入更多的時(shí)間配合顧問的咨詢；二，咨詢過程的主導(dǎo)性強(qiáng)，民企老板通常會(huì)將自己的要求、所存在的問題動(dòng)提出，以求得問題的解決，最終的方案會(huì)將其成功經(jīng)驗(yàn)整合進(jìn)行；第三，民營(yíng)企業(yè)老板在企業(yè)內(nèi)部有較高的權(quán)威，通常不會(huì)當(dāng)眾承認(rèn)自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在許多問題與其做事的方式風(fēng)格相關(guān)，但只要他認(rèn)為合理的建議基本上都能接受；第四，民營(yíng)企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進(jìn)一步的提高，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望。特點(diǎn)二：民營(yíng)企業(yè)依賴專業(yè)權(quán)威民營(yíng)企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗(yàn)外，大多數(shù)人的職業(yè)化程度不高，但有較強(qiáng)的求知欲。另外許多中高層管理人員會(huì)將一些私人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時(shí)間。特點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的探討深入細(xì)致民營(yíng)企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)都能就問題診斷和方案設(shè)計(jì)進(jìn)行深入細(xì)致的探討，力求解決所有的實(shí)際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，不像國(guó)企管理人員比較含蓄。特點(diǎn)四：培訓(xùn)需求較多民營(yíng)企業(yè)大多對(duì)專業(yè)培訓(xùn)有較強(qiáng)烈的需要，上至老板，下至員工均有較強(qiáng)的培訓(xùn)預(yù)期。特點(diǎn)五：人員安置是相對(duì)次要的問題民營(yíng)企業(yè)通常會(huì)以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，公司內(nèi)部人際關(guān)系的處理和重大人事安排的重要性相對(duì)較弱，一般都能公私合營(yíng)其權(quán)威解決。根據(jù)以上民營(yíng)企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面做出較大的努力：(1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)花較多的時(shí)間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板或在老板主持的會(huì)議上討論，事務(wù)性事宜可與項(xiàng)目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許多優(yōu)點(diǎn)，富有個(gè)人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)經(jīng)驗(yàn)多于科學(xué)。咨詢顧問須認(rèn)真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進(jìn)的切入點(diǎn)，在對(duì)企業(yè)整體做咨詢時(shí)也同時(shí)對(duì)老板個(gè)人提供咨詢，一個(gè)成功的咨詢項(xiàng)目必須讓老板個(gè)人有較大的收獲。(2)加大培訓(xùn)力度。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接相關(guān)，而且民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓(xùn)預(yù)期，所以咨詢公司應(yīng)按捺較多的管理技能培訓(xùn)，如目標(biāo)管理、時(shí)間管理，績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。(3)加強(qiáng)互動(dòng)。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強(qiáng)，咨詢顧問應(yīng)盡可能與利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的合理性，有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長(zhǎng)，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。(4)對(duì)公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關(guān)系較為密切的一部分人，咨詢顧問應(yīng)在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技能方面的建議，對(duì)于公司部分尋求個(gè)人幫助的人員可在項(xiàng)目中間安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間答疑解惑，以提高咨詢項(xiàng)目的美譽(yù)度的口碑。由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大集團(tuán)現(xiàn)有的人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過程。集團(tuán)現(xiàn)有的人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過程。這反映了集團(tuán)公司下屬分公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段1661666464現(xiàn)有人數(shù)集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù)圖表2-2集團(tuán)公司管理層次明顯增多集團(tuán)公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫(kù)手續(xù)需要經(jīng)過11個(gè)環(huán)節(jié)組織層次增加帶來的問題組織層次增加帶來的問題決策失誤決策遲緩決策失誤決策遲緩內(nèi)部沖突信息失真內(nèi)部沖突信息失真圖表2-3與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距●信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)●信息傳遞速度慢、容易失真●市場(chǎng)瓜速度快●決策速度慢、市場(chǎng)瓜遲緩●對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)●企業(yè)人員處理日常事務(wù)需要滿足客戶需求逐級(jí)匯報(bào)●靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況●市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位市場(chǎng)需求企業(yè)現(xiàn)狀市場(chǎng)需求企業(yè)現(xiàn)狀圖表2-4由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了集團(tuán)的管理控制能力……例如：現(xiàn)狀：●副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的●部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合么樣的責(zé)任？●銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中●制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴該承擔(dān)什么樣的職能？于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事●監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何●隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分……系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事圖表2-5…………也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或目前在A集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積不暢極主動(dòng)的橫向溝通部門本位采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕主義嚴(yán)重渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：每種結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：圖表2-6總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時(shí)間去做應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)現(xiàn)狀●生產(chǎn)管理●企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮●企業(yè)管理●生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì)局面職責(zé)原因●組織制定完善集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度；●其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決●質(zhì)量體系的建立定了其在集團(tuán)中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因●制定生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表，生此綜合計(jì)劃和綜合管理職能夫法得到體現(xiàn)產(chǎn)單位工資核算●生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)●目標(biāo)成本的測(cè)算，制定和考核緊密相關(guān)●制定現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法圖表2-7監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)，監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能：審計(jì)中心職能●國(guó)內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只●監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)管事活動(dòng)設(shè)立審計(jì)部門，監(jiān)察的職●信訪案件的查處能由審計(jì)部門承擔(dān)●監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)●對(duì)被接受企業(yè)審計(jì)●監(jiān)察中心與審計(jì)中心在行為●報(bào)表審計(jì)實(shí)施監(jiān)督過程中存在職●監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件●購(gòu)銷合同審計(jì)責(zé)交叉的貫徹執(zhí)行●實(shí)物盤點(diǎn)審計(jì)●監(jiān)察與審計(jì)工作重視對(duì)●難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題反饋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對(duì)制度與程序的合理性、相關(guān)活動(dòng)的符合性關(guān)注不夠●監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性圖表2-8概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問題●如何分權(quán)：是采取職能制？事●如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐和手段是什么？帶的子公司模式？抑或其他●職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān)●定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位，什么樣的職能，怎樣才能使編制多少職能落到實(shí)處圖表2-9第三章國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生了一大批的國(guó)有企業(yè)，他們?cè)?jīng)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，但目前國(guó)有經(jīng)濟(jì)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總量的比重還會(huì)更低。盡管整體而言，國(guó)有經(jīng)濟(jì)所占的比重已不高，但是剩下的國(guó)有企業(yè)都是規(guī)模較大的企業(yè)，傳統(tǒng)的管理體制束縛著國(guó)有企業(yè)的活力，使國(guó)有企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，面對(duì)著市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，變革成為國(guó)企生存的基本要求。目前國(guó)有企業(yè)構(gòu)成管理咨詢市場(chǎng)的主要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規(guī)律。第一節(jié)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題一、國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理的咨詢的研究，我們認(rèn)為目前國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：(1)規(guī)范化程度較高：國(guó)有企業(yè)受經(jīng)典組織管理理論影響較深，官僚組織特征較為明顯。企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊(cè)等書面文件的數(shù)量多；(2)分工程度高，內(nèi)部控制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長(zhǎng)，缺乏最終決策者。(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高：操作性工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度相對(duì)較高，但是管理制度執(zhí)行力度不夠；(4)職業(yè)化程度不高：管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍較多，但受制度的約束能運(yùn)用的較少，知識(shí)老化現(xiàn)象較嚴(yán)重；(5)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：內(nèi)部就業(yè)形成了國(guó)有企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，考核獎(jiǎng)懲措施難以得到有效實(shí)施；(6)受國(guó)家政策影響大，上級(jí)干預(yù)較多，很多內(nèi)部決策自己不能做，員工“主人意識(shí)”較強(qiáng)，內(nèi)部分配平均主義現(xiàn)象較嚴(yán)重。二、國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主要問題國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)密切相關(guān)，國(guó)有企業(yè)的高保障低工資制度和國(guó)企員工的“國(guó)有”身份，使國(guó)企員工與企業(yè)形成了超越于雇傭關(guān)系的依賴，由于員工不能解雇，管理制度得不到有效執(zhí)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制難以形成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的政治前途決定其職業(yè)生涯，與個(gè)別員工利益直接相關(guān)的事情也必須由總經(jīng)理決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到的局限大，難以放開手腳開拓經(jīng)營(yíng)，管理人員的政治意識(shí)較強(qiáng)，重程序重角色而非重效率現(xiàn)象明顯。圖表3-1到圖表3-10所給出的案例是我們一位國(guó)企客戶問卷調(diào)查所反映的部分問題，有較大的代表性。第二節(jié)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢特點(diǎn)和對(duì)策國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于“公仆”角色和國(guó)有企業(yè)的政治地位，具有與民企領(lǐng)導(dǎo)人很不同的做事風(fēng)格，在咨詢過程中的參與與民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出明顯的差異，而且國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與民企有許多不同之處，客戶更希望咨詢顧問能以專業(yè)經(jīng)驗(yàn)“擺平”有關(guān)基層員工，以及為取得上級(jí)支持提供專業(yè)理由。掌握國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的特點(diǎn)更有利于項(xiàng)目的順利運(yùn)作。特點(diǎn)一：國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有參與度較低國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有咨詢過程中通常不會(huì)明確表達(dá)出自己的需求，而比較含蓄，與咨詢公司接觸更多的通常是客戶的項(xiàng)目總監(jiān)，可能是副總或老總特別信任的某位部門經(jīng)理。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)咨詢過程參與度不高，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，投入時(shí)間少，國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理配合咨詢投入的時(shí)間相對(duì)較少；第二，咨詢過程的主導(dǎo)性不強(qiáng)，國(guó)企總經(jīng)理通常不會(huì)將自己的要求，所存在的問題明確主動(dòng)提出，而是讓咨詢顧問去尋找問題，確定問題，并解決問題，只是在解決問題的方向與其所期望的方向不一致時(shí)會(huì)簡(jiǎn)單地提一下；第三，國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理通常不會(huì)接受激烈的變革方案，對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)敏感。特點(diǎn)二：國(guó)企員工對(duì)切身利益會(huì)非常敏感國(guó)企員工的公平感強(qiáng)，對(duì)職位調(diào)整和影響切身利益的變革可能會(huì)做出激烈反應(yīng)。特點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的探討通常不會(huì)深入國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方案通常不會(huì)像民營(yíng)企業(yè)那樣深入細(xì)致，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)將來的實(shí)施產(chǎn)生疑問，但不會(huì)在集體討論時(shí)坦率地提出，而會(huì)在將來的實(shí)施中自己調(diào)整。國(guó)企咨詢最重要的是提供專業(yè)規(guī)范、具體問題的報(bào)告。根據(jù)以上國(guó)有企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外，還需要在以下方面職業(yè)化做出較大的努力：(1)國(guó)企總經(jīng)理雖然表示的意見不是很多，但通常內(nèi)涵豐富，指示著咨詢的需求和方案的基本方向，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)花較多的時(shí)間琢磨國(guó)企總經(jīng)理表達(dá)的意思，不清楚或不是很肯定時(shí)可將自己的理解試探性地提出來討論，盡早弄清其意思，這是決定項(xiàng)目成敗的一個(gè)重要因素，滿足了客戶總經(jīng)理的咨詢需求，項(xiàng)目成功就有保障。(2)加大培訓(xùn)力度。國(guó)有企業(yè)聘請(qǐng)咨詢顧問進(jìn)行咨詢，對(duì)結(jié)果的重視不如民企，但對(duì)于獲得知識(shí)的渴望通常不會(huì)弱于民企，所以如果咨詢顧問希望提高客戶滿意度，可安排較多的管理專業(yè)培訓(xùn)，如目標(biāo)管理，時(shí)間管理，績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。(3)對(duì)公司中有較大影響力的中高層管理者，咨詢顧問給予足夠的關(guān)注，若國(guó)企咨詢項(xiàng)目失敗，一般不會(huì)是因?yàn)榭蛻舻目偨?jīng)理，而是因?yàn)槠涓笔值馁|(zhì)疑或挑剔，所以要花足夠的時(shí)間關(guān)注客戶副總的咨詢需求。未能充分考慮員工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多數(shù)員工認(rèn)為未能充分考慮員工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多數(shù)員工認(rèn)為公司內(nèi)部面臨的主要問題其他0.5戰(zhàn)略目標(biāo)不明確24.5缺乏凝聚力，企業(yè)文化匱乏48.1政策模糊26.4未能充分考慮公司員工利益62.3不尊重人11.8分配不公42.5授權(quán)不明確17.9敬業(yè)精神弱化34.4團(tuán)隊(duì)精神差47.2職責(zé)不清41圖表3-1只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行百分50比403020100能好像能不能不知道4444不了解公司管理制度的內(nèi)容不了解公司管理制度的內(nèi)容282822不知道真實(shí)的處理結(jié)果22不知道真實(shí)的處理結(jié)果77圖表3-2只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常高效只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常高效非常高效一般混亂不知道020406080百分比7774741717圖表3-33只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行百分比50403020100經(jīng)常有時(shí)偶爾從來沒有4343343412121010圖表3-4公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時(shí)沒有反應(yīng)中，而是發(fā)牢騷找機(jī)會(huì)與直接上級(jí)交流與最親密的同事私下交流未答其他找合并前的公司同事交流說了得不反饋，索性不說說了也沒用，發(fā)些牢騷算了39.6%39.6%24.5%28.8%圖表3-5只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，只有一半左右的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好很合適，并且有信心有能力做好是我喜歡的工作，但自己能力有欠缺不是我喜歡的工作，但是我能做好不適合我，我正考慮換一個(gè)崗位不適合我，我正考慮跳槽0102030405060百分比圖表3-6超過一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時(shí)超過一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時(shí)且有信心接受難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作完全沒有發(fā)揮5.7%有些方面沒有發(fā)揮48.6%拒答2.4%未答1.0%已充分發(fā)揮不希望2.8%0.9%無所謂12.7%發(fā)揮尚好42.5%希望但沒信心18.9%希望且有信心64.6%圖表3-7超過四成員工認(rèn)為工作努力或松懈對(duì)工資影響不大超過四成員工認(rèn)為工作努力或松懈對(duì)工資影響不大未答2.8%沒影響10.4%影響很大16.0%影響不大33.5%影響比較大37.3%圖表3-8部門間責(zé)任界定的明確程序要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度部門間責(zé)任界定的明確程序要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度1008060各部門責(zé)任界定非常明確40不明確比較明確20非常不明確0一般工作人員部門經(jīng)理及副經(jīng)理級(jí)主管級(jí)管理人員副總經(jīng)理及以上級(jí)崗位級(jí)別474736100474736100575745404540137137圖表3-9相對(duì)于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確相對(duì)于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確百100分比8060各部門責(zé)任界定非常明確40不明確比較明確200一般工作人員部門經(jīng)理及副經(jīng)理級(jí)主管級(jí)管理人員副總經(jīng)理及以上級(jí)崗位級(jí)別507305073057875787595950501471114711圖表3-10第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的典型方法第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素較多，其中最重要的是企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的生命周期，下面逐一分析這些因素的影響。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境所有的企業(yè)者在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化的情況下，能夠長(zhǎng)壽的企業(yè)不一定是能力最強(qiáng)的企業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮環(huán)境因素的影響。一、環(huán)境的種類企業(yè)所處的環(huán)境可以根據(jù)與企業(yè)的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境。任務(wù)環(huán)境與企業(yè)相互作用并直接影響著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、原材料、市場(chǎng)、替代品等，它們影響著企業(yè)所在行業(yè)的利潤(rùn)率，決定著所在行業(yè)的吸引力，一般環(huán)境雖然對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響，但會(huì)有間接影響，包括政府，社會(huì)文化、宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及投融資環(huán)境等。二、環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對(duì)環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲得資源的需求，直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)維度進(jìn)行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費(fèi)品企業(yè)面臨消費(fèi)者這樣單一的市場(chǎng)環(huán)境就比電信運(yùn)營(yíng)商面臨許多不同顧客的市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單得多，環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動(dòng)程度，一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過一年或幾個(gè)月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素會(huì)突然變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)行為做出了針以性或?qū)剐孕袆?dòng)，這會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不穩(wěn)定。今天大眾數(shù)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定，相對(duì)而言公共用品面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，環(huán)境的不確定性可通過圖表4-1框架反映。穩(wěn)定簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定外部因素的數(shù)量少各因素保持不變或變化緩慢復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定外部因素的數(shù)量多各因素保持不變或變化緩慢不穩(wěn)定簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定外部因素的數(shù)量少各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會(huì)產(chǎn)生反作用復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定外部因素的數(shù)量多各因素變化頻繁，不可預(yù)見，且會(huì)產(chǎn)生反作用簡(jiǎn)單復(fù)雜圖表4-1環(huán)境的復(fù)雜性三、環(huán)境不確定對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計(jì)劃和預(yù)測(cè)同，當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜性增加時(shí)，外部環(huán)境中的每個(gè)因素都需要一個(gè)崗位或部門與之聯(lián)系，名的職位和部門的數(shù)量會(huì)增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識(shí)技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異，如圖表4-2所示。特點(diǎn)研究與開發(fā)部生產(chǎn)制造部銷售部目標(biāo)創(chuàng)新、高質(zhì)量效率、質(zhì)量、成本顧客滿意時(shí)間長(zhǎng)短短合作導(dǎo)向工作工作顧客規(guī)范程度低高高組織的差異化程度超高，部門之間的協(xié)作就越困難，人而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員與臨時(shí)機(jī)構(gòu)等就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運(yùn)行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運(yùn)行良好的組織則差異化和整合水平相對(duì)較低。環(huán)境的確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時(shí)，組織組織內(nèi)部相對(duì)松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，有機(jī)性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級(jí)較為明顯，組織的集權(quán)化程度和機(jī)械性程度較高。參見圖表4-3。機(jī)械性有機(jī)性1、工作被分成各自獨(dú)立、專門化的部分2、工作被嚴(yán)格限定3、有嚴(yán)格的權(quán)力和控制等級(jí)，有許多規(guī)章制度4、對(duì)工作的了解和控制集中于組織的高層管理部門5、溝通以縱向?yàn)橹鲉T工共同完成部門的一般任務(wù)工作通過員工所在團(tuán)隊(duì)重新調(diào)整和劃分較少的權(quán)力、控制等級(jí)、規(guī)章對(duì)工作的了解和控制存在于組織的任何地方組織內(nèi)溝通以橫向?yàn)橹鳝h(huán)境不確定性對(duì)組織地計(jì)劃和預(yù)測(cè)也有較大的影響，當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，組織能夠集中精力解決當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和日常效率問題，長(zhǎng)期的計(jì)劃和預(yù)測(cè)是不必要的。因?yàn)槲磥憝h(huán)境的要求與今天是相同的。隨著環(huán)境的不確定性增加，計(jì)劃和預(yù)測(cè)變得必要，計(jì)劃能夠減少外部變化的負(fù)面影響。具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個(gè)計(jì)劃部門，審視環(huán)境因素并分析其他組織潛在行動(dòng)和對(duì)策。計(jì)劃的范圍很廣并可能預(yù)測(cè)不同環(huán)境的偶發(fā)事件，計(jì)劃隨著預(yù)測(cè)而變化，環(huán)境不確定對(duì)組織內(nèi)部的影響見圖表4-4。穩(wěn)定低度不確定機(jī)械性結(jié)構(gòu)：正式，集中部門少高層管理者承擔(dān)整合作用以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為導(dǎo)向中低度不確定機(jī)械性結(jié)構(gòu)：正式、集中部門多，對(duì)外聯(lián)系也多中間層承擔(dān)一些整合有一些計(jì)劃不穩(wěn)定中高度不確定有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散部門少，對(duì)外聯(lián)系也少中間層承擔(dān)一些整合計(jì)劃導(dǎo)向高度不確定有機(jī)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)工作，參與性強(qiáng)且結(jié)構(gòu)分散部門多，專業(yè)化，對(duì)外聯(lián)系多整合任務(wù)多強(qiáng)化計(jì)劃和預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境不確定除對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部有上述影響外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，如企業(yè)與其他組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、通過控股或參股建立集團(tuán)、業(yè)務(wù)外包建立網(wǎng)絡(luò)組織等，對(duì)此我們也可以看做對(duì)企業(yè)外部組織的影響。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層決策者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的第一步是幫助企業(yè)簡(jiǎn)要梳理企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，而目標(biāo)和戰(zhàn)略的梳理通常從分析外部環(huán)境中存的機(jī)會(huì)和不利因素開始，還包括環(huán)境的變化程度、不確定性和資源的可獲得性。咨詢顧問還需要與客戶高層管理者評(píng)估企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而明確企業(yè)相對(duì)于同行業(yè)其他公司所具備的物有能力。在此基礎(chǔ)上評(píng)估企業(yè)確立的目標(biāo)和戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略提出設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則性要求，最后根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)其有效性程度，并據(jù)此評(píng)估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性與戰(zhàn)略的合理性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效性是組織其目標(biāo)的程度，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略是評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)計(jì)有效性的基本依據(jù)，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)咨詢的關(guān)系見圖表4-5。外部外部環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅不確定性資源可利用性有效性結(jié)果有效性結(jié)果資源的獲得效率目標(biāo)的達(dá)到利益相關(guān)者競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)組織間的聯(lián)系組織文化戰(zhàn)略管理定義使命選擇經(jīng)營(yíng)正式目標(biāo)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)、咨詢顧問企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)、咨詢顧問內(nèi)部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)弱勢(shì)核心能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過去業(yè)績(jī)一、公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的影響根據(jù)錢德勒的研究，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)起著決定性的作用，公司戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織形式的影響見圖表4-6。后來的研究表明組織結(jié)構(gòu)的變革也可引導(dǎo)企業(yè)新戰(zhàn)略的形式和發(fā)展。采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司通常采用集權(quán)的職能制，其原因是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，管理人員較少，有利于加強(qiáng)控制，降低成本，提高質(zhì)量。采用主副業(yè)多元化戰(zhàn)略的公司主業(yè)通常采用直線職能制，理由同上，對(duì)于共享相關(guān)資源的副業(yè)通常采取單獨(dú)核算的組織形式，以免給主業(yè)增加負(fù)擔(dān)。對(duì)于實(shí)行縱向一體化的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)同時(shí)對(duì)外內(nèi)經(jīng)營(yíng)，根據(jù)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系實(shí)行靈活的混合制結(jié)構(gòu)有利于保持各部分的活力，同時(shí)便于控制。對(duì)于為共享價(jià)值某環(huán)節(jié)的橫向一體化的公司多采用副業(yè)部制，有利于共享資源的統(tǒng)一控制和充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。采用無關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)由于主要共享公司的無形資源，所以采用母子公司制有利于降低總部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的過度干預(yù)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化職能制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化(縱向一體化)混合結(jié)構(gòu)非限制性相關(guān)多元化(共享價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié))副業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制圖表4-6二、企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響不同的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織的集中程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵(lì)及組織文化的要求均不同，圖表4-7是波特分析三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。戰(zhàn)略組織特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作所唾棄、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作重視主出評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不定量指標(biāo)輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊、創(chuàng)新的員工較多的授權(quán)聚焦戰(zhàn)略高層與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠(chéng)加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)圖表4-7三、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)關(guān)鍵職能的影響德魯克在《管理——任務(wù)·責(zé)任·實(shí)務(wù)》中指出，企業(yè)各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚料和各種構(gòu)件，關(guān)鍵職能如同建筑物中負(fù)荷最大的那部分構(gòu)件。因此任何一家運(yùn)行良好的公司須將關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，必要時(shí)由總經(jīng)理親自抓，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也須明確指出公司的關(guān)鍵職能或部門。否則即使各項(xiàng)基本職能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相爭(zhēng)當(dāng)主角，造成磨擦與內(nèi)耗，組織管理依然低效，不能切實(shí)保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。決定企業(yè)關(guān)鍵職能的因素很多，其中最主要的是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵職能的不同，圖表4-8是米歇爾·羅伯特關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決定關(guān)鍵職能的研究成果。戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售/服務(wù)客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠誠(chéng)度技術(shù)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略生產(chǎn)效率、營(yíng)銷銷售/營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略招聘銷售人員、銷售物流驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)資源驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略開采、加工成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略資產(chǎn)管理、投資利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略投資組合管理、信息系統(tǒng)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)人員素質(zhì)人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實(shí)達(dá)做的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢，將實(shí)達(dá)由原來各產(chǎn)品線獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的副業(yè)部改為銷售資源共享的產(chǎn)品經(jīng)理制后，由于產(chǎn)品經(jīng)理主要由原工程人員調(diào)整而來，但他們多數(shù)不懂營(yíng)銷，不能承擔(dān)產(chǎn)品線的策劃管理之職，而客戶經(jīng)理主要由原銷售人員調(diào)整而來，他們對(duì)其他相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)缺乏較深入的了解，無法承擔(dān)為客戶提供整合服務(wù)的職能，因此組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。一、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主要影響(1)集權(quán)與侵權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)首選，則管理權(quán)力可較多地下放；反之，則權(quán)力應(yīng)多集中一些。(2)管理幅度大小。管理者的專業(yè)水平，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度；反之，則應(yīng)縮小管理幅度，以保證管理的有效性。(3)部門設(shè)置的形式。如實(shí)行副業(yè)部制須有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任副業(yè)部經(jīng)理，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。(4)定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。(5)協(xié)調(diào)機(jī)制。員工具有良好的作風(fēng)格可以在某種程度上彌補(bǔ)協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)上的不足；反之，如果員工本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的溝通培訓(xùn)，則部門間必然扯皮不斷，工作效率低下，需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。二、因事設(shè)人與因人設(shè)事因人設(shè)事常被作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受批評(píng)，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。實(shí)際上這兩者不應(yīng)絕對(duì)化，不同的企業(yè)不同的階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立，或企業(yè)牌快速發(fā)展時(shí)期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)事也有必要的。多數(shù)情況人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的，事找人并不一定就能找到合適的人，因崗設(shè)人的理想主義色彩較濃。與歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)因事設(shè)人不同，日本企業(yè)更強(qiáng)調(diào)因人設(shè)事，尤其是中低層管理人員常常并沒有嚴(yán)格的職務(wù)說明，不將職務(wù)設(shè)計(jì)完全獨(dú)立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個(gè)人的發(fā)展需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，這樣的做法被公認(rèn)為對(duì)企業(yè)追趕美國(guó)起到了重要作用。從蓋洛普公司長(zhǎng)達(dá)30年的調(diào)研成果看，讓員工有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事是成就卓越重要理念，根據(jù)崗位需要設(shè)置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的業(yè)績(jī)，員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員培訓(xùn)的同步在目前的狀況下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要充分發(fā)揮現(xiàn)有人中的優(yōu)勢(shì)，因人設(shè)事，又要因事設(shè)人，不能消極遷就企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)落后的現(xiàn)實(shí)。但是一種先進(jìn)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，又往往需要人員能力、工作作風(fēng)改進(jìn)，整個(gè)企業(yè)人員的改進(jìn)不是咨詢項(xiàng)目本身能完成的，特別是管理人員素質(zhì)的提高更是如此。因此進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢時(shí)，除了要提出新的組織方案外，還要提出客戶的人員培訓(xùn)規(guī)劃，并在進(jìn)度上與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整盡可能同步。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢必須考慮的一個(gè)基本和重要的要素，不同規(guī)模的表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。圖表4-9是在不考慮其他因素時(shí)，或假定其他因素相同