【64人資源規(guī)劃方案】華為人力資源規(guī)劃方案abc集團亞太分部人力資源規(guī)劃方案目錄一、序言、集團戰(zhàn)略目標及人力資源的目標規(guī)劃2三、集團現(xiàn)有人力資源的分析、集團人力資源規(guī)劃61．未來我們需要什么樣的人才？62．我們怎樣得到這些人才？．怎樣發(fā)揮人才的最大價值？五、人力資源開發(fā)總體思路六、人力資源開發(fā)政策171完善用工制度、建立能上能下的用人機制、完善分配制度，健全激勵機制、切實搞好員工培訓一、序言經(jīng)過五年的奮力拚搏，集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的，相關(guān)物業(yè)管理及七個不同工業(yè)工廠為輔的合資集團企業(yè)，集團規(guī)模以每年的平均速度遞增，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、涂料的生產(chǎn)、建材加工等，累計創(chuàng)造利潤億人民幣。在發(fā)展過程中，集團人力資源得到了充分的開發(fā)和利用，員工人數(shù)增長了。但是，隨著中國加入，集團生存與發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件將發(fā)生明顯變化，對人才的要求將越來越高，需求也越來越緊迫。為了實現(xiàn)集團又一次的騰飛，必須對人力資源進行科學的規(guī)劃，實現(xiàn)人力資源的合理配置和有效開發(fā)，為集團發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的支持。第1

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集團2002——2007年人力資源規(guī)劃是對集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的有力支持，是今后五年人力資源開發(fā)管理工作的指南，是促進集團戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)目標得以實現(xiàn)的重要保證。二、集團戰(zhàn)略目標及人力資源的目標規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)下，對于未來所需人員的類型、數(shù)量、素質(zhì)及結(jié)構(gòu)等提出的預(yù)測、分析等動態(tài)的方法及措施。abc集團未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略目標是：?繼續(xù)大力發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。?擴大物業(yè)公司規(guī)模，成為鞍山規(guī)模最大管理最先進的物業(yè)管理公司。?工業(yè)園形成良好的管理模式，經(jīng)營狀況良好。根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標的要求和已確定的未來組織結(jié)構(gòu)的要求，對集團未來人員的基本預(yù)測，集團未來五年人力資源的基本目標為：?由于集團業(yè)務(wù)增長速度，集團未來約需人員人，主要用于物業(yè)管理公司。?集團中高層管理人員需求增加，其中高層管理人員約需人。三、集團現(xiàn)有人力資源的分析近幾年隨著集團在鞍山地區(qū)影響的逐漸擴大，集團領(lǐng)導堅持以人為本的管理思想，重視人力資源開發(fā)，采取一系列的舉措和優(yōu)惠政策，穩(wěn)定人才，培養(yǎng)第2

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人才，吸引了許多中高級人才的加盟，基本滿足了集團公司發(fā)展對人才的需求，初步形成了一支素質(zhì)較好、層次較高的人才隊伍。但隨著集團規(guī)模的飛速擴大，對于人才的要求也逐漸強烈，尤其是高層管理人才的缺乏，及物業(yè)管理人才的大量需求將困繞集團人力資源的建設(shè)。集團現(xiàn)有的人力資源狀況將從人員數(shù)量、人員素質(zhì)、人員功能、人員年齡等方面進行分析。1人員數(shù)量：截止年日表一員工總數(shù)置業(yè)公司物業(yè)公司工業(yè)園人人16人9對比同等規(guī)模的房地產(chǎn)公司的綜合人數(shù)（40萬平米，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)公司的總?cè)藬?shù)約為75-90人）集團人員的數(shù)量較為精簡，人員的工作負荷程度較強。未來隨著物業(yè)管理規(guī)模的逐漸擴大，現(xiàn)有的人員數(shù)量將會迅速增加。管理面積在萬平米左右的物業(yè)管理公司員工人數(shù)在110人左右（包含保安人員來五年集團物業(yè)管理的人員將增加人以上?；臼遣煌墑e的管理人員及水電、維修等技術(shù)工人。置業(yè)公司現(xiàn)有人員人，基本滿足地產(chǎn)開發(fā)的需要，未來增補人數(shù)不多，僅在計劃監(jiān)督、項目策劃、工程管理等方面增補少量高層管理人員。2人員功能分布：第3

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表二總?cè)藬?shù)高層領(lǐng)導中層領(lǐng)導普通員工技術(shù)工人人2424人由于房地產(chǎn)企業(yè)是以地產(chǎn)開發(fā)、管理實施為主的資金型、項目型企業(yè)，因此管理人員的數(shù)量所占比例較大。集團現(xiàn)有人員分布中領(lǐng)導層占，其中高層占8%，基本符合項目管理型企業(yè)的功能分布，但集團未來對于管理層的管理能力的要求將提高，尤其對于集團高層領(lǐng)導的管理能力，對于中高層的計劃、組織、推進的能力將進一步提高，其次對于技術(shù)人員的需求將進一步增加。3人員素質(zhì)分析：表三總?cè)藬?shù)本科以上本科?？浦袑W人無人人人本科學歷的人員中高層領(lǐng)導僅，其它人員基本集中在中層管理干部中，因此對高層管理者的能力要求在未來將是集團人力資源需解決的問題之一，另外在集團重點職能（計劃監(jiān)督、營銷管理、物業(yè)總經(jīng)理、項目策劃等）中，具有本科學歷的人員僅，而未來重點職能中的崗位設(shè)置需具備專業(yè)能力的人員近人，這也將對集團未來的人員需求提出考驗。4年齡結(jié)構(gòu)分析：表四人員總數(shù)歲30-38歲38-50歲50歲以上57人1011人人5人集團年齡結(jié)構(gòu)基本合理，但高層管理人員4人全部在歲的范圍中，偏向集中。應(yīng)重視對于年輕干部的培養(yǎng)，歲的人員中基本集中了集團中層的干部，是第4

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集團的中堅力量。四、集團人力資源規(guī)劃集團在人力資源開發(fā)上已取得了一定成績，初步形成了一支管理技術(shù)骨干人才隊伍，并具備較顯著的優(yōu)勢。特別集團中層領(lǐng)導班子整體素質(zhì)高，年齡結(jié)構(gòu)合理；管理人員已基本能滿足集團現(xiàn)實管理的需求等。但集團人力資源開發(fā)與管理在取得成績的同時，也存在多種問題，主要表現(xiàn)在：高層次、高水平的人才短缺，集團組建時間較短，人力資源的意識不足，在人力資源開發(fā)管理體制上還存在不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人才開發(fā)管理等諸多問題。從發(fā)展和競爭的高度來看，人才問題仍制約著集團的騰飛，主要存在以下幾個方面的問題：1未來我們需要什么樣的人才？集團是資金型、項目型企業(yè)，是以優(yōu)秀的管理水平來參與市場競爭，因此，集團人員中需要較高層的管理人才、高級技術(shù)人才、以及一個優(yōu)秀的管理團隊，另外，由于每個崗位具有的重要性不同，因此對于每一個的崗位的德與能的要求不同。技術(shù)性較強的崗位（如工程維修、水電工程師力的要求較高，而對于職業(yè)道德的要求中等。但對于高層管理崗位的人員，我們對其良好的職業(yè)道德的要求要高于其技術(shù)能力（商務(wù)管理部、銷售部總經(jīng)理外集團有些崗位的要求是要德才兼?zhèn)涞模ㄈ缲攧?wù)管理部部長、第5

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計劃監(jiān)督部部長、副總裁等布見下圖：財務(wù)管理部副總裁計劃監(jiān)督銷售總經(jīng)理副總監(jiān)工業(yè)公司經(jīng)理置業(yè)公司商務(wù)管理規(guī)劃管理水電工程師高職業(yè)道德行政人事部前期拓展高低能力從上圖可以看到集團對中高層領(lǐng)導的能力與職業(yè)道德的不同要求，而其中能力的標準有三個方面?zhèn)€人掌握的專業(yè)技術(shù)與知識的能力用資源組織完成工作的能力調(diào)與他人的關(guān)系及與人溝通交流的能力。另外，上圖中紅線內(nèi)是集團未來重點所需的崗位人才（集團副總裁、計劃監(jiān)督部部長、銷售總經(jīng)理著重發(fā)掘和培養(yǎng)這類人才。2我們怎樣得到這些人才？未來我們得到這些人才的基本方法是外部招聘與內(nèi)部提升并舉，及加強建立“abc才庫”。那么我們?nèi)ツ睦镎衅福吭鯓诱衅?？怎樣吸引人才？我們的外部人才的環(huán)境怎樣？都需要進一步的分析。首先通過對于外部的‘機會與壓力’分析，看集團所處的人才環(huán)境對于我們的利弊條件。外部的人才環(huán)境是我們能否得到人才的基礎(chǔ)。從我們所處的‘機會’看：?資料顯示鞍山的人才量在東北地區(qū)處于前五位，人才的供應(yīng)量較大?集團在鞍山地區(qū)有較高的知名度，利于集團的外部人才選聘?隨著集團房地產(chǎn)主業(yè)的不斷發(fā)展，在鞍山地區(qū)的第6

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影響力將逐步增強?隨著鞍山地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，人才的流動也進一步加快，且周圍城市來鞍山務(wù)工的也逐漸增加?與外埠的經(jīng)濟的交流也在改變?nèi)藗兊墓ぷ饔^念另外，外部環(huán)境仍然有著制約我們得到合適人才的因素：?鞍山的經(jīng)濟形式并不發(fā)達，人才生存的條件不好集團形成良好的人力資源的體系是一個堅持不懈的長期工作制度的重新建立要求全員共同努力，吸引外部人才的通道需要進一步完善?高級管理人員及技術(shù)人員的選聘在鞍山地區(qū)較難對比來看，集團在鞍山地區(qū)招聘到所需的中層管理人員及中高級的技術(shù)人員比較容易，然而具有‘德能兼?zhèn)洹母邔尤藛T的發(fā)掘?qū)瘓F是一個難題，更有效的方式是考慮內(nèi)部培養(yǎng)與提升。對比分析現(xiàn)有招聘渠道的優(yōu)劣及兩類人才的招聘的可行性招聘渠道優(yōu)點缺點表五學校推薦對應(yīng)聘者比較了解，可信性大，可有計劃的招聘易于長期聘用，不能臨時聘用。委托勞動機構(gòu)選擇面大，可信性大，工作量小成功率較低，難聘到優(yōu)秀人才新聞廣告實效性強，傳播范圍廣，廣告受體多效果保留時間短，成本高、信息量小雜志廣告效果留存時間長，廣告容量大，利于提高企業(yè)知名度受閱讀限制，可選擇性小關(guān)系介紹對應(yīng)聘者了解，成功率大，穩(wěn)定性強易攙雜人情關(guān)系，錄用后難辭退獵頭公司針對性強，成功率高周期長，成本高上表列出集團現(xiàn)有的可選擇的主要招聘渠道，其中紅線內(nèi)第7

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的方式（通過勞動機構(gòu)及人才交流會、刊登廣告）由于其選擇面廣，人員較為集中，可選擇的范圍大，是適宜于集團中層管理人員及集團技術(shù)人員的招聘，在鞍山地區(qū)有一定影響的報刊《鞍山日報登效果較好。藍線內(nèi)的渠道和方法是適宜集團高層管理人員的選聘的，高層管理人員的流動性較低，選擇渠道較少，且對于其能力與道德的考證也是一個較長的過程，高層人員的工作也往往是不以生存為目的的，而是更加注重個人能力的發(fā)揮，及受到尊重的程度。因此，通過個人關(guān)系的介紹及獵頭公司發(fā)掘是有一定成功率的。其次，內(nèi)部的提升是集團另一種得到滿意人才的方法。內(nèi)部提升是通過一系列的、一定周期的有計劃、有目的的培訓使人才能夠滿足不同崗位或更高崗位要求的手段。由于未來隨著集團規(guī)模的擴大，對于人才的需求將持續(xù)增加，人員的工作經(jīng)歷不同，因此并不能夠完全滿足集團的要求，那么通過統(tǒng)一的針對不同類型的人員的培訓，是更加有效的滿足集團要求的方法。具體的內(nèi)容將在下一章節(jié)介紹。其三，建立“abc才庫”是集團應(yīng)付不斷增加的人才需求的必要手段。建立人才庫，通過歸口管理單位的有效管理，通過一系列的方法使各類人才在適時的時候接受培訓并有效的提高以發(fā)揮最大作用。其具體工作內(nèi)容：第8

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編制‘人才貯備記錄卡’：目的是總體記錄集團的人員類型、教育程度及發(fā)展的趨勢和方向。動態(tài)掌握其在集團階段的表現(xiàn)，并根據(jù)其表現(xiàn)判斷哪些人員是能夠被提升或調(diào)配到其他空缺的職位上，并結(jié)合‘人員補充卡’考慮那些是可以作為候補人員。編制‘人員補充卡’：目的是通過記錄掌握人員的基本情況，參考是否可以進一步的提升，及職位空缺時及時補充。表七人才儲備記錄卡日期：公司部門崗位年齡婚姻進入公司時間教育狀況受教育的程度、取得學位的時間小學高中大學受培訓的課程：管理知識銷售技巧企業(yè)文化優(yōu)秀良好良好個人技能特點：技能類型證書技能類型證書職業(yè)發(fā)展興趣：備注：總裁物業(yè)公司總經(jīng)理▲張冰√○劉冰↑╱張影↓置業(yè)公司總經(jīng)理▲趙威√○劉冰↑╱張影↓當前績效提升潛力▲優(yōu)秀√可以提升○令人滿意↑進一步培訓╱需要改進↓有問題建立“abc人才庫”工作由行政人事部歸口管理，在當前狀況下有一定的現(xiàn)實意義。第9

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3怎樣發(fā)揮人才的最大價值？集團在近幾年的高速發(fā)展中，已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，并建立起一支有效的管理團隊，使這樣一支隊伍能夠發(fā)揮才能的有效措施是：建立有效的激勵措施，開展不同類型的不同層級的培訓，注意培養(yǎng)員工的奉獻精神。首先建立有效的激勵措施是發(fā)揮人員積極性的制度保障。集團的薪酬待遇在鞍山地區(qū)屬于較高水平，這為集團能夠建立高效團隊奠定了良好的基礎(chǔ)，但集團薪酬沒有進行有效分類，沒有實施業(yè)績與所得掛鉤，沒有有效的考核措施，導致干多少沒關(guān)系，只要領(lǐng)導滿意就行，一定程度上挫傷了其它員工的工作積極性，因此調(diào)整薪酬體系，完善考核體系，是集團人才得以發(fā)揮才能的重要因素。其次，建立不同層級的培訓制度是集團當前提高人員素質(zhì)、發(fā)揮人員潛力的勢在必行的舉措。在集團的高速發(fā)展、人員的迅速增多的同時帶來了較多發(fā)展中的弊病，如缺乏對企業(yè)的認同感，缺乏企業(yè)凝聚力，人員素質(zhì)與特長的參差不齊，制度的出臺與推行脫節(jié)，職能的強弱不均等，一定程度上制約著繼續(xù)發(fā)展。解決這些問題的有效方法是建立培訓制度，有效實施培訓。進行培訓的目的和意義如下：?培訓會使員工感到受尊重與重視而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感針對不同工作類別的培訓會幫助員工明顯提高工作績效制度第10

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性的培訓使員工明白集團的發(fā)展方向與自己的關(guān)系，以協(xié)調(diào)各職能的相互關(guān)系因此培訓在當前對提高集團的高層管理能力、員工的整體能力與素質(zhì)有著重要而現(xiàn)實的意義，針對集團的現(xiàn)狀分時段、分層次、分崗位的進行培訓能加強培訓的效果。分時段培訓分為：常規(guī)培訓，長期進行的針對企業(yè)全員的培訓。內(nèi)容是管理知識、專業(yè)知識、企業(yè)文化。不定期培訓：根據(jù)某段時間內(nèi)的員工的特殊需要。如新的管理思想，新的銷售技巧、新的技術(shù)水平。分層次培訓分為：決策層培訓，針對于集團高層除了接受常規(guī)的專業(yè)知識、管理知識、企業(yè)文化的培訓外，應(yīng)根據(jù)決策層的崗位特性加入《戰(zhàn)略分析》及《競爭藝術(shù)》的培訓內(nèi)容。監(jiān)督層培訓除接受常規(guī)培訓外，加入《管理技巧理法》等內(nèi)容。而執(zhí)行層加入《銷售技巧銷作業(yè)管理高物業(yè)收費率》等培訓內(nèi)容。分崗位培訓是指分技術(shù)崗位及職能崗位予以不同類型及方式的培訓，技術(shù)崗位采取模擬及實踐等更具實效性的培訓，而職能部門采取聽課及經(jīng)驗介紹等培訓方式。通過全員的不同內(nèi)容、不同形式的培訓將對集團未來的經(jīng)營管理起到潛移默化的幫助。同時，也使員工的個人價值得到認同，并在工作中得到最大發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。其三，使員工在未來能夠為企業(yè)發(fā)揮最大效益的方法第11

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是注意培養(yǎng)員工的獻身精神。主要通過以下措施：確立‘人高于一切’的價值觀：員工是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是值得信賴的，應(yīng)該受到尊重，參與相關(guān)決策，會激發(fā)員工的工作潛力，會因受到鼓勵而不斷成長，注意雇傭、提拔和任用那些有‘人高于一切’觀念的人，并將觀念轉(zhuǎn)化成為日常的工作。公平對待：設(shè)立確保員工認為的不滿可以得到正確答復的申訴程序，保持自上而下的自下而上的溝通通暢。就業(yè)安全：為員工創(chuàng)造安全穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，良好的福利。使員工明白穩(wěn)定的必要性，并且需要通過企業(yè)穩(wěn)定連續(xù)的成長實現(xiàn)個人的穩(wěn)定。樹立模范及優(yōu)秀員工：設(shè)立優(yōu)秀員工獎，每月評選一次，宣傳優(yōu)秀員工的突出貢獻，明確集團的優(yōu)秀導向，并促進其他員工積極效仿。通過以上的方法集團在未來逐漸形成制度，并由歸口的管理部門加強管理，逐漸形成集團特有的企業(yè)文化，可達到使員工為企業(yè)發(fā)揮最大價值的目的。五、人力資源開發(fā)總體思路、人力資源開發(fā)指導思想：通過優(yōu)化員工隊伍整體素質(zhì)和配置結(jié)構(gòu)，以滿足集團生存和發(fā)展對人力資源的需求；同時努力使員工需要與組織需求相吻合，形成高士氣與高第12

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效率的良性循環(huán)。）營造尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、健康成長的企業(yè)環(huán)境。）建立終身學習型人員培訓機制，完善并穩(wěn)步推進長遠的整體培訓計劃。）建立適合集團實際的用人機制，實現(xiàn)人力資源的合理配置，做到人盡其才，才盡其用。）建立完善的工作績效評價系統(tǒng)，明確并嚴格定量考核。）完善以能力考核和工作實績?yōu)橹鞯穆毼簧w制度。）建立安全的就業(yè)環(huán)境，增強員工的團隊精神和對企業(yè)的忠誠感。2集團人力資源開發(fā)目標（）堅持培養(yǎng)與引進相結(jié)合，造就一支忠誠企業(yè)、觀念新、素質(zhì)高、能力強的員工隊伍。）建立“干部能上能下、員工能進能出”的人力資源配置機制和“上崗靠競爭、收入憑貢獻”的激勵機制。）培養(yǎng)一支具備戰(zhàn)略規(guī)劃、組織指揮、具體實施能力的高層管理團隊。）選拔培養(yǎng)具備實際工作能力，具有豐富工作經(jīng)驗的中層管理團隊。）培養(yǎng)或選聘集團高層的管理顧問、法律顧問、業(yè)務(wù)顧第13

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問、工程技術(shù)顧問各1-2名。六、人力資源開發(fā)政策、完善用工制度（合理的人員引進、人員的使用、人員的保留的機制，嚴把人員引進關(guān)，不產(chǎn)生冗員。以達到提高工作效率的目的。）建立勞動技能鑒定與考核測評相結(jié)合的能進能出的動態(tài)用工機制，促進人才合理流動，經(jīng)培訓仍未能競爭上崗的員工，集團可與其解除勞動合同。）銷售部門采取機動靈活的用人制度，低底薪、高提成的薪金原則，薪水與業(yè)績掛鉤，低業(yè)績的銷售人員將予以解聘，給予優(yōu)秀銷售人才以良好的環(huán)境。）建立良好的企業(yè)文化氛圍，以服務(wù)于集團的用人制度。2建立能上能下的用人機制（根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、員工隊伍現(xiàn)狀、人員流動趨勢等進行人力資源需求及供應(yīng)預(yù)測；有計劃地逐步調(diào)整員工分布狀況，并為組織對人員的考核、錄用、培訓、分配等提供可靠的信息和依據(jù)。）根據(jù)人力資源規(guī)劃，編制人才引進及人才招聘方案。堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，通過各種渠道和方式選拔人才，并對招聘測試的有效性和可靠性進行評估。）建立科學規(guī)范的人員選拔、使用、考核制度，建立完第14

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善員工工作績效考評系統(tǒng)，明確定量考核標準，并根據(jù)考核的結(jié)果對應(yīng)合理獎懲，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪金及職位。）積極探索高、中級管