數(shù)字化時代打造終極營銷機器

營銷人員已經意識到全面調整的重要性，首席營銷官(CMO)正試圖打破固有組織框架。對全球數(shù)百家營銷組織調研后，我們發(fā)現(xiàn)，讓CMO感到棘手的是如何繪制新的組織架構圖。他們迫切想知道理想的組織結構是什么樣的。我們的答案是：這個問題本身就是偽命題，并不存在這樣一份簡單的藍圖。CMO會問，"指導品牌戰(zhàn)略的價值和目標是什么？需要具備什么能力才能在營銷方面脫穎而出？需要輔以什么樣的組織結構和工作方式？"答案是：組織結構必須服務于戰(zhàn)略，而不是相反。麥當勞的前任CMO拉里·萊特(LarryLight)曾擔任洲際酒店集團的首席品牌官，當時洲際酒店集團正在重組營銷團隊，萊特敦促團隊先搞清營銷的目的和目標，以及配套的具體操作流程。只有厘清這些，重組才是理性的。為了找出優(yōu)秀營銷組織在戰(zhàn)略和組織構架方面的過人之處，EffectiveBrands聯(lián)合美國廣告主協(xié)會(ANA)、世界廣告主聯(lián)合會(WFA)、史賓沙咨詢公司(SpencerStuart)、福布斯、在線調查機構MetrixLab以及Adobe一起開展了"營銷2020"項目。據(jù)我們所知，這是迄今為止最全面的營銷領導力研究。本文作者之一、聯(lián)合利華的CMO基斯·韋德(KeithWeed)，同時也是該項目咨詢委員會的主席。到目前為止，我們針對全球350多位CEO、CMO和機構領導者進行了深度定性訪談，在全球多個城市舉辦了十幾場CMO圓桌會議，還在網上對92個國家的1萬多人進行了定量調研。調研包含80多個問題，集中于營銷人員的數(shù)據(jù)分析能力、品牌戰(zhàn)略、跨領域和全球互動能力以及企業(yè)培訓。根據(jù)參與企業(yè)3年內的收益增長情況，我們將企業(yè)分成兩組：表現(xiàn)出色的企業(yè)和表現(xiàn)欠佳的企業(yè)。然后對比了兩組企業(yè)的戰(zhàn)略、組織構架和發(fā)展?jié)摿?。得出的結論中有些是情理之中的，比如擅長利用數(shù)據(jù)的企業(yè)成長更快。當然，本次研究也有一些全新發(fā)現(xiàn)。比如，在營銷方面表現(xiàn)出色的企業(yè)具有哪些品牌特質？它們在營銷上取得成功的根本原因是什么？大家已經很清楚，"營銷"已滲透到組織的方方面面，不再是孤立的部門(對那些仍將營銷單獨分離出來的公司，我們非常失望)。盡管營銷主管的頭銜、角色和職責在不同行業(yè)和公司不盡相同，但他們面臨的挑戰(zhàn)和成功必備的條件非常相似。勝出特質以下展示了優(yōu)秀的營銷機構具備的一系列優(yōu)點和組織高效率背后的推動力。讓我們先來看看優(yōu)秀營銷方式的共通之處。大數(shù)據(jù)，深刻洞察。營銷人員現(xiàn)在掌握了海量用戶數(shù)據(jù)，但用法單一，比如用來改善目標用戶的選擇?，F(xiàn)在，了解用戶什么時間在哪兒做什么是最基本的。在我們的研究中，表現(xiàn)出色的企業(yè)能把消費者做了什么和為什么做的數(shù)據(jù)結合起來，從而產生消費者需求的新洞察，進而找到更好的辦法滿足消費者。這些營銷人員明白消費者的本能驅動力--比如渴求成功、希望找到伴侶、培養(yǎng)下一代--我們將這些動機稱為"人類的普遍真理"。由個人健身產品和服務構成的Nike+系列，就涵蓋了企業(yè)對跑步愛好者行為動機的深刻洞察和大數(shù)據(jù)的運用。Nike+系列在運動鞋和可穿戴設備中加入了傳感技術，借此連入網絡、APP、訓練項目和社交網站。除了記錄運動路線和時間，Nike+還把用戶和興趣相投的跑友、教練等聯(lián)系在一起，鼓勵用戶提供反饋。用戶會收到定制化的訓練項目，記錄每次進步。初次參加半程馬拉松比賽、躍躍欲試的運動員和一位傷后復出的老將獲得的指導完全不同。如果表現(xiàn)良好，用戶會得到獎勵，并在社交媒體上公開成績，與Nike+社區(qū)里的人分享。理念清晰的定位。頂尖品牌會在3個方面出色詮釋品牌理念：一、功能性價值，即顧客購買產品或服務的用途(星巴克咖啡具有提神作用)；二、情感性價值，即品牌如何滿足消費者的情感需求(喝咖啡具有社交意義)；三、社會性價值，比如可持續(xù)性(比如按照公平貿易原則采購的咖啡)。"聯(lián)合利華可持續(xù)行動計劃"(UnileverSustainableLivingPlan)公布了企業(yè)可持續(xù)增長的一系列指導原則，旨在改善健康問題、減少對環(huán)境的破壞，提高人類生活水平。該計劃在聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略、雇員計劃和運營戰(zhàn)略中都有體現(xiàn)。清晰強大的品牌理念除了讓顧客更滿意，還能激勵員工更專注于企業(yè)目標，并確保公司在所有消費者接觸點傳達始終如一的信息。荷蘭化學巨頭阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)在這方面堪稱典范。該公司旗下的"多樂士"是世界領先的油漆品牌之一。2006年，阿克蘇諾貝爾在各區(qū)域市場采用了高度去中心化的商業(yè)構架，本土市場可以擁有自己的品牌和商業(yè)目標，制定獨立的營銷策略，這一切最終導致品牌定位和市場難以統(tǒng)一。"多樂士"的業(yè)績在某些市場飛速增長，在其他市場則一敗涂地。2008年，多樂士全新的品牌團隊在全球進行了一輪"地毯式"調查，試圖找出用戶的品牌印象、油漆在用戶生活中的意義，以及到底是什么讓人們想改變環(huán)境的顏色。最終，該品牌在中國、印度、英國和巴西推出了統(tǒng)一的主題："為生活增添色彩"，此舉對用戶產生了重大影響。多樂士賣的不再是成桶的油漆，而是"罐裝的樂觀主義"。全新的品牌理念催生了全新的市場推廣活動：多樂士推出"一起出彩"(Let"sColor)的宣傳活動。眾多志愿者(目前包括阿克蘇諾貝爾公司超過80%的雇員)捐贈了大量油漆(迄今已超過50公升)用于翻新城市社區(qū)，其中包括里約的貧民窟和焦特布爾的街道。多樂士理念導向的營銷方法重整了去中心化的營銷組織，還讓企業(yè)在全球贏得了更多市場份額。全面體驗。企業(yè)正在通過提供優(yōu)秀的客戶體驗不斷增加產品價值。一些企業(yè)根據(jù)自己對某位客戶的了解為其提供個性化的服務和產品，借此深化客戶關系；另一些則通過增加接觸點，拓寬客戶關系的廣度。我們的研究發(fā)現(xiàn)，出色的品牌兩者兼?zhèn)?，它們提供的?全面體驗"。衡量營銷的關鍵標準可能很快要從"客戶占有率"或"廣告占有率"變?yōu)?體驗占有率"。味好美食品公司(McCormick)是一家香辛料制造企業(yè)，它向顧客承諾"不斷提高香料的藝術、科學和激情"，在實踐中，無論從深度還是廣度，企業(yè)都做到了這一點。公司讓客戶在線上還是線下的接觸點，都獲得同樣的客戶體驗：也就是無論客戶是從零售店鋪，還是交互型服務FlavorPrint，都能獲得同樣的產品包裝、食譜等品牌內容。該服務根據(jù)客戶偏好為其推薦定制的食譜。FlavorPrint創(chuàng)造食譜的方式和Netflix制作電影的方法一樣：根據(jù)算法提取每個食譜的獨特風味，然后和顧客的口味偏好相匹配。FlavorPrint可以制作出方便平板電腦和手機用戶查看的定制化郵件、購物清單和食譜。以增長為目的重組營銷在如今變得如此重要，決定了它不再僅僅是營銷人員的職責。我們這么說不是要貶低營銷人員，而是強調營銷的全局性和整體性。為了實現(xiàn)無縫體驗，包括零售店員、客服中心代表、IT專員和營銷團隊在內的所有員工要在了解了數(shù)據(jù)意義和品牌理念后，為同一個愿景而戰(zhàn)。我們的研究發(fā)現(xiàn)了高效率企業(yè)的5個驅動力：優(yōu)秀企業(yè)的營銷和戰(zhàn)略等其他部門密不可分；領導層為了促進企業(yè)發(fā)展，會讓所有層級的員工都接觸到品牌理念；員工的工作有輕重緩急之分；團隊結構靈活，能夠跨部門合作；培養(yǎng)成功所需的內部能力。溝通。我們和營銷組織的合作中，不斷見到團隊無序、合作低效、企業(yè)內部缺少共同目標和互不信任的問題。盡管文化和地理障礙客觀存在，但出色的營銷人員基本不會出現(xiàn)上述問題。領導者善于將營銷和日常管理及其他部門聯(lián)系起來。他們和CEO關系密切，確保營銷目標符合公司目標，通過整合營銷和其他部門，縮小部門之間的鴻溝；而且保證全球、區(qū)域和本地營銷團隊互不干涉、獨立工作。營銷過去一直自行其是，最好的情況是偶爾支持總部的戰(zhàn)略，更常見的是追求和全局戰(zhàn)略并不直接相關的品牌或營銷目標(比如增加品牌價值)。但如今出色的營銷主管不僅能確保營銷活動符合公司戰(zhàn)略，還積極參與到公司戰(zhàn)略的制定中。我們的調研顯示，從2006年到2013年，營銷對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的影響增加了20%。如果營銷部門展現(xiàn)出和其他部門一致的商業(yè)目標，部門間的溝通和互信也會更好，從而讓各部門密切合作--這正是營銷成功必不可少的因素。企業(yè)增強內部聯(lián)系的另一種方法，是讓某位領導統(tǒng)管營銷和其他部門。摩托羅拉的愛德華多·孔拉多(EduardoConrado)兼任營銷和IT兩個部門的高級副總裁。安東尼奧·盧西奧(AntonioLucio)被任命為維薩信用卡公司(Visa)的CMO一年后，又擔任了HR主管，確保公司招聘、員工激勵和發(fā)展方式符合公司戰(zhàn)略。本文作者之一的基斯·韋德在聯(lián)合利華既擔任營銷主管，也是溝通和可持續(xù)部門的主管。旗下?lián)碛泄只@球隊和眾多主題公園的賀森家庭娛樂公司(HerschendFamilyEntertainment)，近期讓公司CMO埃里克·倫特(EricLent)兼任了首席消費者技術官。激勵。高效率營銷最強大的推動力之一就是激勵，但這個因素遠未被充分利用。優(yōu)秀營銷人員在和顧客及同事打交道時，對品牌理念的理解更深入，此類企業(yè)員工的品牌自豪感也更強。激勵會讓員工更加投入，此外，當它與品牌理念相結合時，全體員工都會為同一使命拼搏。隨著員工和顧客的聯(lián)系增多，顧客也會逐漸獲得始終如一的體驗。最終，所有員工都成了實際意義上的營銷人員。好的營銷善于傳遞讓人無法抗拒的信息，并激發(fā)大眾參與到項目中來。激勵員工的關鍵是讓這一點在企業(yè)內部也發(fā)揮作用。多樂士的做法是，給全球數(shù)千名雇員分發(fā)油漆和刷子，讓他們去粉刷自己所在的社區(qū)和街道。聯(lián)合利華的領導層通過季度性的直播活動，與公司6500名營銷人員分享最優(yōu)秀的品牌推廣活動，并介紹新工具。此外，聯(lián)合利華還舉辦了公司內外部人員都參與的一系列全球協(xié)同、本地操作的溝通活動--"BigMoments"，該活動的目的是和員工及公司的意見領袖分享可持續(xù)行動的理念。研究顯示，這些活動增加了員工參與度。耐克則設有專門的營銷崗位，員工惟一的工作就是向新晉員工講述耐克的品牌故事。對包括聯(lián)合利華在內的所有企業(yè)來說，激勵不可或缺。員工的品牌參與度已經成為KPI的重要指標。谷歌在業(yè)績考核中，通過評估員工的"谷歌精神(Googliness)"來判斷他對公司文化和理念的融入程度。美國鞋類B2C網站Zappos的做法很有名，新入職的員工如果無法接受公司對顧客略顯偏執(zhí)的周到服務的規(guī)定，公司會在4周后給予他3000美元的"遣散費"。專注。我們讓某家企業(yè)的8位全球營銷主管列出他們的5個營銷目標，結果只有兩項相同，其余都是私人及本土目標。數(shù)據(jù)顯示，這種不統(tǒng)一的現(xiàn)象會讓團隊和總部日益分離。如今企業(yè)的營銷活動無比分散，管理者要做好風險控制。在營銷成功的企業(yè)中，大家基本同意"本土營銷活動貫徹全球戰(zhàn)略"，"全球營銷活動要照顧本土營銷的現(xiàn)實"這樣的理念。優(yōu)秀企業(yè)不會用收益增長和利潤等KPI指標衡量品牌是否成功，在本土層面則會將激勵措施和上述KPI緊緊聯(lián)系起來。諷刺的是，幾乎所有企業(yè)都會小心謹慎地規(guī)劃和執(zhí)行消費者溝通和產品推廣活動，卻對內部戰(zhàn)略溝通敷衍了事。這是致命盲點。百事公司旗下品牌桂格(Quaker)的全球營銷主管馬克·施羅德(MarcSchroeder)曾擔任公司跨地區(qū)"營銷委員會"的領導，當時他正著手制定并執(zhí)行該公司品牌的首個全球增長戰(zhàn)略。在此期間，他深刻了解了內部凝聚力的重要性。該委員會明確定義了品牌理念和定位，確立了品牌的全球目標、制定了增長時間表、合理的激勵機制、確保責任到人，用業(yè)績報告追蹤如市場份額和業(yè)績增長等行業(yè)量化標準。委員會為了貫徹公司戰(zhàn)略，召開了區(qū)域和本土的團隊會議，全球代理商和零售店都要參加，它還首開先河，舉辦了全球品牌管理活動，進行員工培訓。桂格的努力沒有白費，現(xiàn)在公司所有的營銷計劃都和整體戰(zhàn)略密切相關。敏捷組織。研究顯示，領導者面臨的最大挑戰(zhàn)包括規(guī)劃企業(yè)構架、分工和流程，但他們卻忽略了應該先明確這些問題到底是什么。我們已幫助幾十家企業(yè)重新設計了營銷組織結構。一般來說，在找到我們之前，傳統(tǒng)的商業(yè)咨詢公司已為企業(yè)做了戰(zhàn)略、成本和人員分析。而我們的工作是和CMO一起重新設計組織構架、運營模型及能力培養(yǎng)項目。盡管在我們眼里，理想的組織藍圖并不存在，但在多年的實踐基礎上，我們總結出了一套可以適用于任何企業(yè)的運營和設計原則。如今的營銷組織必須在公司規(guī)模和敏捷靈活之間找到平衡點，為抓住轉瞬即逝的機會，從計劃到執(zhí)行須在幾周或幾個月內完成。"超級碗"是世界最大型的體育賽事之一，奧利奧在2013年比賽斷電期間，在推特上提醒消費者"黑暗中你依然可以泡一泡(奧利奧餅干一直宣傳扭一扭、舔一舔、泡一泡的吃法--譯者注)"，這讓它一度成為當時流行的話題。公司當時只花了幾分鐘時間就完成了這條推特的設計推廣，這絕非巧合。奧利奧一直在為這樣的場合做準備，精心培養(yǎng)和組織營銷團隊，授權代理和品牌小組待在"指揮中心"和受眾實時互動。像傳統(tǒng)的樹狀結構一樣，復雜的矩陣式組織結構已經過時，逐漸讓位于網絡型組織結構。后者的特點是崗位靈活、責任流動、流程簡潔高效。新構架讓領導者可以在全公司范圍內根據(jù)需要調配人才，為短期的特定營銷項目組建團隊。根據(jù)任務需要，團隊可以在幾周或幾個月內完成組建、執(zhí)行和解散的全過程。營銷新角色。企業(yè)在全球擴張中必須重組以達到全球規(guī)模和本土相關性的平衡。我們的研究顯示，多數(shù)品牌的管理方式最終會較幾年前更為集中。企業(yè)正在逐步去掉中間(區(qū)域)市場，通過專業(yè)的"卓越中心"實現(xiàn)戰(zhàn)略指導、分享最佳實踐，充分利用所有內部資源這些職能。在這一過程中，員工的角色和流程都要調整。營銷組織一直通才云集，但在社交營銷和數(shù)字營銷崛起的今天，會出現(xiàn)一些全新的專家，比如數(shù)字隱私分析師和本土內容編輯。我們發(fā)現(xiàn)不能通過頭銜給營銷人員分類(類型無窮無盡)，而是要按照以下3個類別區(qū)分："思考型"營銷人員，他們擅長分析，可完成數(shù)據(jù)挖掘、媒介組合建模及ROI(投資回報率)優(yōu)化；"行動型"營銷人員，負責撰寫內容，設計和主導生產過程；"感受型"營銷人員，負責和消費者互動接觸，比如客服、社交媒體和網絡社區(qū)相關職位。網絡型組織。每種類型都涉及許多技術和職能。CMO和首席體驗官、全球品牌經理等營銷主管，在管理中越來越像管弦樂隊的指揮，從這3類人才里組建跨部門團隊來解決問題。管弦樂隊指揮向團隊做簡報，確保他們有所需的能力和資源，并負責監(jiān)控整個過程和表現(xiàn)。管弦樂隊和團隊領導根據(jù)任務，從營銷部門和其他部門，包括外部代理商、咨詢公司找到合適的人才，平衡搭配思考、行動、感受這3種能力。企業(yè)采用該模式組建一系列任務小組，完成特定的營銷項目，比如整合線上線下體驗、新品推薦等。聯(lián)合利華在推出"日光計劃"(ProjectSunlight，和消費者互動的項目，與公司可持續(xù)發(fā)展項目相關)時，團隊成員來自7個不同領域。國際有線電視公司LibertyGlobal用任務小組的方式在關鍵接觸點(比如客戶收到賬單的時候)實現(xiàn)了最優(yōu)客戶體驗。團隊負責人來自營銷和其他部門，任職時間各異，不同程度地具備了上述3種能力。任務小組模式靈活有序。這種模式對企業(yè)文化有特殊要求，總部領導力要足夠強大，本土團隊才能充分理解公司戰(zhàn)略并配合執(zhí)行。只有當公司中的每個人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企業(yè)目標時，任務小組模式才能運行良好。谷歌、耐克、紅牛和亞馬遜都相信這一理念。亞馬遜的杰夫·貝索斯(JeffBezos)在股東大會上說的話體現(xiàn)了這一思想："我們的愿景始終如一，但在細節(jié)上可以靈活應變。"培養(yǎng)能力。正如上文所述，最高效的營銷人員依賴于溝通、激勵、專注和敏捷組織幾項優(yōu)勢。但如果不持續(xù)培養(yǎng)自己的能力，這些都是空談。我們的研究表明，出色企業(yè)和較差企業(yè)在培訓方面的質量和數(shù)量差異都很大。作為營銷人員，首先要具備傳統(tǒng)營銷和溝通部門的技能：市場調研、搜集情報、媒介規(guī)劃等。但有時他們連這些基本能力都沒有。新員工的入職培訓只是基礎，遠遠