泓域/多晶硅錠項目工程組織與管理手冊

多晶硅錠項目工程組織與管理手冊

xxx投資管理公司

目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3二、光伏行業(yè)競爭格局 5三、必要性分析 6四、公司概況 6公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) 7公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) 7五、工程項目承發(fā)包管理模式 7六、工程項目管理模式的選擇 12七、工程項目周期及階段劃分 13八、工程項目各階段主要工作內(nèi)容 14九、項目團隊能力培育 16十、項目團隊考核 27十一、矩陣式 32十二、復(fù)合式 34十三、貨物招標(biāo)的特別規(guī)定 35十四、貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則 41十五、工程咨詢服務(wù)費用計算 42十六、國內(nèi)工程咨詢服務(wù)招標(biāo)的特別規(guī)定 49十七、投資方案 53建設(shè)投資估算表 55建設(shè)期利息估算表 56流動資金估算表 57總投資及構(gòu)成一覽表 59項目投資計劃與資金籌措一覽表 60十八、進(jìn)度實施計劃 61項目實施進(jìn)度計劃一覽表 61產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析深入實施《中國制造2025》行動計劃，打造一批特色明顯、產(chǎn)業(yè)鏈完善、具有規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集群，將福州建設(shè)成為東南沿海先進(jìn)制造業(yè)重要基地、國家新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)示范基地。到2020年，基本實現(xiàn)工業(yè)化，規(guī)模以上工業(yè)增加值達(dá)到3000億元以上，培育形成4個產(chǎn)值超2000億元、2個產(chǎn)值超1000億元的產(chǎn)業(yè)集群以及20家百億企業(yè)（集團）。1、做大做強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。加速集聚資源，提升電子信息、機械裝備、石油化工等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和產(chǎn)品層次。電子信息業(yè)致力突破面板前段工藝、整機模組一體化設(shè)計、高速互聯(lián)、先進(jìn)存儲、第五代移動通信（5G）等核心技術(shù)，打造東南沿海高端電子信息產(chǎn)業(yè)基地，力爭至2020年產(chǎn)值達(dá)1600億元。推動機械裝備高端化發(fā)展，重點突破核心基礎(chǔ)零部件和先進(jìn)基礎(chǔ)工藝，突出智能制造及運用，構(gòu)建高檔數(shù)控機床、機器人、海洋工程裝備、核電風(fēng)電裝備、增材制造、通用飛機及部件等產(chǎn)業(yè)鏈，力爭至2020年產(chǎn)值達(dá)2500億元。石油化工業(yè)發(fā)展化工新材料，重點延伸和完善鹽煤化工產(chǎn)業(yè)鏈、丙烯產(chǎn)品鏈，加強石化和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的互動合作，力爭至2020年產(chǎn)值突破1000億元。2、改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。深入開展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新試點、“機器換工”、質(zhì)量品牌提升等行動，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。紡織化纖業(yè)重點加大先進(jìn)紡絲、新型纖維素纖維、高效卷繞頭裝置、新型紡紗機械等推廣和應(yīng)用，打造國內(nèi)外知名服裝品牌，力爭至2020年產(chǎn)值達(dá)3200億元。冶金建材業(yè)重點開展鋼鐵企業(yè)兼并重組，延伸下游精深加工產(chǎn)業(yè)，積極開發(fā)高檔不銹鋼產(chǎn)品，發(fā)展汽車玻璃和高附加值玻璃深加工產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)陶瓷產(chǎn)業(yè)升級改造，研發(fā)新型建筑材料，力爭至2020年產(chǎn)值達(dá)2500億元。輕工食品業(yè)重點推動產(chǎn)業(yè)機械化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、清潔化生產(chǎn)，發(fā)展綠色及精深加工為特色的水產(chǎn)品、糧油食品、方便休閑食品和果蔬飲料，強化知名茶品牌建設(shè)，力爭至2020年產(chǎn)值達(dá)2500億元。3、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。以重大項目為抓手，以技術(shù)和人才為支撐，把生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保培育成支柱產(chǎn)業(yè)，將新能源、新材料、新能源汽車產(chǎn)業(yè)培育成先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。圍繞價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、資源鏈，打造一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)基地。生物醫(yī)藥業(yè)重點發(fā)展疫苗、診斷試劑、抗體藥物、蛋白質(zhì)藥物等生物技術(shù)藥，加快名優(yōu)中成藥劑型改造和優(yōu)質(zhì)中醫(yī)保健產(chǎn)品開發(fā)。節(jié)能環(huán)保業(yè)重點發(fā)展高效節(jié)能產(chǎn)品，擴大綠色建材生產(chǎn)規(guī)模，加速水處理設(shè)備產(chǎn)業(yè)化，發(fā)展大型垃圾焚燒成套設(shè)備及熱能回收利用系統(tǒng)等。新材料重點發(fā)展儲氫合金、高性能磁性材料、核心光電子材料、功能性專用材料等領(lǐng)域，打造特色優(yōu)勢明顯的新材料產(chǎn)業(yè)基地。新能源重點加大鋰電池等新型動力電池研發(fā)，推動新能源汽車發(fā)展，開展核能、潮汐能、生物質(zhì)能、地?zé)崮茉O(shè)備以及核心配套零部件的研究和制造。光伏行業(yè)競爭格局從全球來看，硅片產(chǎn)能主要集中在我國。截至2021年末，全球硅片產(chǎn)能規(guī)模前十企業(yè)均為中國企業(yè)，這十家企業(yè)產(chǎn)能合計約376.2GW，占全球硅片總產(chǎn)能的90.6%，產(chǎn)量合計約223.2GW，占全球硅片總產(chǎn)量的95.8%。目前隆基綠能和TCL中環(huán)在單晶硅片市場的占有率合計達(dá)45%以上，硅片行業(yè)呈現(xiàn)雙寡頭競爭格局。同時，由于光伏裝機需求持續(xù)增長，行業(yè)技術(shù)快速進(jìn)步，其他擁有客戶、技術(shù)、資金等優(yōu)勢的硅片企業(yè)仍有較大發(fā)展空間，硅片市場格局仍處于動態(tài)變化中。垂直一體化，即企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的多個制造環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的資源整合，從而確保供應(yīng)穩(wěn)定、降低生產(chǎn)成本，有利于發(fā)揮各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同效應(yīng)；獨立專業(yè)化，即企業(yè)經(jīng)營專注于光伏產(chǎn)業(yè)鏈的個別環(huán)節(jié)，通過集中資源加強精細(xì)化管理、提升技術(shù)水平、提高產(chǎn)品品質(zhì)等，在單環(huán)節(jié)中做到產(chǎn)品品質(zhì)和性價比領(lǐng)先，此外，“獨立專業(yè)化”廠商與下游客戶不存在直接競爭關(guān)系，有利于加強與客戶的合作關(guān)系。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-12-207、營業(yè)期限：2015-12-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2311.391849.111733.54負(fù)債總額1314.541051.63985.90股東權(quán)益合計996.85797.48747.64公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入5157.344125.873868.01營業(yè)利潤927.80742.24695.85利潤總額871.14696.91653.36凈利潤653.36509.62470.42歸屬于母公司所有者的凈利潤653.36509.62470.42工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計—招標(biāo)—建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(Design—Build,設(shè)計—建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,設(shè)計—采購—施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當(dāng)然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（Design—Build—Operate，設(shè)計—施工—運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設(shè)計一施工一運營合同條件》（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學(xué)性，可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作出科學(xué)決策。2工程項目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點是準(zhǔn)備和安排工程項目所需建設(shè)條件，以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務(wù)的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后2—3年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復(fù)雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。項目團隊能力培育(一）項目團隊能力培育目的項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻(xiàn)力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。(二）項目團隊能力培育方法團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與手段。1.改善環(huán)境工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。2.培訓(xùn)培訓(xùn)包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。項目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論法、角色扮演法、行動學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓(xùn)練法等。工程項目管理中對團隊成員的培訓(xùn)，相對于單位人力資源部門的培訓(xùn)而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中培訓(xùn)。1)項目開展初期的培訓(xùn)在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊成員進(jìn)行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時。培訓(xùn)的目的主要是解決對項目的認(rèn)識、項目的工作方法、工作要求、工作計劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項目經(jīng)理，有時也請項目委托方進(jìn)行必要的說明與講解。對于新手的培訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。2)項目工作中的培訓(xùn)項目工作中的培訓(xùn)是指在項目進(jìn)行當(dāng)中針對工作中遇到的問題而進(jìn)行的短期而富有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請來的專家，也可能是團隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術(shù)的培訓(xùn)、對某一思維方式的培訓(xùn)等。對于這種工作中的項目培訓(xùn)要注重實際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響項目工作效率和項目的工作質(zhì)量。3)人員配合訓(xùn)練人員配合訓(xùn)練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓(xùn)練性活動。例如將全部或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會相互依存和相互適應(yīng)，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。⑧升展團隊建設(shè)性活動開展項目團隊建設(shè)性活動是指以提高項目團隊的能力而設(shè)計和組織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建設(shè)性活動有很多，包括為改進(jìn)項目團隊的管理而設(shè)計的活動，為改進(jìn)項目團隊完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項目團隊成員有關(guān)基本知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設(shè)性活動還可以結(jié)合團隊的實際工作進(jìn)行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗交流等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關(guān)系，提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。⑨評價評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行調(diào)查與評定。正確地開展評價可以使團隊內(nèi)形成良好的團隊精神和團隊文化，可以樹立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體能力。團隊評價的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團隊評議、自我評價等多種方式。評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導(dǎo)和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺的重要內(nèi)容。團隊建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個人都有著多種層次的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理論擴展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負(fù)和有所成就的需要，包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進(jìn)一步劃分為自我關(guān)注、對團隊貢獻(xiàn)（外部需要）和對自我貢獻(xiàn)（內(nèi)部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。X理論和Y理論.美國管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來確定對待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作給員工帶來較強的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員工不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多數(shù)員工沒有什么進(jìn)取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事；②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此，在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進(jìn)行差異化管理。雙因素理論雙因素理論是由美國行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進(jìn)行團隊建設(shè)與管理的必要前提。所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責(zé)任感和成就感，其工作成績能夠得到認(rèn)可和弘揚，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵理論是團隊建設(shè)與管理的重點內(nèi)容。成就需要理論美國行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構(gòu)成團隊的心理基礎(chǔ);成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過成就培訓(xùn)來對團隊成員進(jìn)行開發(fā)。公平理論美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目前的報酬水平和貢獻(xiàn)比率與自己過去的情況進(jìn)行縱向比較的同時，也與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意；如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。當(dāng)個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情緒。根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其分的承認(rèn)，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。團隊激勵的方法團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進(jìn)取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目標(biāo)激勵、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽等。④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標(biāo)，更是個人價值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導(dǎo)向的薪酬激勵、團隊整體目標(biāo)的薪酬激勵等方面。5.外部反饋前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了項目內(nèi)部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之外的期望進(jìn)行定期檢查，使項目團隊建設(shè)盡可能符合團隊外部對其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊領(lǐng)導(dǎo)層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。6.調(diào)整項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應(yīng)團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項目團隊成員進(jìn)行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。項目團隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團隊內(nèi)的分工進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的要求。項目團隊考核(一）考核的作用對團隊成員進(jìn)行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負(fù)責(zé)”，從命強化成員的團隊意識。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性。考核的成效之一就是會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團隊成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進(jìn)度計劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進(jìn)度計劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進(jìn)度計劃，在某一時刻每個團隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進(jìn)行抽查時要注意以下幾個問題：①與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。②尊重被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進(jìn)。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進(jìn)展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對。2.考核分析結(jié)果的記錄。考核的結(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來進(jìn)行分析對比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作的改進(jìn)和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進(jìn)行調(diào)整，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。貨物招標(biāo)的特別規(guī)定(一）招標(biāo)主體工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動，依法由招標(biāo)人負(fù)責(zé)。工程項目招標(biāo)人對項目實行總承包招標(biāo)時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)由工程項目招標(biāo)人依法組織招標(biāo)；以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目范圍且達(dá)到國家規(guī)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)依法組織招標(biāo)。實踐中暫估價貨物招標(biāo)相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標(biāo)人和總承包中標(biāo)人共同招標(biāo)；二是工程項目招標(biāo)人負(fù)責(zé)招標(biāo)，給予總承包中標(biāo)人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標(biāo)人負(fù)責(zé)招標(biāo)，給予工程項目招標(biāo)人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當(dāng)事人的風(fēng)險和責(zé)任承擔(dān)由合同約定。(二）招標(biāo)條件依法必須招標(biāo)的工程項目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行貨物招標(biāo)：招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項目審批、核準(zhǔn)或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準(zhǔn)或者備案；有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實；能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(三）招標(biāo)文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；投標(biāo)人須知；投標(biāo)文件格式；技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；合同主要條款。招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，說明不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標(biāo)將被拒絕，并用醒目的方式標(biāo)明；沒有標(biāo)明的要求和條件在評標(biāo)時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件，應(yīng)規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進(jìn)行調(diào)整的方法。國家對招標(biāo)貨物的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照其規(guī)定在招標(biāo)文件中提出相應(yīng)要求。標(biāo)包劃分和分包招標(biāo)貨物需要劃分標(biāo)包的，招標(biāo)人應(yīng)合理劃分標(biāo)包，確定各標(biāo)包的交貨期，并在招標(biāo)文件中如實載明。招標(biāo)人不得以不合理的標(biāo)包限制或者排斥潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目的招標(biāo)人不得利用標(biāo)包劃分規(guī)避招標(biāo)。招標(biāo)人允許中標(biāo)人對非主體貨物進(jìn)行分包的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標(biāo)文件要求不得改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的供應(yīng)商外，中標(biāo)人經(jīng)招標(biāo)人同意改變標(biāo)準(zhǔn)貨物的供應(yīng)商的，不應(yīng)視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標(biāo)文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標(biāo)文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應(yīng)詳細(xì)說明擬采購的貨物設(shè)計意圖、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、特殊功能要求，以及應(yīng)注意的事項。如設(shè)備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細(xì)的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標(biāo)文件規(guī)定的各項技術(shù)規(guī)格應(yīng)當(dāng)符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標(biāo)明某一特定的專利技術(shù)、商標(biāo)、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或供應(yīng)者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一供應(yīng)者的技術(shù)規(guī)格才能準(zhǔn)確或清楚地說明擬招標(biāo)貨物的技術(shù)規(guī)格時，則應(yīng)當(dāng)在參照后面加上“或相當(dāng)于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件，招標(biāo)文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細(xì)的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標(biāo)方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價法進(jìn)行評標(biāo)，但最低投標(biāo)價不得低于成本；對于技術(shù)復(fù)雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進(jìn)行評標(biāo)。(四）投標(biāo)人投標(biāo)人是響應(yīng)招標(biāo)、參加投標(biāo)競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在同一貨物招標(biāo)中同時投標(biāo)。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標(biāo)。違法上述規(guī)定的，相關(guān)投標(biāo)均無效。(五）投標(biāo)文件投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件的要求編制投標(biāo)文件。投標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)對招標(biāo)文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)。工程項目貨物投標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：投標(biāo)函；投標(biāo)一覽表；對技術(shù)性能參數(shù)的詳細(xì)描述；商務(wù)和技術(shù)偏差表；投標(biāo)保證金；有關(guān)資格證明文件；招標(biāo)文件要求的其他內(nèi)容。投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)文件載明的貨物實際情況，擬在中標(biāo)后將供貨合同中的非主要部分進(jìn)行分包的，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件中載明。(六）簽訂合同招標(biāo)人不得向中標(biāo)人提出壓低報價、增加配件或者售后服務(wù)量以及其他超出招標(biāo)文件規(guī)定的違背中標(biāo)人意愿的要求，以此作為發(fā)出中標(biāo)通知書和簽訂合同的條件。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)有效期內(nèi)并在自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務(wù)、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間，產(chǎn)品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結(jié)算的供貨合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應(yīng)也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進(jìn)展情況，及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應(yīng)可能要簽訂數(shù)十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應(yīng)及時作出反應(yīng)，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應(yīng)當(dāng)控制在批準(zhǔn)的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應(yīng)當(dāng)在中標(biāo)合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)招標(biāo)的實際情況，及時作出批準(zhǔn)或者不予批準(zhǔn)的決定；項目審批部門不予批準(zhǔn)的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自行平衡超出的概算。貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則工程項目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動除應(yīng)遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應(yīng)遵守下列原則：（1)質(zhì)量保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須保證質(zhì)量，必須符合設(shè)計文件和合同文件對貨物的技術(shù)性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財產(chǎn)的絕對安全。（3）進(jìn)度保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關(guān)各方面的進(jìn)度要求一致，不因貨物供應(yīng)進(jìn)度產(chǎn)生問題，而影響工程總進(jìn)度，使項目拖期。（4）經(jīng)濟原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應(yīng)超過計劃安排的投資額。（5）國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個別關(guān)鍵設(shè)備國內(nèi)無法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應(yīng)再到國外采購。工程咨詢服務(wù)費用計算不同的工程咨詢項目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計費方式。常用的咨詢服務(wù)收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式，完全取決于咨詢項目的工作內(nèi)容和性質(zhì)、采用的合同類型等。咨詢服務(wù)范圍非常明確，且咨詢單位可以控制費用的項目，可以采用總價法、工程造價百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而咨詢服務(wù)范圍不太明確或難以準(zhǔn)確確定范圍的項目，可以按照咨詢專家提供服務(wù)時發(fā)生的費用計費，采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一）人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務(wù)費用的估算方法，也是國際競爭性工程咨詢招標(biāo)常用的費用計算方法。應(yīng)用人月費單價法計算工程咨詢服務(wù)費用，由酬金、可報銷費用和不可預(yù)見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)全體成員酬金總和構(gòu)成。每位咨詢?nèi)藛T的酬金數(shù)額等于他（她）的人月費率乘以其人月數(shù)。人月費率。人月費率也稱月酬金，由咨詢?nèi)藛T的基本工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區(qū)津貼，以及咨詢單位管理費和利潤組成?；竟べY。咨詢單位付給咨詢?nèi)藛T的月工資，不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規(guī)定的休假、病假等）；各種津貼費，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎金；社會保險費；健康和醫(yī)療費；其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區(qū)津貼。是咨詢單位發(fā)給在海外或在艱苦地區(qū)執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的工作人員的補助費，其數(shù)額根據(jù)不同的國別和地區(qū)以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的費用，一般以單位的年度費用支出為依據(jù)，.可以采用基本工資的某個百分比計算。根據(jù)一些國際金融組織的規(guī)定，社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關(guān)系計算，所占比例要根據(jù)上年度（世界銀行規(guī)定為前3年）咨詢單位損益表、社會福利費明細(xì)表和管理費明細(xì)表中的實際數(shù)據(jù)確定。因此，在財務(wù)建議書中報價時，應(yīng)附有經(jīng)過注冊會計師事務(wù)所審計的損益表、福利明細(xì)表和管理費明細(xì)表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤，通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢?nèi)藛T的人月費率。在工程咨詢市場上，由于咨詢?nèi)藛T來自不同的國家，技術(shù)水平不同，咨詢項目的復(fù)雜程度不同，人月費率的數(shù)額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發(fā)達(dá)國家的咨詢專家的人月費率較高，而來自印度、馬來西亞等發(fā)展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)，按國際慣例計算人月費率時，必須考慮到我國基本工資包含的內(nèi)容和國外不同，報價不宜過低，避免造成誤解，被國外同行和客戶認(rèn)為我國咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數(shù)的計算。人月數(shù)是以月數(shù)計算的咨詢?nèi)藛T的工作時間。根據(jù)委托服務(wù)范圍對咨詢?nèi)蝿?wù)所作的說明，可確定預(yù)期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進(jìn)度，編制詳細(xì)的作業(yè)計劃、專業(yè)分工與人員配備，.以及相應(yīng)的進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示，作為計算各位咨詢?nèi)藛T工作月數(shù)的依據(jù)。由此可以很容易地得到每個咨詢?nèi)藛T的人月數(shù)。利用已計算出的人月費率和人月數(shù)相乘，可以分別計算出每個咨詢?nèi)藛T的酬金。項目的全部咨詢?nèi)藛T的酬金之和就是應(yīng)支付的咨詢服務(wù)費中的酬金部分?？蓤箐N費用可報銷費用是為執(zhí)行咨詢服務(wù)任務(wù)而發(fā)生的工作費用，預(yù)算中包括：國際與國內(nèi)交通旅行費；食宿費（世行、亞行規(guī)定每一類地區(qū)有對應(yīng)的食宿標(biāo)準(zhǔn)）；通訊費；各種資料的編制、打印、復(fù)印、郵寄費；辦公設(shè)備、用品費；為當(dāng)?shù)靥峁┑脑O(shè)施和服務(wù)所付的費用；其他工作費用。以上各項花費為可報銷費用，客戶按具體開支準(zhǔn)予報銷。不可預(yù)見費不可預(yù)見費是指在執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的過程中發(fā)生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加而導(dǎo)致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用的增加等。該項費用相當(dāng)于客戶的備用金，通常取酬金和可報銷費用之和的5%?15%。如果不發(fā)生上述情況，客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢?nèi)藛T的酬金、可報銷費用和不可預(yù)見費并相加，即得出按人月費單價法計算的咨詢服務(wù)費用的數(shù)額。(二）按日計費法按日計費法是按咨詢?nèi)藛T的工作日數(shù)計算所需費用的計費方法，即以每日費率乘以相應(yīng)的工作日數(shù)，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費、辦公費等。計算工作日時，應(yīng)按每日8小時計算，并應(yīng)包括咨詢?nèi)藛T為執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)時所付出的全部時間，如旅途時間等。對于加班工作時間應(yīng)相應(yīng)地提高費率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在經(jīng)雙方討論同意的估算成本的基礎(chǔ)上，再加一筆酬金的計費方法。酬金可以是雙方事先商定的固定數(shù)目的金額或按成本的某個百分比計取，這里所說的成本包括咨詢?nèi)藛T的工資與各種社會福利費，辦公費、差旅費等可報銷費用，以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數(shù)額大小依據(jù)服務(wù)范圍和復(fù)雜程度確定，酬金的組成分項需要單列出來并依照日程表或根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)支付。如果咨詢?nèi)藛T與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務(wù)，則通常增付給他們的只是成本費用，而不增加酬金或利潤。(四）總價法總價法是工程咨詢單位與客戶針對某項咨詢?nèi)蝿?wù)商定的以總價計算咨詢服務(wù)費用的方法。根據(jù)咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況和雙方協(xié)議，可分為固定總價和調(diào)值總價等形式。固定總價是指雙方一旦就總支付費用達(dá)成協(xié)議，支付費用的總金額就被固定下來，不因?qū)嶋H執(zhí)行的咨詢?nèi)蝿?wù)比預(yù)計的工作量大而增加費用。如果原計劃咨詢?nèi)蝿?wù)有較大變更或增加新的內(nèi)容，工作量增加的部分應(yīng)另外協(xié)商計算費用。調(diào)值總價常用于服務(wù)時間較長（如一年以上）的咨詢?nèi)蝿?wù)，在合同條款中通常雙方商定：如果在咨詢?nèi)蝿?wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)通貨膨脹等情況，合同總價可根據(jù)合同規(guī)定的方法作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。(五）工程造價百分比法工程造價百分比法是按工程建設(shè)項目總投資（估算或概算）的某個百分比計算咨詢費用。一般情況下，工程造價低的項目取費百分比高一些，工程造價高的項目取費百分比低一些；工程難度大、技術(shù)復(fù)雜的項目取費標(biāo)準(zhǔn)高于工程難度小、技術(shù)不復(fù)雜的項目。根據(jù)咨詢服務(wù)內(nèi)容的不同取費高低可以有較大差異。國際金融組織，如世界銀行不主張采用工程造價百分比法計算工程咨詢費用，認(rèn)為不利于降低工程成本。(六）顧問費法顧問費法是客戶在一段時間內(nèi)聘用個人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務(wù)，以支付顧問費的方式計算咨詢費用。這同企業(yè)雇用顧問律師類似，適合于持續(xù)時間較長，又需要依靠咨詢專家的知識和經(jīng)驗隨時提供咨詢服務(wù)的項目。顧問費的數(shù)額高低與工程咨詢服務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容和價值有關(guān)，也與咨詢專家的經(jīng)驗、專業(yè)知識和技術(shù)水平有關(guān)。顧問費的支付方式可以按月支付，或按雙方事先商定的其他方式支付。國內(nèi)工程咨詢服務(wù)招標(biāo)的特別規(guī)定根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》和《必須招標(biāo)的工程項目規(guī)定》，工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的單項合同估算價在100萬元人民幣以上的，必須進(jìn)行招標(biāo)。據(jù)此，未達(dá)到國家規(guī)定招標(biāo)規(guī)?；蛘卟辉趪乙?guī)定的必須招標(biāo)項目范圍內(nèi)的勘察、設(shè)計和監(jiān)理服務(wù)，以及其他類型的工程咨詢服務(wù)（包括規(guī)劃編制與咨詢、投資機會研究、可行性研究、評估咨詢、招標(biāo)代理、工程項目管理等），并未強制規(guī)定采用招標(biāo)方式進(jìn)行采購，允許招標(biāo)人采取項目審批部門或主管單位同意的其他較為靈活的采購方式，包括競爭性談判、直接委托等方式。如果采用招標(biāo)投標(biāo)方式選擇工程咨詢單位，其具體招標(biāo)程序和相關(guān)要求與工程項目施工招標(biāo)和貨物招標(biāo)類似，下面只重點介紹其特殊規(guī)定。(一）招標(biāo)條件依法必須招標(biāo)的工程項目，應(yīng)當(dāng)具備下列條件才能進(jìn)行工程咨詢服務(wù)招標(biāo)：招標(biāo)人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)履行項目審批、核準(zhǔn)或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準(zhǔn)或者備案；有相應(yīng)資金或者資金來源已經(jīng)落實；所必需的技術(shù)資料已經(jīng)收集完成；法律法規(guī)規(guī)定的其他條件。(二）招標(biāo)文件依法必須招標(biāo)的工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理服務(wù)項目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)使用國家九部委聯(lián)合編制的《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)勘察招標(biāo)文件（2017年版）》《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計招標(biāo)文件（2017年版）》和《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理招標(biāo)文件（2017年版）》。其他類型的工程咨詢服務(wù)項目，招標(biāo)文件的編制一般需滿足下列規(guī)定。主要內(nèi)容工程項目咨詢服務(wù)招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；投標(biāo)人須知；投標(biāo)文件格式；委托服務(wù)范圍；評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；合同主要條款。標(biāo)段劃分招標(biāo)人可以根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定和咨詢服務(wù)項目的不同特點，在保證咨詢項目完整性、連續(xù)性的前提下，按照技術(shù)要求實行咨詢服務(wù)分段、分項招標(biāo)，也可以實行若干咨詢服務(wù)階段一次性總體招標(biāo)。但招標(biāo)人不得將依法必須進(jìn)行招標(biāo)的咨詢服務(wù)項目肢解，或者以其他方式規(guī)避招標(biāo)。委托服務(wù)范圍招標(biāo)人編制的“委托服務(wù)范圍，，也稱“任務(wù)大綱”，是其要求咨詢單位完成的咨詢?nèi)蝿?wù)的詳細(xì)說明文件。委托服務(wù)范圍的作用。委托服務(wù)范圍中擬定的工作范圍是投標(biāo)人編制建議書的依據(jù)，是雙方合同談判的重要文件之一，經(jīng)適當(dāng)修改和補充構(gòu)成合同文件的組成部分。委托服務(wù)范圍的內(nèi)容。典型的委托服務(wù)范圍應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：①咨詢項目背景材料；②咨詢項目的工作范圍；③咨詢項目目的、目標(biāo)；④咨詢項目所需的服務(wù)、調(diào)查及數(shù)據(jù)等；客戶和咨詢單位各自應(yīng)盡的職責(zé)；對咨詢成果和咨詢費用報價的要求等。合同條件合同條件文本應(yīng)當(dāng)選用政府有關(guān)主管部門編制的標(biāo)準(zhǔn)格式，或者選用有關(guān)行業(yè)協(xié)會編制的合同示范文本。例如，中國工程咨詢協(xié)會制定的《工程咨詢服務(wù)協(xié)議書試行本》和根據(jù)試行本制定的《工程咨詢服務(wù)協(xié)議書》（含8個分冊），分別適用于項目建議書編制、可行性研究報告編制、項目評估、招標(biāo)咨詢、工程勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、合同管理和運營咨詢等八個方面的咨詢服務(wù)任務(wù)。評標(biāo)方法由于工程咨詢服務(wù)具有智力服務(wù)的特點，不宜以服務(wù)費用的報價高低作為主要評價因素，因此，國內(nèi)采購工程咨詢服務(wù)時使用的評標(biāo)方法一般為綜合評估法，即對投標(biāo)報價、投標(biāo)人的業(yè)績、信譽、主要人員的能力以及咨詢方案的優(yōu)劣進(jìn)行綜合評定，按照綜合得分由高到低的順序推薦中標(biāo)候選人。投標(biāo)補償對于工程設(shè)計招標(biāo)，結(jié)合市場競爭態(tài)勢和投標(biāo)人準(zhǔn)備投標(biāo)文件所需投入的實際情況，招標(biāo)人可分析設(shè)立投標(biāo)補償?shù)谋匾裕缧枰?，在投?biāo)人須知中應(yīng)當(dāng)明確招標(biāo)人對投標(biāo)人進(jìn)行經(jīng)濟補償?shù)木唧w方案，包括補償范圍、標(biāo)準(zhǔn)和辦法等。(三）投標(biāo)文件技術(shù)文件可采用暗標(biāo)形式為保證技術(shù)文件評分的公正性，可考慮對技術(shù)文件采用暗標(biāo)評審方式，即技術(shù)文件的任何一頁均不得出現(xiàn)投標(biāo)人的名稱和其他可識別投標(biāo)人的字符及徽標(biāo)（包括文字、符號、圖案、暗紋、標(biāo)識、標(biāo)志、人員姓名、企業(yè)名稱、以往工程名稱、投標(biāo)人獨有的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)名稱或編號等），否則按否決投標(biāo)處理。同時招標(biāo)文件還應(yīng)對技術(shù)文件的封面材質(zhì)和顏色、紙張大小、打印顏色、字體、字號、行距、頁邊距、頁眉頁腳設(shè)置等作出詳細(xì)規(guī)定。投標(biāo)文件的特殊形式要求招標(biāo)人可結(jié)合招標(biāo)項目重要性、規(guī)模和技術(shù)特征，以滿足評標(biāo)工作實際需要為原則，合理確定對投標(biāo)文件的特殊形式要求，特別是表現(xiàn)投標(biāo)方案的相關(guān)技術(shù)文件(模型、沙盤、展板、動畫、音視頻介紹、圖紙圖冊等）的內(nèi)容、形式、數(shù)量和制作要求等。投標(biāo)報價投標(biāo)人應(yīng)充分了解招標(biāo)項目的總體情況，結(jié)合委托服務(wù)范圍、擬投入的主要人員、咨詢服務(wù)期限和市場競爭情況等因素進(jìn)行報價。2016年1月1日，國家發(fā)展改革委頒布第31號令，廢止了項目建設(shè)前期工作、勘察設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理等各類工程咨詢服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，上述咨詢服務(wù)收費由實行政府指導(dǎo)價全面轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵭惺袌龈偁巿髢r。<投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》2、《投資項目可行性研究指南》3、《建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程》4、《建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》5、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》6、《企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法》7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資5563.59萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計4774.58萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為2417.73萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照《機電產(chǎn)品報價手冊》和《建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)》規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為2241.88萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為114.97萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用