管理診斷

——組織體系1ModuleundVariations_E引言組織體系診斷是管理診斷的一部分。本篇將組織類型、指揮鏈、職能界定、溝通與協(xié)調(diào)等四個方面來闡述集團(tuán)組織體系的框架和運(yùn)行方面中存在的一些需要改進(jìn)的問題。基于集團(tuán)發(fā)展的不同階段的不同特點，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對職能進(jìn)行合理的界定，是必要的，也是必須的。同時，由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是基于戰(zhàn)略方向和規(guī)劃而來的，所以，北大縱橫將在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的設(shè)計。2ModuleundVariations_E組織類型、指揮鏈、職能界定、及溝通與協(xié)調(diào)是組織體系診斷關(guān)注的主要內(nèi)容指揮鏈職能界定溝通與協(xié)調(diào)組織類型這四方面的內(nèi)容與總部職能定位的匹配性是分析的重點3ModuleundVariations_E根據(jù)集團(tuán)成立一年多的實際運(yùn)行來看，新華錦集團(tuán)總部定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司描述追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略單位的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不從事業(yè)務(wù)經(jīng)營目的產(chǎn)業(yè)選擇核心功能總部穩(wěn)定利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動決策與執(zhí)行分開、產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開母子公司關(guān)系控制方式優(yōu)點新華錦集團(tuán)現(xiàn)狀追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略單位的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展外貿(mào)企業(yè)為新華錦集團(tuán)當(dāng)前的核心企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、資源的優(yōu)化配置和內(nèi)部效率的提高不從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，職能上主要強(qiáng)調(diào)：資本運(yùn)營、重大決策、選好用好經(jīng)營者較為穩(wěn)定目前在利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動實現(xiàn)了決策與執(zhí)行分開、產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開4ModuleundVariations_E集團(tuán)總部的職能在當(dāng)前主要強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者集團(tuán)公司在集團(tuán)2003年工作研討會上明確：集團(tuán)總部在職能上主要強(qiáng)調(diào)：資本運(yùn)營、重大決策、選準(zhǔn)用好經(jīng)營者。這樣的職能定位符合戰(zhàn)略型控股母公司的職能定位要求，也符合集團(tuán)剛成立時發(fā)展要求；但當(dāng)前集團(tuán)公司也必須關(guān)注如何成為戰(zhàn)略決策中心、搭建信息平臺、塑造品牌文化的工作。戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略決策中心資本運(yùn)作中心投資決策中心資產(chǎn)管理中心信息中心財務(wù)中心人力資源中心品牌文化中心通常，戰(zhàn)略型控股的母公司要成為集團(tuán)在以下方面的中心5ModuleundVariations_E集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要滿足對其職能定位的要求，新華錦集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu)目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進(jìn)行考核。職能式組織適用性：小型或中型規(guī)模一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）優(yōu)點：促進(jìn)技能提高促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)缺點：對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務(wù)公司資本運(yùn)營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部6ModuleundVariations_E這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了在集團(tuán)成立之初對下屬企業(yè)強(qiáng)調(diào)控制的要求目前集團(tuán)業(yè)務(wù)特點：主要業(yè)務(wù)為外貿(mào)，所占集團(tuán)業(yè)務(wù)全部收入超過90%。目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項綜合所占集團(tuán)業(yè)務(wù)全部收入不到10%；同時，適應(yīng)集團(tuán)剛成立之初子公司離心力較強(qiáng)的特點，實行集權(quán)制的職能式組織結(jié)構(gòu)，能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行有效的控制；目前這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠滿足在對子公司有效控制的前提下，開展作為戰(zhàn)略控股型母公司發(fā)揮資本運(yùn)營、重大決策和選準(zhǔn)用好經(jīng)營者的要求；但當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)種類增加、現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后，職能制的缺點會逐漸凸顯，制約集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一集團(tuán)成立，業(yè)務(wù)相對單一集團(tuán)業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式……企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變……7ModuleundVariations_E新華錦集團(tuán)總部的崗位結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經(jīng)理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理財務(wù)中心總經(jīng)理財務(wù)中心副總經(jīng)理總裁助理兼資本運(yùn)營部部長資本運(yùn)營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人8ModuleundVariations_E總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生高層管理人員中層管理人員基層員工6人15人16人從總裁到員工共5級總裁級副總裁級部長級副部長員工根據(jù)經(jīng)驗研究得知，通常情況，上層級別管轄3-8人、中層則可為6-15人或更多一些比較適合。從目前新華錦集團(tuán)總部來看，明顯存在管理人員管轄幅度較小的現(xiàn)象。當(dāng)然，目前的這種情況是與集團(tuán)初創(chuàng)期的具體情況有關(guān)的。管理幅度過小，會引起“副總做部長的工作，部長做員工的工作”的現(xiàn)象發(fā)生，出現(xiàn)職位虛設(shè)；組織層次增加，在組織內(nèi)會為了提高效率而越級指揮，越級指揮直接導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)；組織層次的增加，會引發(fā)信息傳遞失真、決策遲緩、內(nèi)部沖突增加的現(xiàn)象發(fā)展，增加溝通成本，降低組織效率。說明：以上中層管理人員和基層員工中包括兩個事業(yè)部和工業(yè)園籌建辦人員管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次。9ModuleundVariations_E員工反映，在上下級間的指令中確實存在越級指揮現(xiàn)象資料來源：總部員工調(diào)查問卷問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？總部員工調(diào)查問卷顯示，有將近一半的員工認(rèn)為在日常管理中，上下級之間的指令和匯報存在著越級現(xiàn)象；

越級指揮僅限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時；必要時的整體指揮。合理的管理方式：上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴10ModuleundVariations_E員工反映，在上下級間的指令中確實存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象資料來源：總部員工調(diào)查問卷問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？合理方式直接上級必須唯一，每個部門和每個人通常只能接受一個直接領(lǐng)導(dǎo)，并對其負(fù)責(zé)和報告工作。有60%的總部員工反映會出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向其分派任務(wù)的情況。多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈下級無所適從，削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象11ModuleundVariations_E集團(tuán)總部的有關(guān)職能缺失或發(fā)揮不充分集團(tuán)成立的一年多中，總部各項職能尚在規(guī)范和完善之中——人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發(fā)揮。集團(tuán)總部財務(wù)管理初見成效，但目前集團(tuán)總部財務(wù)部在會計職能上發(fā)揮尚可，財務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財務(wù)分析等）基本缺失或因為缺少適當(dāng)?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。集團(tuán)建立之初，資本運(yùn)營工作目前主要集中在內(nèi)部產(chǎn)權(quán)整合工作，外部整合工作尚未開展。戰(zhàn)略發(fā)展部、實業(yè)事業(yè)部、海外事業(yè)部的職能尚未完全發(fā)揮?！^3成的被調(diào)查成員單位員工反映集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營、海外機(jī)構(gòu)管理、人力資源管理等職能上沒有被較好的執(zhí)行。這些職能未充分發(fā)揮，將不能滿足成員公司的經(jīng)營需要。資料來源：成員單位員工調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談問：如果（總部的部門設(shè)置和組織職能）沒有滿足（成員公司經(jīng)營的需要）是因為現(xiàn)有職能執(zhí)行不到位，請指出集團(tuán)總部的哪些職能沒有被較好的執(zhí)行？12ModuleundVariations_E這些職能如不完善，將不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需要后果——職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對集團(tuán)的人、財、物等的管理控制效應(yīng)不足，無法成為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團(tuán)的整體發(fā)展。原因分析及改進(jìn)建議——職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因為集團(tuán)組建初期各項工作開展需要一定的時間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門職能被充分發(fā)揮。集團(tuán)未來向哪個方向發(fā)展？內(nèi)部資源如何分配才最為合理？……戰(zhàn)略研究、規(guī)劃職能發(fā)揮不足人力資源管理職能發(fā)揮不足如何以科學(xué)的方法選準(zhǔn)用好人才？如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才？……財務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足如何實現(xiàn)對下屬公司的有效控制？如何為高層決策提供有效信息？………………13ModuleundVariations_E集團(tuán)總部部門職責(zé)和崗位職責(zé)界定不清，存在“因人設(shè)事”的現(xiàn)象，反映了集團(tuán)總部管理缺乏規(guī)范性問：在需要集團(tuán)總部相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為集團(tuán)總部各部門間的責(zé)任界定？問卷反饋：有60%的子公司人員反映在需要集團(tuán)總部相關(guān)部門合作的事務(wù)中，集團(tuán)總部各部門間的責(zé)任界定不清。例子：資本運(yùn)作部在開展財務(wù)部門的部分工作；VI手冊設(shè)計的聯(lián)系工作，分散在人力資源部、戰(zhàn)略發(fā)展部、總裁辦三個部門，哪個部門負(fù)責(zé)哪塊的工作沒有明確的說法；缺少崗位職責(zé)描述，到底哪個人應(yīng)該做哪件工作，均處于模糊狀態(tài)；……現(xiàn)狀：資料來源：成員單位員工調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談目前的現(xiàn)狀是人跟業(yè)務(wù)走，對于業(yè)務(wù)熟悉的，更換部門之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門之中，“崗隨人走”；缺少部門職責(zé)、崗位職責(zé)的規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個人的手里。這樣的運(yùn)作模式因長期磨而形成，是經(jīng)驗型的，技能掌握在少數(shù)人手里，無法適應(yīng)組織的擴(kuò)張；在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時，靠這種默契的方式運(yùn)行還能勝任；但當(dāng)組織活動復(fù)雜，新員工加入增多時，在管理如仍不進(jìn)行規(guī)范，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無序，這也是目前集團(tuán)總部管理必須面對的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變之一。14ModuleundVariations_E部門職責(zé)、崗位職責(zé)界定不清，導(dǎo)致工作流程難以明確員工在事務(wù)處理過程中，因為部門職責(zé)、崗位職責(zé)不明晰而在工作中找不到工作關(guān)系的上下接口；目前的總部的事務(wù)開展流程仍然屬于自發(fā)的摸索過程中，而沒有自覺的進(jìn)行規(guī)范；例如：投資管理流程；招聘管理流程；會議管理流程；培訓(xùn)管理流程；……流程缺乏規(guī)范性、授權(quán)不明確，這導(dǎo)致工作執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)事事找領(lǐng)導(dǎo)匯報、找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理；在集團(tuán)組建初期，流程缺乏規(guī)范性的弊端的影響尚不明顯，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時，流程的不合理將導(dǎo)致組織的效率被成倍的降低。資料來源：內(nèi)部訪談訪談反饋——我們內(nèi)部就沒什么流程，遇到事情就找領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)……有效的流程既能明確各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，也界定了各部門在流程中的職責(zé)，保障工作順利進(jìn)行。15ModuleundVariations_E部門職責(zé)界定不清，業(yè)務(wù)流程不明確，導(dǎo)致部門之間推委、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重問：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？問：部門間出現(xiàn)的推委或扯皮的原因？總部員工調(diào)查問卷反映，因為部門之間職責(zé)不清楚、業(yè)務(wù)流程不合理，導(dǎo)致部門之間存在推委或扯皮的現(xiàn)象。資料來源：總部員工調(diào)查問卷清晰的部門職責(zé)、崗位職責(zé)能夠保證員工在業(yè)務(wù)處理中各司其職，順暢的完成工作；部門之間職責(zé)劃分界限模糊，有幾個部門就涉及幾層關(guān)系，協(xié)調(diào)不了就找高層領(lǐng)導(dǎo)，一方面引起協(xié)調(diào)成本增加，另一方面，引起在工作中有好處的工作大家一起上，擔(dān)責(zé)任的事情沒人愿意管。16ModuleundVariations_E制度作為保證日常工作有序進(jìn)行的手段，目前尚不健全制度是用來規(guī)范員工行為的一種手段，在組織新成立之初，往往最需要通過制度的形式對員工的行為進(jìn)行規(guī)范，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)導(dǎo)向；完善、科學(xué)的管理制度是保證日常經(jīng)營有序進(jìn)行、提高公司管理效率的前提；當(dāng)組織運(yùn)行規(guī)范、企業(yè)文化導(dǎo)向成熟時，制度的約束可以適當(dāng)減少。投資管理制度薪酬制度制度是以實現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)向的，缺乏這樣的導(dǎo)向，員工看不到明確的目標(biāo)，難有積極向上的工作精神，組織目標(biāo)的實現(xiàn)難度加大；工作無章可循，員工在工作中隨意性大，有可能出現(xiàn)背離組織目標(biāo)的行為；缺乏制度規(guī)范，在工作中容易出現(xiàn)對人不對事的現(xiàn)象，更容易出現(xiàn)下級揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖、看上級臉色行事的現(xiàn)象發(fā)生。缺乏的重要制度造成的影響員工手冊……17ModuleundVariations_E建立有效的信息通道是保證組織有效運(yùn)作的條件之一，但目前部門間的信息溝通不夠暢通問：部門間是否存在信息溝通不暢？75%的被調(diào)查總部人員反映部門間的信息不夠暢通；這將難以保證組織的有效運(yùn)作。資料來源：總部員工調(diào)查問卷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策；組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮這些因素。組織目標(biāo)、