公選考試“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”專題選編之四：從七個小故事學(xué)領(lǐng)導(dǎo)智慧

１:哲學(xué)家、螞蟻與天神一位哲學(xué)家在海邊目睹一條船遇難的過程。船上的水手和乘客所有溺斃了。他痛罵上蒼不講理,只由于一位罪犯正好乘坐這條船,居然讓眾多的無辜者受害。當(dāng)他正沉迷于這種思考的時候，他發(fā)現(xiàn)自己給一大群螞蟻圍住,本來他站的位置距離螞蟻窩不遠(yuǎn)。這時,其中有一只螞蟻爬到他身上并叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。天神在這個時候現(xiàn)身，并用他的拐杖敲著哲學(xué)家說：“你既然都以類似上蒼的方式去對待那些可憐的螞蟻，難道你還夠資格去批判上蒼的作為嗎?”啟示：這一則寓言很生動地描述了兩種有礙管理績效的心態(tài)。一是:以偏概全；二是：寬于律己,苛以待人。我們對寓言中上蒼及哲學(xué)家的作為，一定深不認(rèn)為然?？墒?一旦我們成為當(dāng)事人時，往往也會不小心觸犯了上述二項禁忌。身為管理者必須時時提醒自己：勤勞上進(jìn)的員工未必是合作性高的員工;試圖取悅上司的員工未必可以勝任艱難的工作。另一項管理禁忌：寬于律己,苛以待人。這是員工最厭惡的主管類型之一,也就是管理者標(biāo)準(zhǔn)不一，不能以身作則,反而以放大鏡來看待員工的行為,導(dǎo)致管理上的沖突，致使員工留下“多做多錯,少做少錯，不做不錯”的心結(jié)，或者“上行下效”,毫無作為可言。這也是人性之一，身為管理者即是表率，言行要謹(jǐn)慎,當(dāng)你拿放大鏡看別人時,卻放縱自己的同時，員工亦必然是拿放大鏡來看待你，其中產(chǎn)生的沖突可想而知。

2：晏嬰巧勸齊景公當(dāng)了3０年齊國大臣的晏嬰，是位著名的政治家?！蹲髠鳌分校H多晏嬰的記載,比如說,晏嬰經(jīng)常勸齊景公要愛民,但齊景公卻總是擾民。有一次，齊景公強(qiáng)令民工造大臺,鬧得齊國民不聊生，眾百姓苦不堪言。正巧晏嬰出使回來目睹了這一情景，他立即進(jìn)言齊景公不要造臺，齊景公總算批準(zhǔn)了。晏嬰?yún)s不急于回家，而是立即趕到工地,催促民工抓緊干活,稍有懈怠,就以鞭子抽打。晏嬰罵累了、打累了，這才回家。他剛離開工地，齊景公的傳令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人團(tuán)聚了。民工一聽此令,齊聲歡呼,仿佛碰到大赦一般，高快樂興地趕回家去了。晏嬰這樣做，是故意把“賢名”讓給君王，把“惡名”留給自己。孔子對他大為欣賞，說他既糾正了君王的過失,又使百姓感受到了君王的仁義。啟示:人無完人,不管做到多高職位的人,他總有犯錯的時候。聰明的下屬這時候就會為挽回上司的名聲而不遺余力。假如犯錯的是組織,這樣做的結(jié)果也許就是保全了組織對外的良好形象,對上司也好,對自己也好,甚至對整個團(tuán)隊的成員來說都是有極大的好處的；于私上司會非常感激你的犧牲，總會找機(jī)會投桃報李的。在管理中總充滿這樣的矛盾，看似付出了很多,實際你收獲的更多。每個人都難免有犯錯的時候,巧妙地讓別人從尷尬中走出來,是高超的學(xué)問,是一種機(jī)變的本領(lǐng)。

3:不知錢糧的宰相與關(guān)心牛喘的宰相歷史故事1：有一次，漢文帝問右丞相周勃:“天下一年審判的案件有多少?。俊敝懿f：“對不起,我不知道。”文帝又問:“天下一年的錢糧收入和支出是多少啊?”周勃再次說：“對不起，我不知道?！币贿呎f，一邊慚愧得渾身冒汗，后背都濕透了。于是文帝轉(zhuǎn)過身來問左丞相陳平同樣的問題，陳平從容回答：“這些事情由專人負(fù)責(zé)?！被实蹎?“負(fù)責(zé)的人是誰啊？”陳平說:“陛下問打官司的事情，可以找廷尉；問錢谷的事情，可以找治粟內(nèi)史?！被实壅f：“既然事情都有人負(fù)責(zé)了，那么你這個丞相負(fù)責(zé)什么啊?”陳平說:“重要是負(fù)責(zé)干部的選拔任用。假如陛下您不知道干部的好壞,錯誤地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的責(zé)任。丞相的重要任務(wù)就是在上輔佐皇帝理陰陽，順?biāo)臅r，在下育萬物之宜，在外鎮(zhèn)撫四夷諸侯,在內(nèi)親附百姓，使各個部門的干部能崗匹配、盡職盡責(zé)?！蔽牡鄯浅Ｙ澩惼降闹鲝?。右丞相周勃非常慚愧,出來以后忍不住責(zé)怪陳平說：“這么好的回答,你怎么平時沒有告訴我呀！”陳平笑著說：“大哥，您在這個位置上,怎么可以不知道自己的崗位職責(zé)呢？假如皇帝問你長安城里有多少盜賊,你也準(zhǔn)備勉強(qiáng)回答他嗎？”陳平的回答可以說是切中要害。

歷史故事2：漢宣帝時,丙吉當(dāng)了丞相，有一次下鄉(xiāng)在路上碰到有人打群架，死者和受傷的人都躺在道路上。丙吉就像沒看見同樣，連問也不問就過去了，他身邊的下屬感覺非常奇怪。再往前走了一段,看到有一個人在趕一頭牛，那牛邊走邊喘，舌頭吐出來很長。丙吉連忙停下來派人上去問：“老鄉(xiāng),你趕著牛走了幾里路啊？”下屬非常奇怪,搞不明白為什么宰相不關(guān)心人的死活，卻在這里關(guān)心牛喘?丙吉解釋說：“老百姓打架斗毆出現(xiàn)死傷,這個事情由地方官負(fù)責(zé)解決,該抓誰該怎么解決，地方官就都辦了。作為丞相，我在年末對他們的政績進(jìn)行一下考核,領(lǐng)先的給獎勵,落后的給處罰就完全可以了。丞相不用親自做小事情，不應(yīng)當(dāng)問不該問的事情。但是牛的問題就不同樣了?，F(xiàn)在是春天,天并不怎么熱，可是牛走了不遠(yuǎn)就開始喘起來,恐怕是時氣不調(diào)和，暑熱早發(fā),萬一爆發(fā)人或者牛的瘟疫,可是對國家對百姓都是個大問題了。這是我的職責(zé)所在,必須要問清楚?！眴⑹荆鹤R大體、顧大局思緒——作為總領(lǐng)全局的領(lǐng)導(dǎo)，一定要知道自己的崗位職責(zé)是什么，不能眉毛胡子一起抓。我們經(jīng)常說，正職要抓大事、想大事、有戰(zhàn)略眼光，其實這不是一句空話,必須要貫徹在平常工作的實際行動當(dāng)中。陳平的故事告訴我們，部門正職是干部人事工作的第一負(fù)責(zé)人。假如把自己的精力和時間都浪費在查戶口之類的平?，嵥槭虑樯?那就是失職了。而丙吉當(dāng)官當(dāng)?shù)梅浅Ｇ逍?。眾所周?領(lǐng)導(dǎo)必須要進(jìn)一步基層了解情況,必須要過問基層工作。面對頭緒繁多、細(xì)節(jié)復(fù)雜的眾多工作,應(yīng)當(dāng)把重點放在哪里呢？選擇比努力更重要，假如不加區(qū)分和篩選,只是悶頭下笨功夫,下傻力氣，那么到頭來有也許費力不討好,做了無用功。丙吉在這里給我們做了一個好楷模,他用行動告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo),那些例行的、有人抓有人管、崗位職責(zé)很清楚的工作,領(lǐng)導(dǎo)主線就不用操心，完全可以放心交給下邊的人，領(lǐng)導(dǎo)只要善于運用激勵政策來調(diào)動下屬的積極性就可以了。而對于那些關(guān)乎全局、沒人抓沒人管的事情,哪怕是一點小小的跡象，也要給予足夠的關(guān)注。由于假如領(lǐng)導(dǎo)不管，就真的沒人抓沒人管了,搞不好會出大問題的。

４：客棧老板的老婆楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧里休息，發(fā)現(xiàn)店主的兩個老婆長相與身分地位相差極大，忍不住向店主人問是什么因素，主人回答說：“長得美麗的自認(rèn)為美麗所以舉止傲慢，可是我卻不認(rèn)為她美麗,所以我讓她干粗活;另一個認(rèn)為自己不美麗，凡事都很謙虛,我卻不認(rèn)為她丑，所以就讓她管錢財?！眴⑹荆含F(xiàn)代組織有多少領(lǐng)導(dǎo),用人能像這位旅店的老板同樣公允分明呢？有很多領(lǐng)導(dǎo),一看見艷麗杰出的女孩子,不管她才干如何,都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優(yōu)厚的待遇,留著養(yǎng)眼呀。而能干、謙遜，但長相平凡的員工,卻讓其干粗活,工資也低。這樣的老板，真的讓人很寒心。作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統(tǒng)方式,對人才的甄別,應(yīng)從本質(zhì)上去結(jié)識。這樣,你才不會錯失千里馬，朽木當(dāng)塊寶。

5：公孫弘的自辯漢代公孫弘年輕時家貧,后來貴為丞相,但生活仍然十分儉樸，吃飯只有一個葷菜，睡覺只蓋普通棉被。就由于這樣,大臣汲黯向漢武帝參了一本，批評公孫弘位列三公，有相稱可觀的俸祿，卻只蓋普通棉被，實質(zhì)上是使詐以沽名釣譽，目的是為了騙取儉樸清廉的美名。漢武帝便問公孫弘:“汲黯所說的都是事實嗎？”公孫弘回答道:“汲黯說得一點沒錯。滿朝大臣中，他與我交情最佳，也最了解我。今天他當(dāng)著眾人的面指責(zé)我,正是切中了我的要害。我位列三公而只蓋棉被，生活水準(zhǔn)和普通百姓同樣,的確是故意裝得清廉以沽名釣謄。假如不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么會聽到對我的這種批評呢?”漢武帝聽了公孫弘的這一番話，反倒覺得他為人忍讓，就更加尊重他了。公孫弘面對汲黯的指責(zé)和漢武帝的詢問，一句也不辯解，并全都認(rèn)可,這是何等的一種智慧呀!汲黯指責(zé)他“使詐以沽名釣譽”,無論他如何辯解，旁觀者都已先入為主地認(rèn)為他也許在繼續(xù)“使詐”。公孫弘深知這個指責(zé)的份量，采用了十分高明的一招,不作任何辯解，認(rèn)可自己沽名釣譽。這其實表白自己至少“現(xiàn)在沒有使詐”。由于“現(xiàn)在沒有使詐”被指責(zé)者及旁觀者都認(rèn)可了,也就減輕了罪名的份量。公孫弘的高明之處,還在于對指責(zé)自己的人大加贊揚，認(rèn)為他是“忠心耿耿”。這樣一來,便給皇帝及同僚們這樣的印象：公孫弘的確是“宰相肚里能撐船”。既然眾人有了這樣的心態(tài),那么公孫弘就用不著去辯解沽名釣譽了，由于這不是什么政治野心,對皇帝構(gòu)不成威脅,對同僚構(gòu)不成傷害,只是個人對清名的一種癖好,無傷大雅。啟示：以退為進(jìn),這是一種大智慧。特別是領(lǐng)導(dǎo)人，在這方面假如運用得好，更能受益匪淺。作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)袖，受大眾至少是團(tuán)隊內(nèi)部成員的關(guān)注限度肯定會高于一般人。而有些人也許對情況不怎么了解又喜歡亂下結(jié)論，甚至有時候會有一些莫須有的罪名加到頭上,這時候你去辯解反而會讓人覺得你心中有鬼,即便最后得到澄清也極也許給旁人一種不好的印象,更何況有時候你無意之中真的會犯一些錯誤。對沒有的事情不置可否,事情終會有水落石出的一天，那時候你不是可以得到更多人的尊敬嗎?有什么小錯就認(rèn)可了也沒什么大不了，人家反而會覺得你人格崇高,敢于認(rèn)可錯誤更易得到大家的諒解，并且一個光明磊落的人即使錯又能錯到哪里去呢?作戰(zhàn)如治水同樣，須避開強(qiáng)敵的鋒頭，就如疏導(dǎo)水流；對弱敵進(jìn)攻其弱點，就如筑堤堵流。

6：孫冕拒建鹽場《夢溪筆談》記載:海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦,他聽說發(fā)運司準(zhǔn)備在海州設(shè)立三個鹽場,便堅決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運使親自來海州談鹽場設(shè)立之事，還是被孫冕頂了回去。本地百姓攔住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)立鹽場的好處,孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但假如鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了?！比欢?孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后,海州不久就建起了三個鹽場，幾十年后,本地刑事案件上升,流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運送、銷售不通暢，囤積的鹽日益增長,鹽場虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時,百姓才開始明白,在這里建鹽場的確是個禍患。啟示：決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯,失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種“四拍”型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了——一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢,就一窩蜂而上，結(jié)果捷足先登者也許能獲利,步入后塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數(shù)不勝數(shù)。作為一個組織的決策者，在制定一個決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。特別是要學(xué)會發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)組織命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉數(shù)年積累的成果。

７：孔子給管理者的三條忠告孔子的一位朋友要出任地方行政長官了，就跑來問孔子:“孔子啊孔子,你是一位智者,你說我這個地方行政長官該怎么當(dāng)?。俊笨鬃诱f，老朋友啊,搞管理很容易,也很不容易，我呢只能告訴你九個字:“先有司,赦小過,舉賢才?！笔裁唇邢扔兴灸?？先有司，用今天的話來說，就是一方面自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起碼有兩個意思:第一是自己要杰出地、專業(yè)地完畢自己的本職工作;第二是要在工作狀態(tài)和職業(yè)精神上給下屬帶一個好的頭。這也是做管理工作的基本規(guī)定。我們經(jīng)常會碰到一些創(chuàng)業(yè)者和管理者，他們抱怨自己的同事和下屬不能勝任自己的工作:或者無法完畢任務(wù)，或者不能以最佳的質(zhì)量完畢任務(wù),或者在工作上無法做到全力以赴、精益求精。但是,他們自己有沒有想過:他們自己有沒有達(dá)成這樣的規(guī)定?沒有為他們的下屬做好一個好楷模？從一定意義上講,有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就有什么樣的下屬,有什么樣老板就有什么樣的員工，有什么樣的管理者就有什么樣的下屬。所以，假如你的管理工作碰到了問題，你一方面要想一想：自己做的如何？什么叫赦小過呢?孔子說的意思是:金無足赤,人無完人,選用人才要看大局，假如一個人總體上可以勝任你所給他安排的工作職位，那么在工作的非關(guān)鍵細(xì)節(jié)和其他方面，就應(yīng)當(dāng)寬容一些。沒有哪個人沒有缺陷,沒有哪個管理者身上沒有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到張弛有度，該嚴(yán)的地方要嚴(yán)格,該寬松的地方要寬松。很多管理者,特別是剛剛出道、自身學(xué)歷又很高、做事情求完美的管理者,非常容易犯的管理錯誤就是對人比較挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值判斷來規(guī)定自己的下屬。這樣，容易在管理者和被管理者之間，工作團(tuán)隊內(nèi)部制造緊張管理，最后不能避免的影響到團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力,甚至使團(tuán)隊趨于解體。我結(jié)識好幾個曾經(jīng)跟昔日好友共同合作創(chuàng)業(yè)的年輕管理者，他們的合作創(chuàng)業(yè)都遭到了失敗,而其中最重要的一條經(jīng)驗就是：他們團(tuán)隊當(dāng)中的重要管理者不能做到“赦小過”,以致影響大家的關(guān)系,最后到了難以一起共事的限度，于是團(tuán)隊解體、創(chuàng)業(yè)失敗。管理是一門平衡的藝術(shù),誰不能寬容別人,也就不能管理別人和領(lǐng)導(dǎo)別人。在重視人際關(guān)系和人情面子的中國，掌握這種平衡的藝術(shù),尤為重要。什么是舉賢才？大家都很明白,就是要重用賢人。按照現(xiàn)代管理學(xué)的說法,賢人至少應(yīng)當(dāng)有兩個標(biāo)準(zhǔn),第一是有能力，第二是有品德。無德無才、有德無才、有才無德，或者德勝于才、才勝于德，都不是最抱負(fù)的人才類型。真正的人才應(yīng)當(dāng)凝固做到所謂“德才兼?zhèn)洹?，一方面可以具有勝任一個職位的知識、技能和經(jīng)驗,另一方面可以具有相稱的職業(yè)操守、能忠于自己的公司和團(tuán)隊、能給下屬和同事發(fā)揮表率作用。做公司、做管理，規(guī)定不斷地發(fā)展經(jīng)營的規(guī)模。而經(jīng)營規(guī)模的有效擴(kuò)張,又以人才的選拔、任用和授權(quán)為前提。兵不多、將不廣,公司家和總經(jīng)理何以率領(lǐng)隊伍征戰(zhàn)沙場?如何做到戰(zhàn)必克、攻必取?有道是,一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者碰到公司管理問題時，不妨先看看自己的左右:我們到底擁有什么樣的人才?領(lǐng)導(dǎo)者自我管理九方略現(xiàn)代管理是多維度全方位的，至少涉及管好自己、管好下級、管好同級、管好上級、管好外部五個維度。其中，管好自己是管理的起點維度、基礎(chǔ)維度，是最重要的維度，是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)、做好管理的主線前提。一、人格管理。德才兼?zhèn)?是我們黨長期一貫的選人用人標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)調(diào)的是德與才的統(tǒng)一。黨的十七屆四中全會根據(jù)新形勢新變化新規(guī)定,進(jìn)一步深化了這個標(biāo)準(zhǔn)，提出新時期選人用人既要德才兼?zhèn)?、又要以德為先，不僅繼續(xù)重申德與才的統(tǒng)一,并且特別強(qiáng)調(diào)要把干部的德列為選人用人的首要標(biāo)準(zhǔn)。眾多組織的成功經(jīng)驗表白，領(lǐng)導(dǎo)干部的人格魅力至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力對于影響和維系組織的連續(xù)發(fā)展具有不可替代的作用。有人認(rèn)為,小勝靠智,大勝靠德。領(lǐng)導(dǎo)力,從一定意義上講，就是影響力。你能影響多少人，你能影響多長時間,你能影響多大限度?這就是你的領(lǐng)導(dǎo)力。二、情緒管理。領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要有高智商，并且要有高情商,領(lǐng)導(dǎo)干部的情商比智商更重要。智商講的是如何做事,情商講的是如何做人。智商講的是做事的本領(lǐng),情商講的是做人的道理。智商開發(fā)解決知識武裝問題，情商開發(fā)解決心理調(diào)整問題?？恐巧痰玫戒浻?靠情商得到提高。這些觀點正在國際社會廣泛傳播,得到了越來越多的國家和越來越多的人群的接受和認(rèn)同。情商的重要定義是“控制情緒和管理情緒的能力?！鼻榫w有好壞,情緒無對錯。情緒屬于情感問題，非道德問題，更不是政治問題。情緒對于一個人成長與發(fā)展能產(chǎn)生重要影響。情緒是需要管理的。三、心態(tài)管理。有一個偉人曾經(jīng)說過:“要么你去駕馭生命，要么是生命駕馭你。你的心態(tài)決定誰是坐騎，誰是騎師?！保ü_選拔考試之路網(wǎng)易博客博主上海劉源老師注：“偉人”系丹麥哲學(xué)家齊克果)心態(tài)決定狀態(tài)。心態(tài)決定成敗。成功學(xué)第二代傳人拿破侖·希爾在他的《成功學(xué)全書》中提出成功有1７條定律，其中第一條就是“積極的心態(tài)”，并且把它稱為“黃金定律”。有研究證明，失敗者中，只有１0%是被競爭對手打敗的，剩下9０％的人都是自己打敗了自己，積極放棄了成功。領(lǐng)導(dǎo)干部任何時候都不能為失敗找借口,而要積極地為成功找方法。四、角色管理。筆者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心要訣就是四個字:角色+隨機(jī)。每一個領(lǐng)導(dǎo)干部都必須準(zhǔn)確把握自己的角色，知道自己是誰，知道自己應(yīng)當(dāng)干什么，知道自己應(yīng)當(dāng)怎么去干。比如,領(lǐng)導(dǎo)干部與下屬相處要注意四個“不”:用人不整人，管事不多事，發(fā)言不多話,嚴(yán)格不嚴(yán)厲。再比如，要把握從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌領(lǐng)導(dǎo)干部的角色如何轉(zhuǎn)換。具體涉及“六從六到”：從指揮員到教練員;從運動員到裁判員；從督察員到輔導(dǎo)員;從巡視員到調(diào)研員；從教導(dǎo)員到指導(dǎo)員;從管理員到服務(wù)員。五、時間管理。任何一個領(lǐng)導(dǎo)干部的時間都是既定的有限的，在既定的有限的時間里，不也許解決所有的問題,必須學(xué)會合理管理和有效運用時間，一定要把重要時間和精力用在關(guān)鍵事情上。時間管理決定著領(lǐng)導(dǎo)類型。你的重要時間用于領(lǐng)導(dǎo)，你就是領(lǐng)導(dǎo)式的管理者;你的重要時間用于業(yè)務(wù),你就是管理式的領(lǐng)導(dǎo)者。社會需要更多的領(lǐng)導(dǎo)式的管理者,不太需要管理式的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)干部的重要時間要用于領(lǐng)導(dǎo),重要解決五個方面的問題:一是戰(zhàn)略，二是文化,三是組織，四是制度，五是人才。這些問題都能得到很好的解決,一個地區(qū)或一個單位就能正常運轉(zhuǎn)、良性循環(huán)和連續(xù)發(fā)展了。六、工作管理。領(lǐng)導(dǎo)干部公務(wù)繁忙、日理萬機(jī)。管理工作千頭萬緒、錯綜復(fù)雜。作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須注意兩個方面的問題。一要懂得輕重緩急。重要但不緊急的事情多做,緊急但不重要的事情少做，既重要又緊急的事情快做，既不重要又不緊急的事情不做。二要學(xué)會分類管理。沒有分類就沒有管理,沒有區(qū)別就沒有政策?！邦I(lǐng)導(dǎo)策略ABC”講的是:一方面，請你把手頭的所有工作按照重要限度,排排隊分分類,提成ABC三類，最重要的事情列入Ａ類,相對重要的列入Ｂ類,無關(guān)緊要的列入C類。第二,你要集中時間全力破解A類的事情，并且必須親力親為,別人不能替代，由于Ａ類事情關(guān)乎全局關(guān)乎整體關(guān)乎長遠(yuǎn)，A類的事情解決完了,假如你尚有時間和精力,可以轉(zhuǎn)向B類。第三，那些列入C類的事情原則上統(tǒng)統(tǒng)放下。眉毛胡子一把抓,魚和熊掌要兼得,也許很小,幾率不大。舍得舍得,有舍有得，先舍后得，不舍不得，小舍小得,中舍中得，大舍大得，巨舍巨得。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)干部重要的不是擁有,重要的是放棄。七、學(xué)習(xí)管理。人類社會已經(jīng)進(jìn)入到“十倍速”時代。生活在這樣的時代里,每個人都如同逆水行舟不進(jìn)則退。過去終身教育的定義是——從上學(xué)到退休。如今終身教育的定義拓展到——從搖籃到墳?zāi)埂W(xué)習(xí)要隨著著人的整個生命周期。文盲有了新界定:傳統(tǒng)文盲僅指不識字的人，現(xiàn)代文盲涉及不識字的人、看不懂現(xiàn)代圖表和標(biāo)記的人和不懂得計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的人,未來文盲將涵蓋所有想學(xué)習(xí)不會學(xué)習(xí)的人。毛澤東同志早在20世紀(jì)6０年代就很有緊迫感。他曾經(jīng)說過“三天不學(xué)習(xí),趕不上劉主席(指少奇同志)”?，F(xiàn)在,彼得·圣吉先生提出的學(xué)習(xí)型組織理論也備受國際社會推崇。八、形象管理。領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要有崇高的人格和淵博的知識,還要有美好的形象。領(lǐng)導(dǎo)干部不拘小節(jié)不行,領(lǐng)導(dǎo)干部不修邊幅也不行。領(lǐng)導(dǎo)形象是需要設(shè)計的，領(lǐng)導(dǎo)形象是可以設(shè)計的,領(lǐng)導(dǎo)形象重要靠自己設(shè)計。領(lǐng)導(dǎo)干部的形象設(shè)計涉及人格設(shè)計、心理設(shè)計、儀表設(shè)計和言行舉止設(shè)計等。要努力塑造一種可親可敬的和藹慈愛的領(lǐng)導(dǎo)形象，要學(xué)會“微笑管理”。有研究表白，處級以下干部多數(shù)善于微笑，一旦升到局級，面部表情就開始發(fā)生變化了，“陰云密布”的天氣逐漸多了起來。微笑是上帝賞給人類的專利,迄今為止，人類對這一專利的運用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。領(lǐng)導(dǎo)者給下屬送去一個微笑,事實上已經(jīng)在對下屬實行心理上的管理了。此外,領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)化形象尚有九種方法:一是工作盡力、精益求精,給人以負(fù)責(zé)的形象；二是控制情緒、深沉穩(wěn)健，三是給人以成熟的形象;三是辦事利落、不拖不延,給人以干練的形象；四是言而有信、說到做到，給人以可以信賴的形象；五是待人以禮、不恥多問,給人以謙和的形象；六是衣冠整潔、發(fā)式成型，給人以莊重的形象；七是談吐風(fēng)趣、表情豐富，給人以達(dá)觀的形象;八是精神飽滿、步伐矯健,給人以健康的形象；九是博覽群書、勤思善斷，給人以智慧的形象。九、境界管理。領(lǐng)導(dǎo)干部境界要高。領(lǐng)導(dǎo)境界由低到高大體可分為四個檔次。第一種境界最低,特性是恨之辱之。提及某某領(lǐng)導(dǎo)，員工不是咬牙切齒,就是捶胸頓足，給人的印象實在不好。第二種境界略高，特性是敬而遠(yuǎn)之。提及某某領(lǐng)導(dǎo),員工普遍對其才華表達(dá)敬意,但是不樂意親近他，有什么心里話不樂意對其傾訴。此類領(lǐng)導(dǎo)屬于單純工作型的，不懂得以人為本，對屬下缺少人文關(guān)懷。第三種境界較好，特性是親而譽之。提及某某領(lǐng)導(dǎo),員工不僅樂意親近他，并且還在各種場合贊譽他，對他的德才深表敬佩。第四種境界最高,特性是不知有之。提及某某領(lǐng)導(dǎo),員工普遍認(rèn)為，看不見摸不著,來無影去無蹤，但是人人心里都有他，如同空氣一般，須臾都不能離開。這是領(lǐng)導(dǎo)干部的最高境界，這種境界高度概括就是無為而治。無為而治是領(lǐng)導(dǎo)干部的最高境界，忙忙碌碌是領(lǐng)導(dǎo)干部的最低境界。領(lǐng)導(dǎo)干部用人境界大體可以分為三個層級,第一種是只能用比自己本領(lǐng)小的人,這叫“武大郎開店個高的進(jìn)不來”。第二種是能用和自己本領(lǐng)相稱的人,在一個組織里,有那么一批人和領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平旗鼓相稱不相上下,事業(yè)發(fā)展就有希望。第三種是能用比自己本領(lǐng)還大的人，能大膽啟用比自己本領(lǐng)還大的人不是所有人都能做到的，需要勇氣，需要魄力，需要境界,需要氣度。領(lǐng)導(dǎo)干部胸襟要寬。領(lǐng)導(dǎo)干部要有包容性和包容心,要能容人容事,要能海納百川,做到宰相肚里能撐船。領(lǐng)導(dǎo)干部要豁達(dá)、大度、開朗，領(lǐng)導(dǎo)干部要容人短、容人錯、容人長。能改變的就改變，不能改變的去改善，不能改善的就包容，包容不了的再放棄。領(lǐng)導(dǎo)干部眼界要廣。立足本地，環(huán)顧全國,放眼世界?！败洝睓?quán)力更值得追求——來源：人民日報,原文作者:賈臨波現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)者確立威信、影響下級，不僅靠“硬”權(quán)力,還越來越多地靠“軟”權(quán)力，也就是非權(quán)力影響力。為什么有的領(lǐng)導(dǎo)干部手握重權(quán)，卻有權(quán)無威、下屬“不買賬”、群眾不支持?因素很簡樸，權(quán)力可以使人敬畏，卻未必能讓人擁戴。因此,提高非權(quán)力影響力，不容小覷。領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力,重要涉及兩個方面,一是權(quán)力性的,一是非權(quán)力性的。權(quán)力性影響力具有外來性、強(qiáng)制性和階段性,隨著職務(wù)的變化而變化,其作用是有效的，但也是有限的。而威信、毅力、經(jīng)驗、才干等非權(quán)力性影響力,卻具有內(nèi)在性、主線性和長遠(yuǎn)性，它與職務(wù)沒有必然關(guān)聯(lián)，其內(nèi)涵是無形的,但作用卻是巨大的,更具號召性、感染力。比如焦裕祿、孔繁森等先進(jìn)人物,他們的優(yōu)良品德、人格魅力所構(gòu)成的非權(quán)力影響力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們作為縣委書記、地委書記所擁有的權(quán)力影響力。從領(lǐng)導(dǎo)實踐看,影響力從低到高大體可分為四個層次。一種是當(dāng)部屬提及某位領(lǐng)導(dǎo)時，不是搖頭嘆息，就是嗤之以鼻，可謂“厭而惡之”。一種是部屬對領(lǐng)導(dǎo)的才華很欽佩，但不太樂意接近他，經(jīng)常是“敬而遠(yuǎn)之”。一種是部屬不僅樂意接近他，并且把他引為知己,可謂“親而近之”。尚有一種是雖然與部屬不常謀面，但部屬心里始終有他,即使離任后大家還在贊譽他、念著他的好,可謂“懷而念之”。顯然，后兩個層次,是影響力的較高境界。領(lǐng)導(dǎo)者如何實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)？列寧明確指出，重要不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力、豐富的經(jīng)驗、多方面的工作以及卓越的才干。領(lǐng)導(dǎo)干部的非權(quán)力影響力，直接影響一個單位的風(fēng)氣、士氣和建設(shè)水平。從這個意義上說，非權(quán)力影響力是領(lǐng)導(dǎo)干部的核心影響力，是衡量領(lǐng)導(dǎo)干部能力水平的重要標(biāo)志。作為領(lǐng)導(dǎo)干部,誰都想擁有影響力,這是樹立威信、有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵?？墒?，影響力的獲得卻并不容易。權(quán)力影響力可以由組織來賦予，非權(quán)力性影響力只能靠自己打造。對領(lǐng)導(dǎo)干部來說，一方面自身要正。“其身正，不令而行；其身不正,雖令不從?！闭薄⒄墒穷I(lǐng)導(dǎo)干部從政的核心品質(zhì)。一個領(lǐng)導(dǎo)假如品格上有問題,不僅難以贏得下屬的敬仰和真心支持,還會產(chǎn)生“形象危機(jī)”、“信任危機(jī)”。二是處事要公?！肮?廉生威。”部屬最怕領(lǐng)導(dǎo)處事不公。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部凡事都要出于公心，看問題、辦事情都要心放正、水端平,以公正換人心。三要有關(guān)愛之心、體恤之情?！暗妹裥恼叩锰煜隆?時刻把群眾的疾苦放在心上,真心實意為群眾排憂解難，才干贏得人民群眾發(fā)自內(nèi)心的尊重和愛戴。

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影響力影響領(lǐng)導(dǎo)力原文來源：人民網(wǎng)，作者:張真生活中不乏這樣的現(xiàn)象:兩個單位,性質(zhì)職能相似、起點基礎(chǔ)相近，但在不同領(lǐng)導(dǎo)“主政”下,局面卻大不同樣,一個是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”,一個則是“王小二過年——一年不如一年”。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,因素是多方面的，但領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不同是一個不可忽視的因素。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不僅影響自身的領(lǐng)導(dǎo)力，并且影響一個單位的形象、作風(fēng)和發(fā)展大局。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，就是其在領(lǐng)導(dǎo)工作和與別人交往中可以影響和改變別人心理與行為的能力。這種能力,有“硬”的,如對的決策能力、解決復(fù)雜問題能力等;也有“軟”的,如人格魅力、思想品德、文筆口才等?？梢钥闯?“硬”影響力是一種“硬權(quán)力”,帶有明顯的強(qiáng)制性;“軟”影響力則是一種“軟權(quán)力”，雖無強(qiáng)制性,卻有極強(qiáng)的滲透性和說服力。俗話說：“喊破嗓子,不如做出樣子”;“其身正,不令而行；其身不正，雖令不行?！边@說明，與“硬”影響力相比，領(lǐng)導(dǎo)者的“軟”影響力更能體現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)力,更能影響一個單位的作風(fēng)和士氣。資料顯示，在日本三洋電機(jī)公司，雖然沒有明文規(guī)定員工必須提前上班、推遲下班,但絕大多數(shù)員工卻可以提前１5分鐘到崗、推遲15分鐘離崗。之所以出現(xiàn)這種情況,很重要的就是由于這個公司的領(lǐng)導(dǎo)者——總經(jīng)理井植薰自己這樣做了。他明確提出“廠長要迎接半數(shù)以上的職工”，并身體力行,天天都提前15分鐘到達(dá)辦公室、推遲１５分鐘離開辦公室。這種實際行動對員工的影響力、號召力,比一道道措辭強(qiáng)硬的告知或命令更大。領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)影響力，一方面應(yīng)注意一個“影”字。有“影”必先有其身,無身就無影。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力很大限度上是一種“身教”的力量。事實一而再、再而三地告訴人們，領(lǐng)導(dǎo)干部身正才足以服人，身歪必然失人。而所謂“身教”，就是人們常說的身先士卒、言行一致,就是規(guī)定別人做的,自己一方面做到;嚴(yán)禁別人做的,自己堅決不做，這樣才干教育別人、說服別人，形成好的影響。反之,說的是一套，做的是另一套;自己享受，卻讓群眾吃苦;有了功自己攬，有了過讓別人頂;碰到困難危險自己靠后站,讓別人沖鋒在前,這樣也會產(chǎn)生影響力,但是卻是負(fù)面的,于領(lǐng)導(dǎo)干部本人及其所在單位的發(fā)展都十分不利。領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)影響力,還應(yīng)在“響”字上多留意。有“響”必先有其言,無言就無響。這說明，領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力也體現(xiàn)為一種“言教”的力量。要形成這種力量，領(lǐng)導(dǎo)干部就應(yīng)多講實話，少唱高調(diào)；多講真話，少拿官腔；多講心里話,少說違心語，像對待自己家里人那樣與群眾交談,自然、隨和、親切，讓人聽得進(jìn)、有觸動、能響應(yīng)。更為關(guān)鍵的是,要用真情真義說話。無數(shù)事實表白,只有動真情、講真話,才干打動人心,才干說服別人。群眾的眼睛是雪亮的。那種言不由衷的“假唱”，雖可混過“初一”,卻難以混過“十五”，群眾最終是不會買賬的,更不要說能收到“言教”的效果了。有道是，日月之明,非一精之光。領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)影響力也不能冀望畢其功于一役,而應(yīng)發(fā)揚繩鋸木斷、水滴石穿的精神，不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)、加強(qiáng)實踐、加強(qiáng)修養(yǎng),在一點一滴中形成和強(qiáng)化自己的風(fēng)格，在潛移默化中影響和帶動周邊的人，從而在自己主管的單位和部門形成良好的作風(fēng)和氛圍,形成推動工作和事業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

更多——淺談領(lǐng)導(dǎo)干部的“硬”與“軟”原文來源：中國共產(chǎn)黨新聞網(wǎng),作者：陳學(xué)陽硬可壯威,軟可致遠(yuǎn);硬能提效,軟能擔(dān)責(zé)。軟硬不可分，沒有“硬”作支撐，“軟”為無本之木;沒有“軟”來護(hù)體，“硬”也形同行尸走肉。領(lǐng)導(dǎo)干部要立形象、樹威信,有崇高的人格魅力,必須對的解決好“硬”與“軟”的關(guān)系,做到硬中兼軟，軟中有硬,但不能硬而不硬、軟而不軟、軟硬相離。要有“硬信念”、“軟心態(tài)”?！坝残拍睢笔侨松膶?dǎo)航燈,“軟心態(tài)”是成功的催化劑?！爸静涣ⅲ煜聼o可成之事?！鳖I(lǐng)導(dǎo)干部要堅持“硬信念”,就是要在政治上靠得住、清醒、堅定,任憑風(fēng)浪潮涌,不迷失方向,善于研判國際國內(nèi)復(fù)雜局勢，任何時候、任何情況下，都忠誠于黨和人民,顧全大局,服務(wù)和服從于黨的中心工作,自覺帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，有大公無私、公道正派的精神境界、道德風(fēng)范、思想情操，如螞蟻搬家、蜘蛛結(jié)網(wǎng)忠實履職，以“劉寵一錢”、“于謙兩袖”、“蘇瓊?cè)龖摇?、“楊震四知”、“司馬五規(guī)”為范謹(jǐn)慎為政,始終不為浮華所動。心態(tài)決定人生、決定一切。有“軟心態(tài)”才有彈性和張力，才干兼濟(jì)天下、包容萬物。多看易花眼,多追易亂心，多取易傷神。領(lǐng)導(dǎo)干部要有“軟心態(tài)”，就是指要順其自然，軟心寬胸，心齊氣順,以“空杯心態(tài)”面對工作生活，以平和心態(tài)對待名利是非功過，不搶功好勝、圖權(quán)貪尊、爭名奪利,不盛氣凌人、居高臨下、欺下媚上,甘于挑重?fù)?dān)、受委屈、攬過失、擔(dān)責(zé)任、為人梯,努力發(fā)揚雷鋒志作補(bǔ)丁、孔繁森甘當(dāng)泥土的精神。要常懷知足之心、感恩之心、理解之心，以知足之心管束自己和親人，用感恩的心回報組織和人民,拿理解之心看待周邊的人和事,把心思集中在干事創(chuàng)業(yè)上，只顧攀登不問高。要有“硬本領(lǐng)”、“軟實力”。文化、學(xué)識是軟實力,業(yè)務(wù)、能力是硬本領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)干部要駕馭班子、駕馭全局，做部屬的“標(biāo)桿”,必須有“軟實力”、“硬本領(lǐng)”作支撐。“富可敵國”沃爾瑪是以文化做底蘊。領(lǐng)導(dǎo)干部也要以文化素養(yǎng)作自己的“軟實力”，通過知識的兼容并蓄和長期積淀,釋放、打造和夯實軟實力?！奥Τ黾?xì)活?！鳖I(lǐng)導(dǎo)干部要把學(xué)識“歸零”作為一種常態(tài)，以一顆學(xué)童之心去學(xué)習(xí),如鯪鯉鉆山舍得花時間、投精力,像呼吸新鮮空氣般去讀書,如品茗同樣去品文,才干真正獲得滿意效果。煙霞難絢爛，橙桔難芳馨?！坝部可健薄ⅰ坝碴P(guān)系”如水波漣漪,終究難守攤子、保位子；硬本領(lǐng)、硬功夫假如實之核,最終能全面超越、自我實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)干部只有練就硬本領(lǐng),才干讓人心悅誠服，樹立起威信。要積極熟政策、精業(yè)務(wù)，勇探工作“難區(qū)”、實踐“雷區(qū)”、創(chuàng)新“禁區(qū)”,積極到發(fā)達(dá)地區(qū)、重點工作、基層一線進(jìn)行“牧羊式”鍛煉,走出“隔行如隔山”的盲區(qū)，練就調(diào)查研究、組織協(xié)調(diào)、服務(wù)科學(xué)發(fā)展的本領(lǐng)和工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作、獨擋一面、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力,努力成為“政策通”、“多面手”和“萬能匙”。要有“硬脊梁”、“軟心腸”。為政要有“硬脊梁”、為人要有“軟心腸”。領(lǐng)導(dǎo)干部要贏得部屬和服務(wù)對象的信任，有凝聚力、號召力，必須做不屈不折的“硬脊梁”,必須樹立對黨對人民負(fù)責(zé)的態(tài)度，嚴(yán)厲對待工作，認(rèn)真堅持原則,準(zhǔn)確把握政策,嚴(yán)格辦事程序，特別在重大問題、重大決策上敢于抵制不正之風(fēng),弘揚良好導(dǎo)向，做到不斜不盲、不親不倚。要敢于講公道話、主持正義，不畏權(quán)勢壓力,不妥“好好先生”,不人云亦云,堅持做黨紀(jì)、立場、原則、政策的“老古板”和捍衛(wèi)者。亂世施重典,盛世興仁政。“軟心腸”能釋出善意,傳出愛心，奏出和諧。領(lǐng)導(dǎo)干部要依靠自身的德能、資績、情感、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和思想政治工作等軟權(quán)力的無形作用，來影響服務(wù)對象的態(tài)度、行為、思想和價值觀念。只有放下架子，用“軟心腸”去激發(fā)、影響部屬的潛能和熱情，“點醒”沉睡中的部屬,最大限度地發(fā)揮他們的積極性和發(fā)明性,這種精神感染才干綿長而持久。特別在做思想政治工作時，要特別關(guān)注和寬容犯過錯誤、受過處分的部屬,關(guān)心和愛惜受過委屈、受過傷害的服務(wù)對象,多一點“冰心玉壺”式溝通、“江清月近”式交融、“春風(fēng)化雨”式開導(dǎo)、“落紅護(hù)花”式奉獻(xiàn)，由讓其“敬而遠(yuǎn)之”轉(zhuǎn)變到讓其“親而譽之”，并進(jìn)一步發(fā)展到“不知有之”,這樣才干得到部屬的尊重和擁戴，真正與服務(wù)對象打成一片。稻盛和夫：論領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)“領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)”是我經(jīng)常思考的一個主題,由于對于任何一家公司來說，不管它提倡了多么崇高的經(jīng)營哲學(xué),不管它構(gòu)建了多么精致的管理系統(tǒng)，這樣的哲學(xué)和系統(tǒng)能不能對的運用,可以說完全取決于公司的領(lǐng)導(dǎo)人。抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是什么樣的?當(dāng)我這樣思考時,頭腦里立即浮現(xiàn)出來的形象,是美國西部開拓時期篷馬車隊的隊長——當(dāng)年,篷馬車隊從北美大陸東部出發(fā),以人跡罕至的西部大地為目的地,不少車隊在半途便遭遇了挫折和失敗，只有發(fā)揮了卓越領(lǐng)導(dǎo)力的隊長率領(lǐng)的車隊才干到達(dá)目的地。篷馬車隊隊長發(fā)揮出的領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢？第一，具有使命感。美國的西部開發(fā),在其根源上,來自人們追求富裕的愿望。而篷馬車隊隊長便處在這種強(qiáng)烈愿望的頂點。然而假如隊長的強(qiáng)烈欲望中充滿私利私欲,結(jié)果將會如何呢？恐怕他們得不到周邊人的協(xié)助,團(tuán)隊四分五裂，結(jié)果不也許達(dá)成夢寐以求的新天地。在創(chuàng)辦公司之初,公司領(lǐng)導(dǎo)人哪怕只有強(qiáng)烈的愿望也無妨，但是為了公司進(jìn)一步的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)人就必須提出團(tuán)隊可以共同擁有的、符合大義名分的、崇高的公司目的,并將它作為公司的使命。具有使命感，就是領(lǐng)導(dǎo)人一方面必須具有的最基本的資質(zhì)。第二，明確地描述目的并實現(xiàn)目的。提出過高的目的，大家都覺得不也許完畢,就不會真摯地付出努力。相反,提出的目的過低,很容易就能達(dá)成,大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目的。領(lǐng)導(dǎo)人必須找出全體成員都能接受范圍的最高具體數(shù)字，把它作為目的,并將這個目的分解到組織中的每個單位,讓目的成為每位員工的工作指針。領(lǐng)導(dǎo)人傾注熱情向員工傳遞思想，把自己的能量轉(zhuǎn)移到員工身上，從而調(diào)動全員熱情,實現(xiàn)目的。第三，挑戰(zhàn)新事物。一部美國西部開拓史就是朝著未開發(fā)的土地不斷挑戰(zhàn)困難的歷史。它教給我們挑戰(zhàn)多么重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰(zhàn)，開辟未知的領(lǐng)域，成為充滿開拓者精神的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人膽怯變革,失去挑戰(zhàn)精神,團(tuán)隊就開始步入衰退之路。領(lǐng)導(dǎo)人必須堅信“能力要用將來進(jìn)行時”，發(fā)明一種挑戰(zhàn)新事物的組織風(fēng)氣。能不能做到這一點，將會決定團(tuán)隊的命運。這么講并但是分。第四,獲取眾人的信任和尊敬。篷馬車隊是由若干小組和家庭組成的一支隊伍，需要通過長達(dá)幾個月的旅行。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，要分派合理。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中做好仲裁,還要照顧病人和受傷者?？傊?，車隊在旅途中發(fā)生的所有事情,都要以大家可以接受的方式解決。為此,領(lǐng)導(dǎo)人必須具有時時進(jìn)一步思考事物本質(zhì)的深沉厚重性格，做到公正、有勇氣、謙虛和樂觀開朗,唯有如此，才干獲得眾人的信任和尊敬。第五，抱有關(guān)愛之心。領(lǐng)導(dǎo)人必須具有真正的勇氣,對團(tuán)隊進(jìn)行嚴(yán)格的指導(dǎo)，統(tǒng)率團(tuán)隊向前奮進(jìn)。但在另一方面,領(lǐng)導(dǎo)人又不能自認(rèn)為是，要經(jīng)常傾聽團(tuán)隊成員的意見，匯集眾人的智慧。這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。只強(qiáng)調(diào)發(fā)揮強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用，或者只強(qiáng)調(diào)尊重部下的意見,都是片面的、不可行的。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人要在心中懷有大愛,而不能依靠強(qiáng)權(quán)。斗膽用一句話講,真正的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是“以大愛為根基的反映民意的獨裁者”。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，才是在混沌紛亂的時代開辟生路、帶領(lǐng)團(tuán)隊成長的真正的領(lǐng)導(dǎo)人。

附:演講稿全文——稻盛和夫：論領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)當(dāng)我思考抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人的應(yīng)有狀態(tài)時，在我頭腦里立即浮現(xiàn)出來的形象,就是美國西部開拓時期出場的蓬馬車隊的車隊長。例如,由約翰·韋恩出演的西部影片中出現(xiàn)的車隊長,我認(rèn)為在他們身上充足體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的風(fēng)采。大家知道,蓬馬車隊從北美大陸東部出發(fā),以人跡未至的西部大地為目的地,組織隊伍,經(jīng)歷幾個月、甚至一年以上的大遷徙。在路途中有無數(shù)的困難和災(zāi)害向車隊襲來。據(jù)說，有不少車隊在半途便遭遇了挫折和失敗。掌握蓬馬車隊命運的就是作為領(lǐng)導(dǎo)人的車隊長。只有發(fā)揮了卓越領(lǐng)導(dǎo)力的隊長率領(lǐng)的車隊才干到達(dá)西部的目的地?，F(xiàn)在的“微軟”和“蘋果”等公司都位于美國西海岸,席卷全球的IT產(chǎn)業(yè)的繁榮，乃是當(dāng)年蓬馬車隊功績的延續(xù)。從這個意義上講,正是蓬馬車隊奠定了美國發(fā)展的基石,我認(rèn)為這么說并但是分。這些蓬馬車隊隊長所顯示的領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)貌，同我一直以來作為“哲學(xué)”，通過著作和講演，向大家訴說的內(nèi)容完全一致。我認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)人必須具有的資質(zhì)。因此,今天我想一邊回顧蓬馬車隊隊長的事跡，一邊來講述領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的資質(zhì)和要件。那么蓬馬車隊隊長發(fā)揮出的領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢?我認(rèn)為可以歸納為以下5點：第1:“具有使命感”。第2：“明確地描述目的并實現(xiàn)目的”。第3：“挑戰(zhàn)新事物”。第4:“獲取眾人的信任和尊敬”。第5：“抱有關(guān)愛之心”。

一方面,就是“具有使命感”。也就是具有所謂“mｉsｓｉｏn”。我認(rèn)為,正是由于蓬馬車隊隊長具有了百折不撓的、強(qiáng)烈的使命感,才干克服路途中的千難萬苦，向著西部挺進(jìn)。我想緬懷美國建國之初的光景。當(dāng)初，登上北美大陸東海岸的移民，其中多數(shù)都來自英國等歐洲國家中的貧困階層。為了追求富裕的生活，他們希望開辟新天地，他們甘冒風(fēng)險，赤手空拳從大西洋不斷向西進(jìn)發(fā)。雖然其中也有宗教信仰的問題,但主線上是他們追求富裕生活的強(qiáng)烈的愿望。正是這些人成了美國建國的先驅(qū)。1９世紀(jì)中葉興起的西部開發(fā)，是這些先驅(qū)者開拓精神的延續(xù)。就是說，移民們以及繼承了他們血統(tǒng)的后裔們,他們企求通過獲得財富來實現(xiàn)幸福,因而他們要開辟新天地，創(chuàng)建自己的“樂園”。他們懷著強(qiáng)烈的愿望,描繪希望和夢想,乘上帶蓬馬車，組成隊伍,向著新的疆土開拓前進(jìn)。而站在陣頭指揮的,就是蓬馬車隊的隊長。也就是說,美國的西部開發(fā)，在其根源上,是人們追求富裕的愿望。而蓬馬車隊隊長便處在這種強(qiáng)烈愿望的頂點。在現(xiàn)代的商業(yè)世界里也是同樣。以公司經(jīng)營者為代表的各種集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人，也像蓬馬車隊隊長同樣，心懷強(qiáng)烈的愿望。然而重要的是，假如蓬馬車隊隊長的強(qiáng)烈欲望中充滿私利私欲，結(jié)果將會如何呢？我想，恐怕他們得不到周邊人的協(xié)助，團(tuán)隊四分五裂，結(jié)果不也許達(dá)成夢寐以求的新天地。要率領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn),開始只是強(qiáng)烈的愿望也無妨。但我認(rèn)為,同時大義名分也會成為必不可少的要素。假如沒有“我們是為著如此崇高的目的而工作”這樣的大義名分，也就是沒有“使命”的話，要把眾多人的力量凝聚起來，將他們具有的力量最大限度地發(fā)揮出來,是主線不也許的。例如，在京瓷就有全體員工共有的經(jīng)營理念:“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出奉獻(xiàn)”。下面我想講一講制定這一經(jīng)營理念的過程。京瓷最初是以“稻盛和夫的技術(shù)問世”為目的而創(chuàng)建的公司。也就是說，當(dāng)時創(chuàng)辦公司的動機(jī)是我作為技術(shù)工作者的強(qiáng)烈的愿望。但在創(chuàng)業(yè)的第三年，前一年錄用的新員工們向我提出集體交涉，要我承諾他們提出的待遇方面的規(guī)定:“連續(xù)數(shù)年，每年工資升多少,獎金發(fā)多少”。經(jīng)三天三夜交涉的結(jié)果,他們最終撤回了那些規(guī)定，留在了公司里。但是,由于員工這次的反叛，要將我的技術(shù)問世這一京瓷公司最初的創(chuàng)辦目的，在一瞬間便煙消云散了。就是說，公司的存在目的并不是為了實現(xiàn)經(jīng)營者個人的愿望或欲望,而是為了保證員工們現(xiàn)在和將來的生活。我從內(nèi)心深解決解了這一點。實現(xiàn)技術(shù)工作者的抱負(fù)，這一公司目的被擊碎了,公司的目的變成了保障員工的生活。這樣的轉(zhuǎn)變讓我感覺到一絲失落和寂寞,但這卻是我一整夜苦苦思考的結(jié)果。這樣我就把“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸?！弊鳛榫┐傻慕?jīng)營理念。同時，僅僅這一條,還不能體現(xiàn)公司作為社會公器的功能，因此我又加上了“為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出奉獻(xiàn)”這一條。這樣的公司目的，員工們都能從內(nèi)心產(chǎn)生共鳴，他們就會團(tuán)結(jié)一致,為公司的發(fā)展竭盡全力，甚至粉身碎骨也在所不辭。同時，也正由于有了這種光明正大的目的和使命,作為領(lǐng)導(dǎo)人的我自己,也可以問心無愧,不受任何牽制，一方面鞭策自己，一方面激勵部下，不斷將事業(yè)向前推動。像這樣,揭示出每個人都能從內(nèi)心認(rèn)可的、無論誰都可以共同擁有的目的，團(tuán)隊的全體人員就可以團(tuán)結(jié)一致,為“共同實現(xiàn)這一卓越的理念”而努力奮斗。蓬馬車隊隊長也是這樣,他們的愿望不僅僅是自己個人“獲得富裕”,而是要將自己團(tuán)隊的每一個人都平安地送達(dá)成西部的新天地。他們一定是抱著無論如何都要實現(xiàn)大家共同幸福這一強(qiáng)烈的“使命感”,而率隊奮進(jìn)的。今天,聚集在這里的公司的領(lǐng)導(dǎo)者們，大家創(chuàng)辦公司之初,哪怕只有強(qiáng)烈的愿望也無妨，但是為了公司進(jìn)一步的發(fā)展，我希望你們也提出你們團(tuán)隊可以共同擁有的、符合大義名分的、崇高的公司目的,并將它作為公司的“使命”。讓自己“具有使命感”，并讓這種使命感為整個團(tuán)隊所共有,這就是領(lǐng)導(dǎo)人一方面必須具有的最基本的要件或者說資質(zhì)。

第二項重要的要件是:“明確地描述目的并實現(xiàn)目的”。蓬馬車隊從東部出發(fā)時,要在美國廣闊的西部大地上各自擬定到達(dá)的目的。規(guī)定隊長把全隊成員安全地帶領(lǐng)到這個目的地。但是，那是連地圖也沒有的、人跡未至的土地。并且蓬馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻:險峻的山岳和連綿的沙漠阻擋著去路;也會遭遇狼群和美洲獅等猛獸的襲擊;同時還要同原住民印第安人作戰(zhàn)。面對這重重困難而決不迷失和放棄目的，叱咤激勵車隊成員，率領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)至目的地。這就是蓬馬車隊隊長的任務(wù)。就像這樣,“明確目的，無論碰到什么困難都要實現(xiàn)目的”，這是公司領(lǐng)導(dǎo)人也必須具有的資質(zhì)。在這里,一方面碰到的問題是究竟該設(shè)定如何的目的？提出過高的目的,大家都覺得不也許完畢,就不會真摯地付出努力。相反提出的目的過低,很容易就能達(dá)成,大家又會覺得自己的能力被低估了,因而會漠視這樣的目的。這樣的團(tuán)隊就很難指望獲得更大的成長發(fā)展。在設(shè)定目的時，一方面領(lǐng)導(dǎo)人要找出一個在全體成員都能接受范圍內(nèi)的最高的具體數(shù)字,把它作為目的。然后把這個目的分解，讓團(tuán)隊全體成員都把它當(dāng)成自己的目的，大家共同擁有這個目的。為此，這個目的不是一個總的抽象的數(shù)字,而必須分解到每一個組織。每個最小單位的組織都要有明確的目的數(shù)字,目的必須非常具體，目的必須成為每一位員工的工作指針。此外，不僅要設(shè)定整個一年的年度目的，并且要設(shè)定月度目的。這樣,自然就能看清每一天的目的。假如每個人都能認(rèn)清每月以及每一天的目的，并切實完畢這些目的,那么整個團(tuán)隊的年度目的也就可以達(dá)成。這樣做,每一位成員都能清楚地知道“自己的目的是什么，對照這一目的，現(xiàn)在自己進(jìn)展到什么限度”。假如進(jìn)度落后，自己就可以迅速采用措施迎頭趕上。尚有,領(lǐng)導(dǎo)人不僅要揭示目的,并且要讓大家相信目的一定能實現(xiàn)，不,目的非實現(xiàn)不可。再進(jìn)一步，該怎么做才干實現(xiàn)目的，領(lǐng)導(dǎo)人必須就具體方法做出指導(dǎo)。就是說，目的一旦擬定，這個目的數(shù)字意味著什么，實現(xiàn)這一目的意義在哪里，以及如何才干實現(xiàn)該目的的方法論,都必須徹底地向部下交代清楚。換句話說，自己對事業(yè)的思考,自己有關(guān)達(dá)成目的的想法，都要滿腔熱情地向部下們訴說,傾注心血,諄諄相告,直到職場的每一位成員都激情燃燒。這一作業(yè)過程,我稱之為“能量轉(zhuǎn)移”。事實上,我從年輕時開始，每當(dāng)設(shè)定目的,追求目的實現(xiàn)時,我都會就該事業(yè)的前景、目的如何具體展開、乃至實現(xiàn)目的的社會意義，向部下徹底講明白。話要講到聽者所有接受，我經(jīng)常感覺筋疲力盡。這好比通過話語我的能量轉(zhuǎn)移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。在座諸位中,有人或許這么想:“無論我怎么講,部下沒有一個人理解,都是些不可理喻的家伙”。對于這么想的人,我規(guī)定他們再一次自問自答:“為了讓對方理解、接受你的主張,你自己的思考到位了嗎?你的話說到對方心里了嗎？尚有，你究竟傾注了多大的熱情向?qū)Ψ絺鬟f了自己的思想？”不管領(lǐng)導(dǎo)人揭示了如何的高目的,這目的越高越困難,就越無也許由一個人來完畢。領(lǐng)導(dǎo)人滿懷熱情向部下訴說事業(yè)的意義和實現(xiàn)目的的方法,將部下的士氣提高到與自己相同的水平,只有這樣,才干集聚全員的力量。只要做到這一點,那么，無論多么困難的目的都也許達(dá)成,成功就也許唾手而得。部下接受工作指令，答一聲“好,知道了！”假如部下的熱情是這種限度,那么事情成功的也許性約為30%;假如部下用強(qiáng)有力的口吻說“我們一定盡力干!”那么成功的也許性約為5０％；假如領(lǐng)導(dǎo)人將自己的能量注入給部下，讓他們感覺到“這是我們自己的事業(yè)”。那么這項工作就有90%的概率獲得成功。我就是這么考慮的。赤手空拳創(chuàng)建的京瓷，在所有的經(jīng)營資源都缺少的情況之下，接二連三地開發(fā)出新產(chǎn)品,謀劃多元化，將公司發(fā)展到今天這個規(guī)模,就是京瓷的許多領(lǐng)導(dǎo)人接受了我轉(zhuǎn)移過去的能量,燃起自身的熱情,再將這種熱情傳遞到整個公司,一次接一次不斷實現(xiàn)高目的所帶來的結(jié)果。尚有一點,為了實現(xiàn)已經(jīng)設(shè)定的高目的,領(lǐng)導(dǎo)人必須具有堅強(qiáng)的“意志”。在公司經(jīng)營中，預(yù)料之外的課題和障礙會接踵而來。這時候，假如缺少堅強(qiáng)的意志,就會以些許的環(huán)境變化為借口，很隨意地放棄應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目的。我曾經(jīng)將下面這句話作為京瓷的經(jīng)營標(biāo)語:“以滲透到潛意識的、強(qiáng)烈而持久的愿望和熱情，去實現(xiàn)自己設(shè)定的目的”。我認(rèn)為，這個標(biāo)語表白，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人不管遭遇何種障礙,都要以堅定的意志朝著達(dá)成目的的方向奮勇前進(jìn),決不妥協(xié)，決不斷頓。然而，在經(jīng)營者當(dāng)中,有這樣的人：當(dāng)目的看來難以實現(xiàn)時,他們立即尋找理由和借口，將目的數(shù)字向下調(diào)整,甚至將目的全盤取消。已經(jīng)制定的經(jīng)營計劃，本來就意味著對員工、股東、以及社會做出了承諾。既然是已經(jīng)承諾的事,卻有人毫不躊躇地以預(yù)期之外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場變動為理由,容易地撤消計劃,或?qū)⒂媱澲械哪康臄?shù)字向下調(diào)整。我認(rèn)為,應(yīng)當(dāng)立即撤換這種沒故意志、盲目跟著環(huán)境轉(zhuǎn)悠的經(jīng)營者、領(lǐng)導(dǎo)人。將經(jīng)營去“湊合”無法預(yù)料的經(jīng)濟(jì)變動等外界狀況的變化,那么,一時向下調(diào)整的目的，與接著到來的新的經(jīng)濟(jì)變動又不切合，這就不得不再次將目的向下調(diào)整。假如連續(xù)這么做,不僅目的變得有名無實，并且領(lǐng)導(dǎo)人自己也將喪失集團(tuán)對他的信任。同剛才所講的同樣,在座諸位中也許有人認(rèn)為:“不管作為領(lǐng)導(dǎo)人的我自己意志多么堅強(qiáng)，但部下卻總是跟不上，所以也只好把目的向下調(diào)整”。那么，我又想問一句:作為領(lǐng)導(dǎo)人,在部下面前，你的堅強(qiáng)的意志真的由態(tài)度和行動表達(dá)出來了嗎?還是僅僅停留在口頭上？換句話說,我要問的是：作為領(lǐng)導(dǎo)人,你自己是不是“付出了不亞于任何人的努力”,以至讓部下覺得“我們的頭頭那么拼命干,我也得助他一臂之力啊!”京瓷創(chuàng)業(yè)后不久,我經(jīng)常對員工們講這樣的話：“在工作上,我對大家的規(guī)定非常嚴(yán)格，但與此同時,無論是在時間的長度還是密度上，我工作的努力限度不亞于你們中的任何一位?！痹诼殘隼镒钚羷诘木褪沁@個職場的領(lǐng)導(dǎo)人。假如每位部下都親眼目睹他努力工作的狀態(tài)，那么部下們一定會追隨這位領(lǐng)導(dǎo)人。朝著目的達(dá)成的方向,懷著堅強(qiáng)的意志，領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮出獻(xiàn)身的工作精神，敢于“自我犧牲”,那么不管處在何種嚴(yán)峻的環(huán)境之下，整個團(tuán)隊都能團(tuán)結(jié)一致，朝著目的大步邁進(jìn)。“明確地描述目的并實現(xiàn)目的”――這是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人最為重要的工作之一。

第三，領(lǐng)導(dǎo)人必須不斷地“挑戰(zhàn)新事物”。一部美國西部開拓史就是朝著未開發(fā)的土地、不斷挑戰(zhàn)困難的歷史。它教給我們挑戰(zhàn)多么重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰(zhàn),開辟未知的領(lǐng)域,成為充滿“開拓者精神”的領(lǐng)導(dǎo)人。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境激劇變動、技術(shù)革新飛速發(fā)展的今天，假如領(lǐng)導(dǎo)人缺少獨創(chuàng)性，缺少挑戰(zhàn)精神,不能把發(fā)明和挑戰(zhàn)的精神貫徹到集團(tuán)中去,那么集團(tuán)的進(jìn)步發(fā)展是難以指望的。甘于現(xiàn)狀就意味著已經(jīng)開始退步。領(lǐng)導(dǎo)人膽怯變革,失去挑戰(zhàn)精神,集團(tuán)就開始步入衰退之路。就是說,領(lǐng)導(dǎo)人不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)行變革和發(fā)明，能不能做到這一點，將會決定集團(tuán)的命運。這么講并但是分。從這個意義上講，供我們參考的范例,或許稍微偏早了一點,我想就是GＥ,即通用電氣公司的原總裁杰克·威爾奇先生。大家都知道,GＥ現(xiàn)在的年銷售額為14７3億美元，純利潤為142億美元,員工超過2８萬人，是值得夸耀的全世界屈指可數(shù)的巨大公司。應(yīng)當(dāng)說威爾奇先生正是給GE帶來當(dāng)今繁榮的“中興之祖”。１９81年他44歲時出任GＥ總裁，他最初的舉措就是向當(dāng)時在ＧE蔓延的保守風(fēng)氣開戰(zhàn)。GＥ屬于愛迪生流派，是創(chuàng)建百年以上富于創(chuàng)新傳統(tǒng)的公司，但是隨著歷史的變遷，挑戰(zhàn)新事物的精神已經(jīng)喪失,公司內(nèi)充滿著恐驚變革的氣氛。威爾奇對此抱有強(qiáng)烈的危機(jī)感,他積極開拓新事業(yè),并開展了制度方面的改革。２０23年威爾奇來日本的時候，在東京,以他為中心舉辦了一個午餐會，參會者為數(shù)不多，我也有幸應(yīng)邀參與了。在午餐會上威爾奇說:“我歷來沒有一次思考過如何維持公司的生存。我的志向在于不斷的變革。今日的GE與昨日的GE迥然不同”。他說的是,只有在不斷的變革中才干保證公司永續(xù)的繁榮。正如威爾奇所說,只有變革，只有不斷地、反復(fù)地進(jìn)行發(fā)明性的活動,公司才干連續(xù)成長發(fā)展。相反，只想維持現(xiàn)狀，只是墨守成規(guī),就會陷入官僚主義和形式主義的泥潭，公司就會衰落。而處在變革中心位置的就是公司的領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的情況，不只限于具有歷史傳統(tǒng)的大公司，在今天在座的各位朋友的公司里，你們經(jīng)營者自己，以及各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人，是否被過去老舊的做法所束縛,是否失去了向新事物挑戰(zhàn)的氣概，我希望你們再次予以確認(rèn)。例如，有沒有在各種形式主義的煩瑣手續(xù)上花費過多的時間精力，而影響了快速決策？有沒有忽視年輕人的力量，而使職場失去了活力?有沒有只知明哲保身、只看上司臉色行事的傾向?有沒有只考慮自己的部門、讓本位主義蔓延的情況?上述的傾向哪怕只有一丁點兒，也必須立即糾正。領(lǐng)導(dǎo)人必須打破流于安逸的心態(tài)，發(fā)明一種組織風(fēng)氣，無論多么困難,也要不斷挑戰(zhàn)新的發(fā)明性的事物。我希望大家務(wù)必像威爾奇同樣，不膽怯變革,描繪出抱負(fù)，為實現(xiàn)抱負(fù)親自站在第一線積極挑戰(zhàn)。希望大家成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。此外，為了向新事業(yè)挑戰(zhàn)并取得成功，需要一種思維方式,就是“相信人的無限的也許性”。自己持有的能力,不是在現(xiàn)在這個時點上把握,從現(xiàn)在開始，經(jīng)歷磨練,這種能力會無限進(jìn)步。要相信這一點。僅僅根據(jù)自己現(xiàn)在的能力，判斷“能”還是“不能”，就做不成任何新的事情。從現(xiàn)時點看,哪怕被認(rèn)為主線不也許實現(xiàn)的高目的，在未來的某一時點上實現(xiàn)它，先做出這樣的決定，為了實現(xiàn)它,天天努力，不斷提高自己現(xiàn)有的能力。就是說，“能力要用將來進(jìn)行時”，這一點非常重要。得過“普利策獎”的美國新聞工作者戴維特(DaviｄHａlｂerstam)在他的著作《下一世紀(jì)》中，有一章專門介紹我的事情。其中，他引用了我下面一句話。“我們接著要做的事,又是人們認(rèn)為我們肯定做不成的事”。而這句話正體現(xiàn)了京瓷創(chuàng)業(yè)以來最寶貴的精神。創(chuàng)業(yè)不久后的京瓷生產(chǎn)的產(chǎn)品“U字型絕緣體”,是用于電視機(jī)顯像管里的絕緣零件。當(dāng)時只有這一個產(chǎn)品。連續(xù)這樣的單品生產(chǎn),經(jīng)營勢必出現(xiàn)危機(jī)，因此需要開發(fā)新產(chǎn)品,謀求事業(yè)的多元化。但當(dāng)時的京瓷卻沒有這方面的技術(shù)積累。因此只好在市場中闖蕩,東奔西走，一邊聽取客戶的需求,一邊拼命獲取訂單。然而,剛剛誕生的小公司，沒有客戶樂意給我們訂單。最后可以成交的，都是別的公司拒絕的、不能做的產(chǎn)品,或者是技術(shù)難度過高，或者是價格上做不下來。就是這樣的東西,說一聲“我們能做！”就接下了訂單。但是沒有設(shè)備、沒有技術(shù)、沒有人才。從“一無所有”的狀態(tài)出發(fā),全員共同努力,費盡心血，做出產(chǎn)品，如期交貨。但是，一天接一天連續(xù)這樣的挑戰(zhàn),京瓷成了這一領(lǐng)域的先驅(qū)者，不僅確立了精密陶瓷作為工業(yè)材料的重要地位，并且讓它發(fā)展成為具有幾萬億日元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時,還以哺育的精密陶瓷技術(shù)為核心,開展多元化,現(xiàn)在從材料到零部件、機(jī)器，以至服務(wù),展開了一個廣闊的宏大的事業(yè)。但在事業(yè)的根底下,起了關(guān)鍵作用的思維方式，就是“能力要用將來進(jìn)行時?！鄙杏幸稽c,向著誰都認(rèn)為不也許成功的新事物發(fā)起挑戰(zhàn),假如有勇無謀就會無果而終。為了避免這種情況，挑戰(zhàn)的進(jìn)程非常重要。作為領(lǐng)導(dǎo)人,我按照“樂觀構(gòu)想、悲觀計劃、樂觀實行”的程序，在發(fā)明性的領(lǐng)域內(nèi)推動工作。從創(chuàng)業(yè)時起，我應(yīng)順客戶的需求，在新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開拓方面不斷思考新的課題。當(dāng)我的想法在某種限度上歸納以后，我就會召集公司的干部，征求他們的意見。這時候,有的人眼睛閃閃發(fā)光,點頭稱是。但是，也有人不管我講得如何熱情洋溢，他們照樣神情冷漠。后者往往是些名牌大學(xué)畢業(yè)的很聰明的人。我傾注熱情,諄諄相告,盼望大家都能點頭贊成。但是有的時候，那態(tài)度冷淡的人會忽然發(fā)言，說我的構(gòu)想如何缺少根據(jù),如何脫離實際等等。我只是就隱藏著很大也許性的新的商業(yè)項目,談了大體上的構(gòu)想，并沒有仔細(xì)地驗證推敲。由于他的否認(rèn)性意見,讓我的熱情和當(dāng)場的氣氛迅速冷卻。這樣一來，有也許開花結(jié)果的新商業(yè)的種子，未經(jīng)發(fā)芽就告終了。這樣的情形曾發(fā)生過幾次。聰明的人,正由于他們知識豐富但又一知半解，在碰到新課題時，總是在現(xiàn)有的常識范圍內(nèi)判斷,得出否認(rèn)性的結(jié)論。有過幾次這樣的經(jīng)驗之后，我在談?wù)撔碌臉?gòu)想時就不找那些頭腦聰明的人商議,而是把那些樂意擁護(hù)我,能燃起熱情,爽快率真的人聚集起來討論商談。這種類型的人,對我談的課題并無進(jìn)一步理解，卻舉雙手贊成我的設(shè)想方案：“那很故意思,我們干吧!”這樣一來,我的心情格外舒暢,構(gòu)想越發(fā)拓展,夢想變得更為清楚。我認(rèn)為，挑戰(zhàn)新事物,并要獲得成功，一方面需要樂觀地思考，這一點很重要。在成就新事業(yè)的過程中，可以預(yù)料會遭遇各種各樣的困難,正由于如此，在構(gòu)想的階段，必須抱著夢想和希望，相信事情“能成”，否則就不會產(chǎn)生挑戰(zhàn)的勇氣。所以,一方面要采用超樂觀的態(tài)度,這點很重要。但是,事情就這么一直樂觀下去，必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段,必須徹底地思考分析所有的條件，采用所謂“悲觀”的態(tài)度。為此,就要召集那些頭腦聰明，思考冷靜周密的人。我談了大體的構(gòu)想以后，他會說“沒有技術(shù),沒有設(shè)備”,接二連三舉出各種不利條件。作為項目領(lǐng)導(dǎo)人,我會讓他們列舉所有的負(fù)面要素,逐條思考解決的方法。這樣來重新擬定具體周密的計劃,并因此提高了實現(xiàn)計劃的也許性。這樣，把問題點都擺出來,反復(fù)進(jìn)行模擬推敲，把計劃做到完美無缺，然后,進(jìn)入實行階段,這時再互換樂觀派的選手,以他們?yōu)橹鲗⒂媱澫蚯巴苿?。在推動新事業(yè)的時候，往往會發(fā)生預(yù)料之外的障礙。這時，悲觀失望,就無法把工作向前推動。不管發(fā)生何種問題,堅信一定可以解決，傾注熱情，一味向前,堅決推動計劃，這種樂觀型的人才，在實行階段，非常需要。不斷向新事物發(fā)起挑戰(zhàn),才干保證公司的發(fā)展。為此,就像剛才所講，在構(gòu)想階段,能力要用將來進(jìn)行時,總之要樂觀;在制定計劃時要徹底地冷靜，就是采用悲觀態(tài)度;而在實行階段，又要樂觀,相信事情一定成功。必須有這樣一個程序,而統(tǒng)率這一過程的就是公司的領(lǐng)導(dǎo)人。在競爭激化、各個公司的獨創(chuàng)性受到審閱的今天,不斷挑戰(zhàn)新事物,并獲得成功。這一條作為領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件，此后將越來越重要。

第四,我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人必須獲得集團(tuán)所有人的信任和尊敬。蓬馬車隊由若干小組和家庭組成一支隊伍，需要通過長達(dá)幾個月的旅行。在追求富裕的強(qiáng)烈愿望驅(qū)使之下,向西部挺進(jìn)。他們的隊伍中，有脾氣暴躁的人加入，有柔弱的女性和年幼的孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具有向心力，才干把各色人等整合在一起，帶領(lǐng)他們到達(dá)目的地。在旅途中，蓬馬車隊隊長要保證大家的糧食和飲水,要分派合理。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中要做好仲裁，還要照顧病人和受傷者?？傊?車隊在旅途中發(fā)生的所有事情，都要以大家可以接受的方式解決。為此,蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷，需要獲得眾人的信任和尊敬，需要具有優(yōu)秀的資質(zhì)。同時,我認(rèn)為,只有這樣的隊長才干統(tǒng)率蓬馬車隊安全到達(dá)目的地。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人的這種資質(zhì),中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟錄》中寫道：“深沉厚重是第一等資質(zhì)”。就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的資質(zhì)是，具有時時進(jìn)一步思考事物本質(zhì)的厚重的性格。我認(rèn)為，蓬馬車隊的隊長就是具有這種資質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。呂新吾還說“聰明才辯是第三等資質(zhì)”。這是說“頭腦聰明，能言善辯”但是是第三等資質(zhì)。然而在現(xiàn)代,無論東方還是西方,只具有呂新吾所說的第三等資質(zhì)，即聰明才辯的人被選為領(lǐng)導(dǎo)人的現(xiàn)象非常普遍。不錯，這樣的人才,用好他們的能力,也可以對組織做出奉獻(xiàn)。但是，他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬,未必能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人。有時候，一個組織發(fā)生內(nèi)斗,融洽的關(guān)系崩潰。集團(tuán)內(nèi)部這種不協(xié)調(diào)的背景，我認(rèn)為，就是由于起用的領(lǐng)導(dǎo)人只具有第三等的資質(zhì)。一個組織要健康地成長發(fā)展,集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)融洽必不可少。為此,呂新吾所說的具有第一等資質(zhì)、能得到眾人信任和尊敬的領(lǐng)導(dǎo)人必不可缺。那么,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人需要具有的資質(zhì),具體來講有哪一些呢?我想談一談這些資質(zhì)。一方面,像前面所提到的，領(lǐng)導(dǎo)人必須“公正”。領(lǐng)導(dǎo)人所處的地位,是要對左右集團(tuán)命運的重大問題做出判斷。這種情況下，對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最重要的就是公正。而妨礙公正的因素,就是個人利益優(yōu)先的利己心或叫私心。只要夾雜哪怕稍許的私心,判斷就會曖昧,決斷就會走向錯誤的方向。明治維新揭開了日本近代化的大幕，這場革命的功臣西鄉(xiāng)隆盛,針對“私心”帶來的弊害，曾有以下的論述:“愛己者,不善之最也。修業(yè)無果，事業(yè)不成，過而不改，功而生驕，皆因愛己起，故決不可愛己偏私也。”就是說,“只愛自己，只要對自己有利就好,對別人如何不予考慮，這種利己的思想,是做人的大