密級：學(xué)號：本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）關(guān)于中國建設(shè)總承包模式研究學(xué)院：土木學(xué)院專業(yè)：工程造價管理班級：2班學(xué)生姓名：指導(dǎo)老師：完成日期：2012年5月10日摘要目前，在世界建筑業(yè)中，實行工程項目總承包是一種趨勢。世界上著名的225家大型公司中，大都具有總承包的能力，國際上不少建設(shè)項目業(yè)主多采用總承包的形式招標(biāo)，我國也在積極發(fā)展工程項目總承包.。隨著工程類型的多樣化、復(fù)雜化業(yè)主與要求的變化及承包商管理水平的提高許多新型的項目管理模式不斷出現(xiàn)而每種管理模式都有其優(yōu)勢和生存空間，不可能也不應(yīng)該用一種模式代替所有模式.。因此，隨著世界建筑業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)不斷提高對總承包模式的認識加強對總承包模式下項目管理的研究，工程項目總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。關(guān)鍵詞：工程項目總承包；并行工程.；供應(yīng)鏈.；層次分析法AbstractAtpresent,inworldconstructionindustry,itisatendencytoputintopracticethegeneralcontractinginengineeringproject.Amongtop225corporationsoftheworld,mostofthemhavetheabilitytocarryoutgeneralcontracting;manyemployersofconstructionprojectspreferadoptinggeneralcontractingforbiddingabroad,andChinaalsoenthusiasticallydevelopsgeneralcontracting;forthevarietyandcomplexityofnewtypesofprojects,changesofowners’requirementsandtheimportKeyWords:GeneralContracting.ConcurrentEngineering.SupplyChain.AnalyticHierarchyProcess.目錄HYPERLINK由中國五環(huán)化學(xué)工程公司實行固定價總承包的秦皇島華瀛磷酸有限公司日產(chǎn)275噸磷酸工程，該工程于1997年初開始預(yù)招標(biāo)，7月開始正式國際招標(biāo)，邀請了國際上業(yè)內(nèi)著名的法國TECHNIP公司和日本三井造船公司參加競標(biāo)，五環(huán)公司一舉中標(biāo)。秦皇島華瀛磷酸有限公司是中日合資企業(yè)，項目總投資約3600萬美元。主體裝置有：磷酸裝置、水泥緩凝劑裝置、氟硅酸鈉裝置和污水處理站。該項目內(nèi)容包括專有技術(shù)、基礎(chǔ)工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計、采購、施工、開車等工作。在業(yè)主和全體分供商、分包商的通力合作下，嚴格履行合同，在22個月的合同工期內(nèi)按期建成投產(chǎn)，受到業(yè)主好評。由鐵道部第二勘測設(shè)計院總承包的達成鐵路西段，全長204公里。其中有全長4738米被譽為西南鐵路第一長橋的涪江特大橋，有全長3078米以非含煤層瓦斯隧道著稱的炮臺山隧道，全段地質(zhì)復(fù)雜，工程艱巨。對達成鐵路西段實行全面總承包，這在我國鐵路建設(shè)中還是第一次，同時也是對鐵路建設(shè)管理模式的一次探索。達成鐵路西段于1993年二季度全面開工，1997年底交由達成鐵路有限責(zé)任公司正式運營。達成鐵路通車以來，路基、橋隧、線路、信號等工程狀況良好，各項設(shè)備性能穩(wěn)定，經(jīng)受了1998年雨季和特大洪水的考驗，全線運輸安全暢通。經(jīng)國家驗收委員會對設(shè)計和施工質(zhì)量總評為優(yōu)良，同意正式驗收。達成鐵路每公里造價約1200萬元，這在國內(nèi)同時期修建的同類型鐵路中是較低的，在質(zhì)量、工期、投資"三大控制"中取得了顯著效果，受到了鐵道部和四川省的高度評價。遼河石油工程有限公司承包的遼河油田冷－原油集中處理站，庫容52000m3，該工程包括15個子項，工程總投資9500萬元，由于工期短，任務(wù)急，質(zhì)量要求高，業(yè)主要求遼河石油工程有限公司按EPC方式進行工程總承包。在工程實施過程中，開展了嚴格的進度，費用、質(zhì)量控制，只用150天就完成該工程的建設(shè)任務(wù)，控制投資在概算范圍內(nèi)，工程質(zhì)量經(jīng)評定全部為優(yōu)，重大安全事故為零。江西省電力設(shè)計院按照EPC方式承包的南昌盤龍山220KV變電所，總投資1183萬元，由于設(shè)計時經(jīng)過多方案對比，進行設(shè)計方案優(yōu)化，在建設(shè)過程中嚴格進行進度、費用、質(zhì)量三大控制，不但按期、優(yōu)質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，還節(jié)省投資500萬元。國家電力公司昆明勘測設(shè)計研究院，采用EPC方式承包的邱北格雷二級水電站，工程規(guī)模2×8000KW，批準(zhǔn)投資7993萬元，工程決算為7830萬元，節(jié)約163萬元，縮短工期6個月，經(jīng)評定工程質(zhì)量全優(yōu)，已安全運行3年。機械工業(yè)第九設(shè)計研究院開展的江蘇揚州客車總廠等13個工程總承包項目，投資總額15510萬元，經(jīng)過機械九院在項目實施過程中，采用嚴格的進度、質(zhì)量、費用控制，13個項目均保證了工期，并累計節(jié)省1130萬元，工程質(zhì)量均評為優(yōu)良。（2）民用建筑設(shè)計院開展工程總承包取得的成績云南省建筑設(shè)計院承包的玉溪卷煙廠江川打葉復(fù)烤生產(chǎn)線工程，建筑面積11.62萬平方米，工程投資3.6億元，定額工期為930天，業(yè)主要求357天完成，提前或拖延一天獎罰5000元。在時間緊、任務(wù)重、要求高的情況下，他們與業(yè)主密切配合，將工程的勘察、設(shè)計、采購、施工合理交叉，從共同選擇好施工隊伍入手，狠抓進度、加強管理，最后主廠房比定額工期提前600天建成，投資得到了很好的控制，工程質(zhì)量評為優(yōu)良。在該工程竣工驗收時，建設(shè)指揮部贈送給云南省院一面錦旗，上書"工程建設(shè)總承包，高速優(yōu)質(zhì)見成效"，這是對建筑設(shè)計院開展工程總承包的充分肯定。又如該院承包的昆明拓東體育場大修改造工程是建國以來云南省最大的體育工程項目，新增建筑面積32350平方米，觀眾總?cè)萘?.24萬人。云南省建筑設(shè)計院在總承包后，為了節(jié)約投資，不斷地優(yōu)化設(shè)計。在施工過程中，根據(jù)工程情況的變化，主動及時修改設(shè)計。該工程基礎(chǔ)原初步設(shè)計為筏基，土方量大、砼用量大，基礎(chǔ)費用很高，經(jīng)過多次到現(xiàn)場勘察對地質(zhì)情況認真分析后，決定修改為挖孔灌注樁，大大減少了土方開挖量和砼、鋼筋用量，僅此一項，就節(jié)約了投資100萬元。由于設(shè)計人員的精心設(shè)計及嚴格的工程管理，該工程以投資省、工期短、質(zhì)量好受到了業(yè)主的好評，并被質(zhì)監(jiān)部門評為優(yōu)良工程。廣西綜合設(shè)計院總承包的廣西羅秀糖廠工程總建筑面積25232平方米，建筑物43幢、構(gòu)筑物11座，原概算投資1080萬元，廣西院通過不斷地優(yōu)化設(shè)計降低工程造價，通過合理的交叉作業(yè)縮短工期，該工程總施工周期為230天，總投資控制在1080萬元以下，與同類項目相比節(jié)省了150萬元，并且以高質(zhì)量、高速度、低造價贏得了各方面的好評，被自治區(qū)命名為"羅秀速度"。上海**建筑設(shè)計集團建設(shè)工程有限公司（原**建筑設(shè)計研究院總承包公司）自取得工程總承包資質(zhì)以來，承接了近30項工程總承包業(yè)務(wù)，其中有被譽為"福州第一樓"的福州國貿(mào)中心，有法國著名的CHANEL公司的辦公樓裝修，飛利浦電子有限公司的廠房及辦公樓裝修，以及羅達萊克斯、特呂茨施勒等外資的廠房工程。通過精心設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計方案，并將設(shè)計、采購、施工等各項工作進行合理交叉，控制工期，承包的工程都按期或提前完成，工程質(zhì)量達到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，工程投資也控制在合同總價內(nèi)，業(yè)主對該公司的評價很高。（3）開拓國外工程總承包市場取得的成績一些設(shè)計單位在功能性方面不斷改革，向工程公司體制轉(zhuǎn)化進程中開展國內(nèi)工程總承包工作的同時，也開拓和占領(lǐng)了國外工程總承包市場，并帶動了技術(shù)、裝備和勞務(wù)出口，給國家贏得了榮譽，創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。中國石油天然氣行業(yè)的管道工程有限公司等三家設(shè)計院，承接的孟加拉、突尼斯、蘇丹、科威特等國的五項石油天然氣工程總承包項目，合同金額達7億多美元，均順利建成投產(chǎn)。中國石油工程建設(shè)公司與中國石化工程建設(shè)公司合作投標(biāo)，經(jīng)過多方努力，擊敗了參加競爭的其他10家公司，取得了科威特阿哈邁迪煉油廠修復(fù)工程項目合同。合同于1992年12月20日正式生效。該項目以中國石油工程建設(shè)公司名義對外簽約，由中國石化工程建設(shè)公司負責(zé)總承包，全面組織合同實施并承擔(dān)風(fēng)險。該項目共修復(fù)及全面檢修12套裝置，其中包括9套工藝生產(chǎn)裝置、2臺鍋爐、一個原油碼頭和一個成品油碼頭。總計工時315萬，最終合同總價為7750萬美元。在該項目執(zhí)行過程中，我方承擔(dān)工程任務(wù)的員工共1492人，其中除我國派出的管理人員和工程技術(shù)人員330人、工人881人外，還雇用了包括美國、英國等13個國家的管理人員26人和外籍工人255人，1993年全年平均人數(shù)937人，高峰人數(shù)1322人。由于全體員工在阿哈邁迪煉油廠項目實施過程中進行了卓有成效的工作，圓滿地完成了任務(wù)，取得了良好的經(jīng)濟效益，并通過對該項目的嘗試和實踐，熟悉掌握了國際承包工作的工作程序、管理方法，培養(yǎng)了干部，鍛煉了隊伍。中國成達化學(xué)工程公司，先后與印尼、美、英、日、意、法、香港、臺灣、越南、巴基斯坦等國家和地區(qū)簽訂了40余項承包工程合同。近幾年來在該公司總收入中，國外收入已超過50％。冶金行業(yè)北京鋼鐵設(shè)計研究總院等四個設(shè)計單位，他們先后為美國、意大利、伊朗、印尼、菲律賓、泰國、越南等國家，完成15項煉鐵工程、煉鋼工程、鐵合金工程、軋鋼工程、加熱爐等工程總承包項目，合同額達7135萬美元。中國石化工程建設(shè)公司的北京設(shè)計院等三家設(shè)計單位，承接的美國、法國、伊朗、孟加拉等四個國家的石油化工工程總承包項目，合同金額為1.8億美元，均順利建成投產(chǎn)。中國寰球化學(xué)工程公司，自1996年~2001年，承接的孟加拉、斯里蘭卡、南斯拉夫、泰國等國家14項工程總承包項目，合同總額為33675萬美元，已有11項工程建成投產(chǎn)。（4）一批國內(nèi)工程公司進入了國際設(shè)計咨詢公司200強的行列。2001年美國工程新聞記錄雜志公布的全球200家國際設(shè)計咨詢公司的國際收入最新排名中，中國公司有7家榜上有名，他們是：中鼎工程股份有限公司（臺灣，第119名）、中國石化集團工程建設(shè)公司（第125名）、中國國際水電公司（第136名）、中國寰球化學(xué)工程公司（第142名）、中國化學(xué)工程公司（第144名）、中國冶金建設(shè)（集團）公司（第161名）、上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司（第155名）。其中前六家公司國際上認為同時具有設(shè)計和工程總承包的能力，只有上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司被劃分到建筑師－工程師類中，事實上，上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計（集團）有限公司是國內(nèi)建筑行業(yè)開展工程總承包成績最為突出的一家公司。國內(nèi)工程公司能夠獲此榮譽，重要的是在項目管理和工程總承包模式上實現(xiàn)了與國際接軌。從1993年開展工程總承包和項目管理工作以來，在國內(nèi)、外市場上均取得了顯著的業(yè)績和突出的成效，控制了工期，控制了工程質(zhì)量，控制和節(jié)省了投資，提高了投資效益和工程質(zhì)量水平。更可喜的是，開拓和占領(lǐng)了除大洋洲以外的五大洲34個國家的工程總承包市場，這里除發(fā)展中國家外，也有美國、法國和德國等西方發(fā)達國家，為我國樹立了信譽，贏得了聲譽，取得了較好的經(jīng)濟效益。1.4我國建設(shè)項目工程總承包的發(fā)展趨勢由于工程總承包的工程建設(shè)方式具有有利于投資控制，降低項目工程投資；轉(zhuǎn)移項目業(yè)主風(fēng)險；有利于施工企業(yè)降低成本，提高工程質(zhì)量……等多項優(yōu)點，近十幾年，國內(nèi)外工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已成為工程承包的主要實施模式。從境外工程總承包項目來看，根據(jù)美國設(shè)計建造學(xué)會的報告，國際上“設(shè)計建造”總承包比例，1995年就已達到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%.目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。從2001到2005年的五年期間，我國對外承包工程營業(yè)額也翻了一番還多。2005年我國對外承包工程完成營業(yè)額217.6億美元，同比增長24.6%，這其中很大一部分為工程總承包項目。如2006年6月，中信中鐵建聯(lián)合體一舉中標(biāo)合同額為62.5億美元的阿爾及利亞高速公路“交鑰匙”工程，成為我國迄今為止承攬的對外工程總承包合同額最大的項目，也是迄今為止世界工程承包市場中同類項目單項合同額最大的項目之一。從國內(nèi)工程總承包項目來看，行業(yè)推廣面不斷擴大，工程總承包合同額不斷增加。隨著我國加入WTO和經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，工程總承包從化工、石化行業(yè)逐步推廣到冶金、電力、紡織、鐵道、機械、電子、石油天然氣、建材、市政、兵器、輕工、地鐵等行業(yè)。在行業(yè)推廣面擴大的同時，工程總承包合同額在不斷增加。根據(jù)中國勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目治理和工程總承包分會開展的工程總承包企業(yè)營業(yè)額排序調(diào)查結(jié)果，2003年、2004年、2005年，參加排序的前100名勘察設(shè)計企業(yè)完成工程總承包合同額分別為376.4億元、544.0億元、769.9億元，分別比上年增加25.2%、44.5%、41.5%.根據(jù)筆者在天強治理顧問公司多年勘察設(shè)計行業(yè)的咨詢經(jīng)驗來看，在我國的工程總承包供給市場上主要有兩股主要力量：一股力量是“技術(shù)延伸型”的工程總承包供給者，所謂“技術(shù)延伸型”的工程總承包供給者是指通過某一技術(shù)環(huán)節(jié)如設(shè)計或者施工逐步拓展到其它環(huán)節(jié)，最終完成工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)類型。比如中國石化工程建設(shè)公司、中國成達工程公司、中國寰球工程公司等都是通過單一功能的設(shè)計院延伸成為具備設(shè)計、采購、施工、試運行等多功能的國際型工程公司。如由中國成達工程公司總承包的印尼拉布灣燃煤電站項目2007年5月已經(jīng)隆重召開了開工典禮，拉布灣燃煤電站項目合同金額5.4億美元，項目內(nèi)容為承建2套30萬千瓦機組，業(yè)主是印尼國家電力公司，建設(shè)方式為EPC交鑰匙總承包。另一股力量是“資源整合型”的工程總承包供給者，所謂“資源整合型”的工程總承包供給者是指通過獲得工程總承包項目的信息來整合勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等資源完成工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)類型。比如國內(nèi)較大的工貿(mào)公司，憑借其多年的外貿(mào)經(jīng)驗和雄厚的資金實力，第一手獲得國外大型工程項目的信息，獲得信息后再回國整合資源完成工程總承包業(yè)務(wù)。比如中信國際合作公司、中信建設(shè)國華國際工程承包公司、中國機械進出口有限公司。如2001年，國合公司憑借其國際市場的良好聲譽、靈活多樣的項目運作模式，成功入圍美國評選的“全球最大225家國際承包商”，排名第165位，國合公司成功執(zhí)行了伊朗德黑蘭地鐵12號線項目機電系統(tǒng)的總承包、伊朗扎蘭德焦化廠項目總承包、米塔爾鋼鐵公司南非紐卡斯?fàn)?號焦?fàn)t及煤氣凈化項目等多個大型總承包項目。又如中機公司自成立至今，累計完成工程承包額達幾百億美元。在目前的我國工程總承包的供給市場上，可以說兩股力量并存，在某種程度上來講，第一股力量占有的份額更高，但是從總體上說，雖然我國以施工為主體的總承包和以設(shè)計為主體的總承包都有特色，但在總承包方面的核心競爭力都不強。而由于治理體制、文化、市場誠信、治理能力和方法等問題，我國設(shè)計、施工單位之間在工程總承包項目中聯(lián)合經(jīng)營，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合也往往難以實現(xiàn)。而且我國一些大型設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立其技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，科技創(chuàng)新機制不健全，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)和專有技術(shù)較少。另外，國際上許多項目要求承包商參與融資、前期投入、帶資承包，這需要總承包企業(yè)具備很強的融資能力。而我國的設(shè)計單位或者施工單位的融資能力相對來說不是非凡高，使得喪失了很多總承包的商機?！百Y源整合型”工程總承包企業(yè)的前景將非常廣闊。由于具有較強實力的工貿(mào)公司能較好的彌補“技術(shù)延伸型”工程總承包企業(yè)的一些明顯不足，在工貿(mào)公司獲得市場信息后，通過較強的和靈活的項目運作能力，充分整合內(nèi)外部資源，更輕易形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的核心競爭力，更能適應(yīng)國內(nèi)外大型總承包項目的要求。完全有理由相信，隨著“資源整合型”工程總承包企業(yè)的逐步成熟，在工程總承包的供給體系中必將構(gòu)筑形成以總承包企業(yè)為龍頭，專業(yè)承包企業(yè)為骨干，勞務(wù)分包企業(yè)為基礎(chǔ)，層次清楚，結(jié)構(gòu)合理，分工明確、配套協(xié)作、整體優(yōu)勢明顯的供給鏈。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展，從而影響國民經(jīng)濟的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟、安全、舒適的居住和工作環(huán)境?？茖W(xué)的管理手段、合法的經(jīng)營模式是建筑工程項目承包管理方向更高、更遠發(fā)展的常青樹。第2章建設(shè)項目總承包方式及優(yōu)缺點2.1EPC模式2.1.1EPC總承包模式的介紹EPC是英文Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行（試車）等工作進行承包，實現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交提供完整的可交付使用的工程項目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施的一種工程總承包模式。成功地運用這種模式能夠達到縮短工期、降低投資的目的。EPC總承包模式在我國推廣的法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！薄督ㄖā返倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。EPC總承包模式在我國推廣的政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。EPC總承包模式基本特征可以總結(jié)為：（1）在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。（2）發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。①所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。②所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。（3）EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。工程總承包商的風(fēng)險包括以下幾方面：①項目投標(biāo)立項決策階段的風(fēng)險。包括信息來源不確切，對項目背景了解不夠；業(yè)主情況及資金來源不落實；代理商不可靠；對競爭對手狀況不了解；投標(biāo)時沒有認真分析風(fēng)險；投標(biāo)時報價過低；投標(biāo)決定的決策失誤等。②項目投標(biāo)報價階段的風(fēng)險。包括業(yè)主前期工作不足；招標(biāo)項目的內(nèi)容范圍不清；項目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足；設(shè)計基礎(chǔ)資料短缺；對招標(biāo)文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風(fēng)險認識不夠；現(xiàn)場考查失誤；對實施階段預(yù)測有誤；聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤；投標(biāo)報價過低等。③合同履行階段的風(fēng)險。主要有承包商管理水平低；業(yè)主資金不到位，支付能力差；業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難；分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠；供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠；通貨膨脹；帶資承包風(fēng)險；地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險；規(guī)范變動、設(shè)計變更等技術(shù)風(fēng)險；設(shè)計水平低下，設(shè)計變更頻繁影響施工；合同總價不變；工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清；不可預(yù)見情況難獲補償；工程索賠困難；貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險和政治風(fēng)險等。2.1.2EPC總承包模式的優(yōu)勢（1）強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。（2）有效克服設(shè)計、采采購、施工相相互制約和相相互脫節(jié)的矛矛盾，有利于于設(shè)計、采購購、施工各階階段工作的合合理銜接，有有效地實現(xiàn)建建設(shè)項目的進進度、成本和和質(zhì)量控制符符合建設(shè)工程程承包合同約約定，確保獲獲得較好的投投資效益。（3）建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任任主體明確，有有利于追究工工程質(zhì)量責(zé)任任和確定工程程質(zhì)量責(zé)任的的承擔(dān)人。（4）由單個承包商對項項目的設(shè)計、采采購、施工全全面負責(zé)，項項目責(zé)任單一一，簡化了合合同組織關(guān)系系，有利于業(yè)業(yè)主管理。（5）EPC項目屬于于總價包干（不不可調(diào)價）,因此業(yè)主的的投資成本再再造可得到保保證。（6）可以采用階段發(fā)包包方式以縮短短工程工期。（7）業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險險較小。2.1.3EPCC總承包模式式的不足之處處不過，從實際運行行情況來看，目目前在中國推推行真正意義義上的EPC總承包還存存在一些問題題。例如：外外界干擾因素素太多，一些些方案無法實實施;業(yè)主對于總總承包單位的的不完全信任任，事事過問問并參與決策策，影響工作作效率;總包單位過過多考慮自身身利潤，造成成物資采購質(zhì)質(zhì)量、工程質(zhì)質(zhì)量下降;總承包單位位自身力量不不足，設(shè)計、采采購、施工等等各環(huán)節(jié)管理理脫節(jié);總承包單位位缺乏善于管管理的人才，經(jīng)經(jīng)驗不足，現(xiàn)現(xiàn)場施工管理理及質(zhì)量、進進度、HSE控制能力較較為薄弱等。造造成這些問題題的原因主要要有兩大因素素，一是外部部環(huán)境缺少配配套法律和措措施;二是國內(nèi)目目前EPC總承包單位位大部分都是是從設(shè)計院轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為工程公公司，內(nèi)部組組織機構(gòu)不配配套，缺乏專專業(yè)采購、施施工綜合素質(zhì)質(zhì)高的項目管管理的人才。目目前國內(nèi)其它它很多實行EPC總承包的項項目都不能算算是真正意義義上的總承包包，在實施過過程中經(jīng)常出出現(xiàn)這樣那樣樣的矛盾和問問題。例如總總承包單位沒沒有真正權(quán)力力，項目建設(shè)設(shè)過程中協(xié)調(diào)調(diào)不利，資金金控制不到位位等等。2.2EC模式式EC總承包模式式的介紹EC（設(shè)計施工總承包包）模式——設(shè)計施工聯(lián)聯(lián)合體進行工工程總承包。業(yè)主將設(shè)計和施工工等一系列工工作發(fā)包給由由一家設(shè)計單單位和一家施施工單位組成成的設(shè)計施工工聯(lián)合體。這這種方式與EPC方式相比，是是承包商不承承擔(dān)設(shè)備材料料采購，它約約占總承包合合同總量的10％左右。這這種方式的出出現(xiàn)是由于業(yè)業(yè)主采購能力力比較強或者者不愿意把采采購交給承包包商。2.2.2ECC總承包模式式的優(yōu)勢（1）合同關(guān)系簡單，組組織協(xié)調(diào)工作作量小。合同同關(guān)系大大簡簡化，監(jiān)理工工程師主要與與項目總承包包單位進行協(xié)協(xié)調(diào)。許多協(xié)協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到項目總總承包單位內(nèi)內(nèi)部及其與分分包單位之間間，這使建設(shè)設(shè)工程監(jiān)理單單位的協(xié)調(diào)量量大為減少。（2）縮短建設(shè)周期。由由于設(shè)計和施施工由一個單單位統(tǒng)籌安排排，使兩個階階段能夠有機機地融合，一一般都能做到到設(shè)計階段與與施工階段相相互搭接，因因此對進度目目標(biāo)控制有利利。（3）利于投資控制。通通過設(shè)計與施施工的統(tǒng)籌考考慮可以提高高項目的經(jīng)濟濟性，從價值值工程或全壽壽命費用的角角度可以取得得明顯的經(jīng)濟濟效果，但并并不意味著項項目總承包的的價格低。2.2.3ECC總承包模式式的不足之處處（1）招標(biāo)發(fā)包工作難度度大。合同條條款不易準(zhǔn)確確確定，容易易造成較多的的合同爭議。因因此，雖然合合同量最少，但但是合同管理理的難度一般般較大。（2）業(yè)主擇優(yōu)選擇承包包方范圍小。由由于承包范圍圍大、介入項項目時間早、工工程信息未知知數(shù)多，因此此承包方要承承擔(dān)較大的風(fēng)風(fēng)險，而有此此能力的承包包單位數(shù)量相相對較少，往往往導(dǎo)致競爭爭性降低，合合同價格較高高。（3）質(zhì)量控制難度大。其其原因一是質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功功能要求不易易做到全面、具具體、準(zhǔn)確，質(zhì)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制約性受到到影響;二是“他人控制”機制薄弱。2.3PC總承包包模式2.3.1PCC總承包模式式的介紹PC(Procuuremennt&CConstrructioon，采購和施施工)是工程總承承包方式的一一種，即采購購、施工總承承包模式。采采用這種模式式主要是因EPC模式中設(shè)計計相對獨立，或或業(yè)主因未知知風(fēng)險多而自自己承擔(dān)大部部分管理風(fēng)險險，對“設(shè)計一采購購一施工”模式工程進進行直接拆分分，把設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)單獨拿出出來分包，另另外把采購和和施工合并分分包。蘭州石化新建建46萬噸/年乙烯裝置置采用PC總承包方式式，設(shè)計單位位為中國石油油寰球工程公公司，PC總承包商為為惠生工程(中國)有限公司。在在工程建設(shè)時時，直接負責(zé)責(zé)該項目管理理的業(yè)主方項項目經(jīng)理部共共有10人。設(shè)計方方與PC總承包商，各各司其責(zé)、密密切配合，在在設(shè)備材料選選型采購和產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保證證，工程進度度和安裝調(diào)試試等方面統(tǒng)籌籌兼顧，優(yōu)化化進程，使得得該工程2005年4月開工，2006年10月底高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中交，建設(shè)設(shè)周期19個月，11月中旬一次次開車投料成成功，裝置物物耗能耗在系系統(tǒng)名列前茅茅，創(chuàng)造了國國內(nèi)乙烯工程程建設(shè)的新紀紀錄。撫順石石化公司新建建800萬t/a常減壓蒸餾餾裝置采用PC總承包方式式，設(shè)計單位位為中國石化化集團洛陽石石油化工工程程公司，PC總承包單位位為中國石油油第七建設(shè)公公司。建設(shè)過過程中，直接接負責(zé)該項目目管理的業(yè)主主方項目經(jīng)理理部共有6人，該工程程建設(shè)歷時18個月，順利利完成了建設(shè)設(shè)任務(wù)。同樣樣，獨山子石石化新建60萬噸/年全密度聚聚乙烯裝置、獨獨山子石化新新建18萬噸/年丁苯橡膠膠裝置等工程程建設(shè)均采用用PC總承包方式式，完全按照照預(yù)期目標(biāo)，保保質(zhì)、保量的的完成了工程程建設(shè)任務(wù)。該該模式對提高高管理水平、縮縮短建設(shè)周期期、提高工程程質(zhì)量、降低低工程造價具具有重要作用用。PC總承包模式式的優(yōu)勢（1）避免了項目投資的的失控目前，在石油油、石化系統(tǒng)統(tǒng)承擔(dān)EPC總承包的單單位多數(shù)是以以設(shè)計為主的的工程公司，大大部分項目的的前期可行性性研究及初步步設(shè)計工作均均由其承擔(dān)。由由于一些項目目在設(shè)計前期期就已初步確確定了工程建建設(shè)模式，因因此，總包單單位在概算編編制過程中會會不可避免的的盡量提高合合理概算的額額度，以爭取取自身最大利利益，這樣就就會造成項目目總投資難以以控制。而采采用PC模式，采購購一施工由業(yè)業(yè)主單獨發(fā)包包，在一定程程度上可以對對項目總投資資實施有效控控制，保障了了業(yè)主的利益益。（2）合理利用了業(yè)主方方現(xiàn)有的人力力資源和經(jīng)驗驗資源石油、石化行行業(yè)很多大型型項目建設(shè)一一般都依托于于原有的石油油化工企業(yè)，很很多企業(yè)都是是歷史悠久大大型石化生產(chǎn)產(chǎn)基地。即使使是在新地點點建設(shè)的新項項目，其管理理人員也大多多為其它石化化企業(yè)調(diào)動來來的有經(jīng)驗的的管理人員。這這些人力資源源大多都長期期從事本行業(yè)業(yè)管理，在裝裝置的工藝操操作、設(shè)備選選型等方面比比EPC總承包單位位的技術(shù)人員員有著更加豐豐富的實踐經(jīng)經(jīng)驗，由這些些人負責(zé)項目目建設(shè)的技術(shù)術(shù)管理更為合合適。（3）提高了工作效率，彌彌補了一些工工程公司在總總承包方面的的能力不足目前，我國多多數(shù)設(shè)計單位位尚未按功能能性改革的總總體要求建立立與工程項目目管理和工程程總承包相對對應(yīng)的組織機機構(gòu)，除少數(shù)數(shù)設(shè)計單位已已改造為國際際型工程公司司外，多數(shù)單單位雖然已經(jīng)經(jīng)開展了項目目管理和工程程總承包業(yè)務(wù)務(wù)，但沒有設(shè)設(shè)立項目控制制部、采購部部、施工管理理部、試運行行部等組織機機構(gòu)，只是設(shè)設(shè)立一個二級級機構(gòu)負責(zé)管管理工程總承承包。甚至有有的是臨時拼拼湊起來的項項目班子。我國目前設(shè)計計單位(或已改造成成工程公司)與國際工程程公司相比，普普遍缺乏高素素質(zhì)的、具有有組織大型工工程項目管理理經(jīng)驗，能按按照國際通行行項目管理模模式、程序、方方法、標(biāo)準(zhǔn)進進行管理、熟熟悉項目管理理軟件，能進進行進度、質(zhì)質(zhì)量、費用、安安全四大控制制的復(fù)合型高高級項目管理理人才。采用PC承包模式，設(shè)計單單位只承擔(dān)設(shè)設(shè)計任務(wù)，業(yè)業(yè)主可以授權(quán)權(quán)PC承包單位負負責(zé)設(shè)計總協(xié)協(xié)調(diào)職責(zé)，即即設(shè)計管理職職責(zé)，該種模模式業(yè)主對項項目易于控制制，同時形成成設(shè)計、PC承包單位兩兩家相互合作作，優(yōu)勢互補補;發(fā)揮設(shè)計單單位的設(shè)計優(yōu)優(yōu)勢及PC承包單位的的工程項目的的管理優(yōu)勢。由由于給PC承包商設(shè)計計管理和協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)利，相對對來說PC承包商實際際上發(fā)揮了EPC承包商的作作用，設(shè)計單單位的設(shè)計人人員有充足的的精力做好設(shè)設(shè)計工作，對對于關(guān)鍵設(shè)備備及材料的采采購提供技術(shù)術(shù)支持，PC承包商總體體策劃，并按按照現(xiàn)場施工工、采購的需需求，協(xié)調(diào)設(shè)設(shè)計進度，形形成設(shè)計、采采購、施工進進度的交叉作作業(yè)，在有效效控制采購和和施工的情況況下，也能有有效的控制設(shè)設(shè)計進度和質(zhì)質(zhì)量，充分發(fā)發(fā)揮PC承包單位總總體協(xié)調(diào)能力力、采購的優(yōu)優(yōu)勢和項目管管理優(yōu)勢。這這種方式在一一定程度上彌彌補了EPC總包單位的的采購、施工工管理上的能能力不足，同同時也可以大大大提高工作作效率。（4）設(shè)備、材料采購質(zhì)質(zhì)量更加有保保障在PC模式下下，設(shè)備材料料的采購由PC總承包方負負責(zé)，承包方方一般多為大大型安裝建設(shè)設(shè)單位，他們們對于復(fù)雜設(shè)設(shè)備材料的技技術(shù)要求、使使用經(jīng)驗等的的了解不如設(shè)設(shè)計方及業(yè)主主方。因此對對于一些重要要設(shè)備、材料料在采購過程程中的技術(shù)管管理很大程度度上需要業(yè)主主專業(yè)技術(shù)人人員及設(shè)計人人員的配合和和認可，這樣樣就使得采購購技術(shù)管理必必須在業(yè)主的的協(xié)調(diào)下，由由業(yè)主、設(shè)計計、總包方共共同參與完成成，最終使采采購來的物資資同時滿足了了設(shè)計的條件件、業(yè)主的期期望以及安裝裝的要求。避避免了EPC總承包模式式下施工單位位及業(yè)主不參參與或較少參參與造成的后后期在設(shè)備安安裝、投用過過程中可能出出現(xiàn)的問題。從節(jié)約采購成成本方面來看看，對于經(jīng)驗驗豐富的綜合合能力較強的的總承包商，在在采購上往往往擁有更大的的優(yōu)勢。一方方面，他們已已經(jīng)擁有了非非常成熟的供供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體體系，與關(guān)鍵鍵設(shè)備、長周周期設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商有著良好好的關(guān)系，能能夠以更具競競爭力的價格格完成采購任任務(wù)，并確保保設(shè)備符合設(shè)設(shè)計的要求。在在一些長周期期設(shè)備和進口口物資上，他他們憑借與供供應(yīng)商的長期期合作關(guān)系，能能夠獲得優(yōu)先先供應(yīng)和確保保交貨期，這這對于業(yè)主來來說，有利于于確保工程進進度，不至于于因為關(guān)鍵設(shè)設(shè)備不到位而而影響項目工工期。另一方方面，對于重重要的關(guān)鍵和和長周期設(shè)備備，好的PC總承包商能能派出經(jīng)驗豐豐富的監(jiān)造工工程師，進行行駐廠監(jiān)造及及催交，既監(jiān)監(jiān)督和確保設(shè)設(shè)備的高質(zhì)量量交付，又監(jiān)監(jiān)督和確保設(shè)設(shè)備的及時交交付，包括有有些在國外訂訂貨的設(shè)備也也實施駐外監(jiān)監(jiān)造。因此，由由以上方面優(yōu)優(yōu)勢比較強的的承包商完成成采購工作，能能夠大大降低低采購難度和和采購成本。（5）采購人員實行現(xiàn)場場管理，服務(wù)務(wù)更加到位對于EPC總總承包模式，由由于多數(shù)以設(shè)設(shè)計為主的工工程公司從事事采購管理的的人員力量有有限，大多是是遠程操作，無無法到項目施施工現(xiàn)場實施施采購服務(wù)，造造成采購過程程中以及物資資到貨后的管管理不是很到到位，會對項項目建設(shè)造成成不利影響。而PC總承包方式的采購人員多數(shù)為總承包單位的項目管理部人員，加上訓(xùn)練有素的物流檢驗工程師，及時進行到貨物資檢驗入庫、發(fā)貨和倉儲管理，可以隨時在施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)采購相關(guān)事宜，大大提高了工作效率。PC總承包模式式的不足之處處設(shè)計單位僅負負責(zé)工程項目目設(shè)計任務(wù)，將將會淡化項目目投資，不注注重設(shè)計優(yōu)化化，造成投資資增加。業(yè)主主在設(shè)計協(xié)調(diào)調(diào)、設(shè)計資料料的及時交付付、采購技術(shù)術(shù)把關(guān)等方面面參與較多，如如果項目過于于龐大和復(fù)雜雜，在業(yè)主人人力資源緊張張的情況下，會會對項目建設(shè)設(shè)的進度、質(zhì)質(zhì)量造成一定定影響。EPC工程總承包包模式代表了了現(xiàn)代西方工工程項目管理理的主流，是是工程管理模模式和設(shè)計的的完美結(jié)合，也也是成功運用用這種模式達達到縮短工期期、降低投資資目的的典范范。項目建設(shè)設(shè)采用EPC總承包建設(shè)設(shè)模式是大勢勢所趨，不可可阻擋。但目目前國內(nèi)的EPC管理還處于于不規(guī)范的階階段，很多法法律法規(guī)還有有待建全，管管理人員的意意識還有待提提高，工程總總承包和項目目管理人才的的培養(yǎng)力度還還有待加大。因因此，在現(xiàn)階階段，根據(jù)項項目建設(shè)實際際情況，合理理采用PC總承包建建設(shè)模式也不不失為一個好好的方案。2.4EP模式2.4.1EP總總承包模式的的介紹EP總承包模式，即設(shè)設(shè)計加采購承承包，是近年年來國內(nèi)比較較常見的一種種工程建設(shè)模模式。EP總承包管理理原則是：以以項目總體計計劃為指導(dǎo)，以以總承包合同同為依據(jù)，以以設(shè)計為根本本，以控制質(zhì)質(zhì)量成本、工工期為目標(biāo)，以以信息管理為為手段。傳統(tǒng)統(tǒng)承包模式是是分專業(yè)分階階段平行承包包，各承包商商分別與業(yè)主主簽訂合同，各各承包商之間間無合同關(guān)系系。EP總承包模式式在-中國的發(fā)展展還存在不完完善的地方。EP總承包模式是近年年來國內(nèi)比較較常見的一種種工程建設(shè)模模式，廣泛應(yīng)應(yīng)用于石油、化化工及冶金工工程建設(shè)項目目。EP模式實際是EPC模式的一種種變換形式。在EPC總承包模式下，EPC總承包商負責(zé)工程設(shè)計(或部分設(shè)計)、采購與施工，有時還包括試運行。EP總承包模式是承包商負責(zé)工程的設(shè)計和采購工作，還可以在施工、安裝及調(diào)試階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)，或負責(zé)施工管理。工程施工由其他承包商承包。EP總承包中涉及的管管理內(nèi)容比較較多，管理過過程中應(yīng)該了了解它們之間間的相互關(guān)系系，即給它們們定位。不同同的職能人員員實行不同的的崗位責(zé)任制制，以力爭做做到大家在同同一起跑線上上的平等競爭爭，減少人為為的承包分配配現(xiàn)象，以使使每個承包者者既要感到風(fēng)風(fēng)險壓力，又又能充滿承包包必勝的信心心。因此，EP總承包的項項目管理應(yīng)確確立以下基本本原則：其一，以項目目總體計劃為為指導(dǎo)。項目目計劃是依據(jù)據(jù)總承包合同同編制的，項項目計劃用于于EP總承包項目目的管理、控控制和項目實實施的管理、控控制，包括了了整個項目的的設(shè)計、采購購(有時包括試試運投產(chǎn))等多個環(huán)節(jié)節(jié)要求和進度度安排。編制制過程中要對對各環(huán)節(jié)相互互之間銜接和和協(xié)調(diào)問題作作周密的計劃劃，使各環(huán)節(jié)節(jié)相互協(xié)調(diào)。項項目計劃各環(huán)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)調(diào)，設(shè)計、采采購才能順利利進行，才能能實現(xiàn)工程預(yù)預(yù)期目標(biāo)。其二，以EPP總承包合同同為依據(jù)。因因合同中明確確了總承包工工程內(nèi)容、工工期、質(zhì)量要要求、合同價價格、責(zé)任、義義務(wù)、工程價價款支付程序序、工程變更更程序、索賠賠程序、爭端端解決、合同同終止條件以以及項目管理理工作，如：：項目計劃的的編制、業(yè)主主對設(shè)計的要要求、項目管管理目標(biāo)的確確定、設(shè)備供供貨和保證條條件等，都要要依據(jù)總承包包合同。其三，以設(shè)計計為根本。項項目管理首要要工作之一就就是要抓好設(shè)設(shè)計工作，設(shè)設(shè)計是領(lǐng)先工工作，設(shè)計是是決定采購、施施工、試運投投產(chǎn)工作的根根本。其四，以控制制質(zhì)量、成本本、工期為目目標(biāo)。工程建建設(shè)項目的目目標(biāo)主要有進進度目標(biāo)(工期目標(biāo))、費用目標(biāo)(成本目標(biāo))和質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)。為了實現(xiàn)現(xiàn)項目的目標(biāo)標(biāo)，必須對項項目實施全過過程制訂項目目管理計劃和和項目執(zhí)行計計劃，為了使使項目(續(xù)致信網(wǎng)上上一頁內(nèi)容)實施的結(jié)果果不偏離計劃劃，或者一旦旦出現(xiàn)偏離及及時得到糾正正，必須對項項目實施過程程實行連續(xù)的的動態(tài)控制，因因此項目管理理工作的關(guān)鍵鍵是對項目目目標(biāo)進行控制制。其五，以信息息管理為手段段。信息是項項目經(jīng)理部對對工程項目進進行目標(biāo)控制制不可缺少的的，信息管理理的實質(zhì)就是是根據(jù)信息的的特點，有計計劃地組織信信息溝通，以以保證及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確獲得所需需要的信息，達達到正確決策策的目的，因因此信息管理理是項目管理理工作的重要要內(nèi)容。項目目管理工作還還包括項目計計劃管理、設(shè)設(shè)計管理、采采購管理、目目標(biāo)控制、人人力資源管理理、風(fēng)險管理理、合同管理理等，它是一一項綜合性很很強的系統(tǒng)工工程，需對大大量管理信息息進行處理。由由于數(shù)據(jù)量大大，處理繁瑣瑣，相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)源多，傳統(tǒng)統(tǒng)方法已經(jīng)難難以滿足現(xiàn)代代管理的要求求，因此要采采用計算機對對數(shù)據(jù)進行處處理，以加強強項目的信息息管理工作。2.4.2EP總總承包模式的的優(yōu)勢（1）實用性較廣，（2）合同數(shù)量少，（3）選擇承建商的擇優(yōu)優(yōu)性較強，可可以發(fā)揮聯(lián)合合體各家所長長。（4）能夠較好地將工藝藝設(shè)計與設(shè)備備采購緊密結(jié)結(jié)合起來，有利于項目目綜合效益的的提升。（5）業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險險較小。2.4.3EP總總承包模式的的不足之處（1）聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)工工作量大，業(yè)業(yè)主受約束程程度大。（2）能夠承擔(dān)EP大型型項目的承包包商數(shù)量較少少。第3章建設(shè)項目總承包的的問題和建議議3.1建設(shè)項目目總承包的問問題我國建筑業(yè)推行工工程項目總承承包模式存在在的主要問題題（1）工程總總承包在房建建領(lǐng)域發(fā)展甚甚緩。由于很很多業(yè)主不認認可工程項目目總承包模式式，對國內(nèi)施施工企業(yè)的能能力有所懷疑疑，導(dǎo)致工程程總承包的推推廣長時間發(fā)發(fā)展緩慢，甚甚至停滯不前前。（2）施工總總承包監(jiān)理單單位對項目介介入深度不夠夠，設(shè)計單位位對項目服務(wù)務(wù)太窄?，F(xiàn)行行的施工總承承包管理模式式中的監(jiān)理單單位大多僅限限于施工階段段的質(zhì)量監(jiān)督督管理，而對對項目成功甚甚為重要的決決策階段、設(shè)設(shè)計階段幾乎乎沒有涉及。施施工總承包管管理模式中對對工程較熟悉悉的設(shè)計單位位，一般不介介入項目的施施工階段，從從而造成設(shè)計計與施工嚴重重脫節(jié)。（3）國內(nèi)施施工企業(yè)管理理人才流失，管管理能力差，不不足以讓業(yè)主主信任。目前前國內(nèi)施工企企業(yè)管理人才才流失，造成成管理能力不不足，無法成成功架起業(yè)主主對施工方在在工程總承包包模式下的信信任橋梁。阻礙工程項目總承承包模式發(fā)展展的主要原因因（1）信用機制落后，業(yè)業(yè)主不認可。業(yè)主對目前國國內(nèi)施工企業(yè)業(yè)的工程總承承包能力缺乏乏信心。建筑筑業(yè)市場的甲甲方對該模式式并沒有廣泛泛采納。國內(nèi)內(nèi)建筑企業(yè)的的資金實力不不足、信譽和和信用機制落落后的現(xiàn)狀也也讓業(yè)主是否否能夠放心把把整個工程交交給總承包商商產(chǎn)生懷疑——總承包商會會把業(yè)主的工工程當(dāng)作自己己的工程來做做，既做到省省錢，又能最最大化地實現(xiàn)現(xiàn)項目的各部部分功能并保保證質(zhì)量嗎？？不少業(yè)主也也有他們自己己難言的苦衷衷，在目前的的“國情”下，為了“照顧各方關(guān)關(guān)系”，他們不得得不拋棄工程程總承包模式式，變相肢解解工程。沒有有業(yè)主的認可可和支持，工工程總承包模模式的推廣就就像無本之木木，施工企業(yè)業(yè)也只能“望洋興嘆”。（2）監(jiān)理單位工作傳統(tǒng)統(tǒng)，設(shè)計單位位與施工單位位互相獨立，缺缺乏溝通和鏈鏈接。監(jiān)理單位受多年傳傳統(tǒng)影響，介介入深度不夠夠。一般只注注重施工過程程的質(zhì)量監(jiān)督督，對更為重重要的決策階階段、設(shè)計階階段幾乎沒有有涉及。設(shè)計計單位和施工工單位是兩個個獨立的企業(yè)業(yè)，設(shè)計方與與施工方?jīng)]有有直接的合同同和經(jīng)濟關(guān)系系，設(shè)計單位位為了減少工工作量，節(jié)省省開支，一般般不會介入項項目的施工階階段，從而造造成設(shè)計和施施工的嚴重脫脫節(jié)。（3）總承包施工企業(yè)利利潤太薄，管管理人才流失失。我國在激烈的競爭爭環(huán)境下，總總承包施工企企業(yè)的利潤一一再被削薄，而而管理能力不不高造成經(jīng)營營成本居高不不下，施工企企業(yè)的效益日日漸低迷，因因此造成施工工企業(yè)資金不不足和人才流流失。業(yè)內(nèi)也也大多有這樣樣一條規(guī)律，從從施工單位脫脫穎而出的優(yōu)優(yōu)秀管理人員員總是樂意往往上游，即效效益和待遇都都遠遠好于施施工企業(yè)的業(yè)業(yè)主陣營遷移移。如此一來來，施工企業(yè)業(yè)就很難在人人才戰(zhàn)略上提提高自己的工工程總承包能能力。3.2建設(shè)項目總總承包的建議議促進我國建筑業(yè)工工程項目總承承包模式發(fā)展展的對策（1）轉(zhuǎn)變管理模式和管管理理念，建建立信用評價價機制。打破舊的管理理模式和管理理理念，實施施分級管理、分分步實施、分分類指導(dǎo)、專專題突破的新新型管理模式式和服務(wù)為主主、無分外之之事、總包負負總責(zé)、竣工工交鑰匙的新新型管理理念念。建立新型信用用評價機制。首首先使用一票票否決指標(biāo)將將國內(nèi)以前有有過嚴重不良良記錄的總承承包企業(yè)剔除除出去，然后后由有關(guān)監(jiān)督督站和管理部部門通過對社社會評價指標(biāo)標(biāo)進行打分來來確定國內(nèi)某某些工程總承承包項目對社社會的影響，然然后由有關(guān)建建筑專業(yè)部門門進行行業(yè)總總評價，另有有附加指標(biāo)是是對那些有過過“魯班獎”等特殊獎項項和曾采用先先進施工技術(shù)術(shù)或先進環(huán)保保材料的工程程總承包企業(yè)業(yè)加分，最后后整理得出結(jié)結(jié)果。通過定定期對國內(nèi)總總承包商進行行一次信用等等級評價，向向社會公示評評價結(jié)果，讓讓全社會共同同見證我國施施工企業(yè)的工工程總承包能能力水平。（2）業(yè)主明確監(jiān)理單位位介入深度，施施工單位與設(shè)設(shè)計單位雙方方進行有效溝溝通。業(yè)主在合同中中明確規(guī)定監(jiān)監(jiān)理單位的介介入時間和介介入深度。監(jiān)監(jiān)理單位應(yīng)該該在項目的決決策階段和設(shè)設(shè)計階段開始始參與，監(jiān)督督其決策設(shè)計計的可行性、合理性、經(jīng)濟性和科學(xué)性。同時，也要加強施工階段的動態(tài)質(zhì)量監(jiān)督。設(shè)計單位和施施工單位在開開始設(shè)計工作作之前，必