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第九章

績效管理教學(xué)內(nèi)容：工作績效考核概述、績效考核體系設(shè)計、績效考核方法、績效考核的控制

教學(xué)重點：績效考核體系設(shè)計、績效考核方法

教學(xué)難點：績效考核體系設(shè)計、績效考核方法的應(yīng)用LOGO2

案例1：“匆匆過客”般的績效評估M公司開始了一年一度的績效評估，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)給各個部門的經(jīng)理，各部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表格中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現(xiàn)定工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。案例2：亞太公司的績效評估又到年終績效評估的時候了。由于公司去年采取了比較公開的方式，結(jié)果因為打分高低的問題出現(xiàn)了不少矛盾。因此，今年為了避免重演去年的悲劇，公司決定采用背靠背的打分方式。即主管人員為員工打一個分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。案例2：亞太公司的績效評估這幾天業(yè)務(wù)3部的辦公室氣氛跟往常有點不大一樣：

一向比較吟持、冷峻的王經(jīng)理這幾天也對部下露出了一點笑容；平時經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到辦公室；

老張心想：我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞?，F(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識一套一套的，可真正做起業(yè)務(wù)來，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員。王經(jīng)理要是比較有頭腦的話，一定不會虧待我的；案例2：亞太公司的績效評估這幾天業(yè)務(wù)3部的辦公室氣氛跟往常有點不大一樣：

4.小劉暗自想：我可是正經(jīng)名牌大學(xué)畢業(yè)的，在這里我的能力最強。去年把我評為先進，那幫老家伙們很不樂意，今年王經(jīng)理會不會害怕別人的閑言碎語不敢把我評得太高呢？5.老吳心里琢磨：那天王經(jīng)理說了句“現(xiàn)在的年輕人外語、計算機水平都比我們強，真是青出于藍而勝于藍啊”！看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少？6.小郭心想：經(jīng)理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我當(dāng)眾給她提了條意見她還耿耿于懷呢?？磥斫衲晡宜愕姑沽恕?/p>

案例3：強迫分布的結(jié)果N公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都惴惴不安。由于N公司采用的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。案例3：強迫分布的結(jié)果結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15%的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己可能就成了E等的犧牲品?！F(xiàn)實中的績效評估——案例1：“匆匆過客”般的績效評估案例2：業(yè)績、苦勞與獎金案例3：強迫分布的結(jié)果

——績效評估出了什么問題？

結(jié)果與初衷明顯相悖

——人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估？

評價者與被評價者的焦慮、壓力

——解決問題的最好途徑在哪里？

目的明確、程序科學(xué)、方法正確

第一節(jié)績效管理概述

一、績效的涵義1.績效的含義：員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

----對組織而言，績效是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；----對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀態(tài)的評價。----員工績效的高低直接影響組織的整體效率和效益。

投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效2.績效的特點（1）績效的多因性

員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀和客觀多種因素的影響。

P=f(M，A，E)P(performance)——績效M(motivation)——激勵A(yù)(ability)——能力E(environment)——環(huán)境2.績效的特點

（2）績效的多維性

工作績效是員工工作結(jié)果的總稱，包括工作任務(wù)執(zhí)行和完成情況的多個方面。----例如：一名工人的績效，涉及產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，產(chǎn)品質(zhì)量，材料消耗率，能耗，出勤情況等，乃至團結(jié)、紀(jì)律、服從等方面。-----一位部門經(jīng)理的績效不僅通過其所在部門的經(jīng)營指標(biāo)反映出來，還包含他對部下的指導(dǎo)、監(jiān)控及他在工作中表現(xiàn)出來的主動性和創(chuàng)造性等。

員工的工作績效只是相對于一個特定時間內(nèi)工作情況的反映。隨著時間的推移，由于激勵狀態(tài)、能力水平以及環(huán)境因素的變化，原本效益差的員工可能獲得相對的改進、提高，同樣，績效好的員工也可能會退步、變差。

理解績效的特性，可以使管理者在進行績效評價時，能夠以全面、客觀、權(quán)變的觀點來考察員工的工作績效，有意識地防止片面、主觀、僵化。2.績效的特點

（3）績效的動態(tài)性二、績效管理的含義指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?！钚涂冃Ч芾恚ㄟm用于成長期企業(yè)）——管控型績效管理（適用于成熟期企業(yè)）三、績效管理的作用1.促進企業(yè)和個人績效的提升2.促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化3.保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)4.實現(xiàn)人力資源管理決策的科學(xué)合理5.有助于提高員工的滿意度管理者為什么需要績效管理員工為什么需要績效管理第二節(jié)績效管理過程計劃準(zhǔn)備階段考核實施階段績效反饋階段結(jié)果運用階段溝通輔導(dǎo)階段績效管理過程示意圖一、績效管理的典型模式二、績效管理的誤區(qū)1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)

績效管理中的角色二、績效考核中的誤區(qū)2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

——績效考核是對員工的工作狀態(tài)和工作結(jié)果進行考察、測定和評估的過程。

中國——考核；英美——考績；法國——鑒定；日本——勤務(wù)評定；港臺——績效評估，績效考評二、績效考核中的誤區(qū)2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病績效考核與績效管理的比較過程的完整性側(cè)重點出現(xiàn)的階段績效管理

一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾

伴隨著管理活動的全過程績效考核

管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價

只出現(xiàn)在特定的時期績效考核與績效管理的比較二、績效考核中的誤區(qū)2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病績效考核與績效管理的比較——結(jié)論——

績效管理的重要組成部分是績效考核。成功的績效管理需要有效的績效考核來支撐。

有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的開展，取決于整個績效管理過程的成功指導(dǎo)與控制。二、績效考核中的誤區(qū)3、偏重考核，忽視績效計劃制訂環(huán)節(jié)的工作——績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)——科學(xué)合理的績效計劃能保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實施——績效計劃為員工提供了努力的方向和目標(biāo)二、績效考核中的誤區(qū)4、輕視或忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用——有助于管理者掌握員工工作進展?fàn)顩r，提高員工的工作績效——有助于管理者對員工工作進行評價和輔導(dǎo)支持——有助于及時對績效計劃進行調(diào)整二、績效考核中的誤區(qū)5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用有效績效標(biāo)準(zhǔn)的特征：（1）標(biāo)準(zhǔn)是具體可衡量的(5）標(biāo)準(zhǔn)是可以達到的（2）標(biāo)準(zhǔn)是為人所共知的(6）標(biāo)準(zhǔn)是有時間限制的（3）標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制定的(7）標(biāo)準(zhǔn)是有意義的；

(4）標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者(8）標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的；

二、績效考核中的誤區(qū)6、忽略績效考核的導(dǎo)向作用——以素質(zhì)技能為導(dǎo)向的績效考核——以行動表現(xiàn)為導(dǎo)向的績效考核——以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核——以素質(zhì)技能為導(dǎo)向的績效考核主要用于評價員工的個性、特征、能力、性格、態(tài)度、創(chuàng)造性等。

它著眼于“這個人怎么樣?”忽視工作的最終結(jié)果的考評，較難操作，但在對相關(guān)人員的招聘及管理人員的考評中常用。——以行動表現(xiàn)為導(dǎo)向的績效考核

適合于那些績效難以量化考評或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的員工，比如售貨員、服務(wù)員、文秘人員、管理人員、技術(shù)人員等。

----它著眼于員工在工作中的行為表現(xiàn)，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作過程，而非工作結(jié)果?！怨ぷ鹘Y(jié)果為導(dǎo)向的績效考核這種考評的標(biāo)準(zhǔn)易制定，易操作。如目標(biāo)管理考核法。這種考評比較適合具體生產(chǎn)的藍領(lǐng)操作工人、推銷員等。

----它著眼于“干出了什么”。其考評的重點在于產(chǎn)出和結(jié)果，而不關(guān)心行為和過程，易導(dǎo)致“短期行為”，對員工長期發(fā)展不利。二、績效考核中的誤區(qū)7、過于注重結(jié)果而忽略過程控制三、績效管理的環(huán)節(jié)階段一：計劃準(zhǔn)備階段階段二：溝通輔導(dǎo)階段階段三：考核實施階段階段四：績效反饋階段階段五：結(jié)果運用階段四、績效管理實施的核心——績效溝通1、績效溝通的目的2、績效溝通的內(nèi)容3、績效溝通的方式4、輔導(dǎo)與咨詢5、收集績效信息階段五、績效管理的重要工具——績效考評（一）績效考評的概念

是指對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。五、績效管理的重要工具——績效考評（二）績效考評的種類1、按考評時間劃分——定期常規(guī)考評——不定期特別考評五、績效管理的重要工具——績效考評（二）績效考評的種類2、按考評內(nèi)容劃分——特征導(dǎo)向型——行業(yè)導(dǎo)向型——結(jié)果導(dǎo)向型五、績效管理的重要工具——績效考評（二）績效考評的種類3、按考評主體劃分——上級考核——同級考核——下級考核——客戶考核——自我考核五、績效管理的重要工具——績效考評（二）績效考評的種類4、按考評用途劃分

可分為例行考評、晉升與免職考評、升級考評、獎懲考評、調(diào)職考評、職稱考評、培訓(xùn)考評等5、按考評方法劃分客觀考評方法、主觀考評方法6、按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式劃分定性考評、定量考評五、績效管理的重要工具——績效考評（三）績效考評的原則1、公平原則5、結(jié)合獎懲原則2、嚴(yán)格原則6、客觀考評原則3、單頭考評原則

7、反饋原則4、結(jié)果公開原則8、差別原則第三節(jié)績效考評的方法一、圖尺度評價法六、行為錨定等級評價法二、交替排序法七、目標(biāo)管理法三、配對比較法八、關(guān)鍵績效指標(biāo)四、強制正態(tài)分布法九、平衡計分卡五、關(guān)鍵事件法十、360度績效考評方法分類具體方法比較法排序比較法、強制分布法配對比較法量表法評級量表法、行為錨定評價法行為觀察量表法特征法圖評價尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法行為法關(guān)鍵事件法、組織行為修正法評價中心法結(jié)果法目標(biāo)管理法、生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法——主要績效管理方法57

一、圖尺度評價法圖尺度評價法（graphicratingscale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。具體操作方法在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。60

例子：圖評價尺度法評價尺度績效維度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理較差知識54321溝通能力54321判斷力54321管理技能54321團隊合作54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力5432161

二、交替排序法原因：人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。步驟：首先在所有員工中挑選出最好的，然后挑選出最差的，再對余下的員工重復(fù)這一步驟。直到所有員工排列完畢。表交替排序法的績效評價等級

交替排序法的工作績效評價等級

評價所依據(jù)的要素：

說明：針對評價所依據(jù)的要素，將所有員工的姓名都列出來。將績效評價最高的員工的姓名列在第一格中；將績效評價最低的員工的姓名列在第10格中。然后將次最好的員工姓名排列在第2格中，將次最差的員工姓名排列在第9格中。依次交替進行，直到所有的員工都被列出。

評價等級最高的員工

1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.

評價等級最低的員工

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三、配對比較法

配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進行排列，即可劃定職務(wù)等級，由于兩種職務(wù)的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。

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配對比較法舉例1：比較對象ABCDE優(yōu)于他人的次數(shù)排序A----05B++++41C+-++32D+---14E+--+23被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作態(tài)度”這一評價要素所做的比較

就“創(chuàng)造性”這一評價要素所做的比較

配對比較法舉例2：66

四、強制正態(tài)分布法強制分布法也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”。該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

例如：要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。

等級優(yōu)秀10%良好20%中等40%較差20%最差10%姓名張××………

王××………

李××………

吳××………

趙××………

強制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點

強制正態(tài)分布法優(yōu)點：

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

2、刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強烈刺激。

3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強制正態(tài)分布法缺點：

1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。69

五、關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod,CIM)

它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：

第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。73

六、行為錨定評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，它是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法的步驟

（1）進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。（5）建立最終的工作績效評價體系。75

例子：行為錨定等級評價法評價指標(biāo)：關(guān)心住宿學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價等級最好較好好較差最差當(dāng)學(xué)生面有難色時上前詢問對方是否有問題需要一起討論為住宿的學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法的建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時上打招呼友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能跟蹤解決問題批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點

1．行為錨定法的優(yōu)點

（1）工作承擔(dān)者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便于為大家所接受。（2）行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗獲得的，具有可操作性。（3）能準(zhǔn)確地為員工提供評估反饋。2．行為錨定法的缺點

（1）行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。（2）每個不同工作都必須有不同表格，不便于評估管理。（3）經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。77

五、績效評價的方法—結(jié)果法

目標(biāo)管理法要確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)目標(biāo)是可以用數(shù)量、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)來衡量的設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該與工作的需要和員工發(fā)展相關(guān)的目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法共同確定組織所希望生產(chǎn)哪些產(chǎn)出以及執(zhí)行或達成何種活動或目標(biāo)界定能夠代表產(chǎn)出的指標(biāo)有哪些確定所有績效指標(biāo)的總量建立一套反饋系統(tǒng)，來向員工提供他們在每一個指標(biāo)上所得到的特定績效水平的信息78

例子：某家電企業(yè)銷售人員業(yè)績評價表序號目標(biāo)項目本月目標(biāo)實際完成情況績效差距（%）1微波爐銷量（臺）1001501502電冰箱銷量（臺）6050833電視機銷量（臺）8075944新發(fā)展的批發(fā)客戶（個）54805顧客抱怨（次數(shù)）21506銷售分析報告（篇數(shù)）4410079

——如何評價績效系統(tǒng)有效性戰(zhàn)略一致性績效管理系統(tǒng)引導(dǎo)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效效度被衡量的績效與實際績效的吻合程度信度不同的人在同一時間或同一個人在不同時間對同一對象進行衡量的一致性程度可接受性運用績效衡量系統(tǒng)的人是否接受明確性使員工明白公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求80

績效評價方法的比較——方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級評價比較仔細，則可能性會很高取決于評價者，但是通常不會使用統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標(biāo)準(zhǔn)的要求很低特征法通常較差；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計的時候比較仔細，則會有所改善通常較低；但可以通過對特性作出具體界定來改善較高；易于建立和使用很低81

績效評價方法的比較（續(xù)）——方法戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性行為法能達到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降低到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時候是很容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會受到污染或存在缺失較高；主要問題是其再測信度取決于績效的衡量時間較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中提出吸引被評價者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的七、目標(biāo)管理法（MBO)所謂目標(biāo)管理，就是指企業(yè)以預(yù)定最優(yōu)最終的經(jīng)營效果為總目標(biāo)，使企業(yè)的各項管理工作都圍繞實現(xiàn)總目標(biāo)而統(tǒng)一協(xié)調(diào)活動，以實現(xiàn)企業(yè)全面綜合管理的一種管理方法，著名的企管大師高德拉特稱之為“簡單而有效的常識管理”。“如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視”

——管理大師，彼得·杜拉克分公司目標(biāo)集團公司各分目標(biāo):綜合管理目標(biāo)行政事務(wù)目標(biāo)財務(wù)管理目標(biāo)生產(chǎn)技術(shù)目標(biāo)市場營銷目標(biāo)人事勞資目標(biāo)審計管理目標(biāo)集團經(jīng)營戰(zhàn)略方針集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)集團經(jīng)營年度目標(biāo)實現(xiàn)利潤上繳利潤固定資產(chǎn)凈值企業(yè)凈資產(chǎn)人才培訓(xùn)資本金利潤率成本費用利潤率產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)改造安全生產(chǎn)考核分解分解考核目標(biāo)管理的流程八、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)八、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)(一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點與意義1、KPI的特點（1）KPI來自于對公司層戰(zhàn)略目標(biāo)的分解（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量（3）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量（4）KPI是由組織全員參與制訂并認(rèn)同的2、KPI的意義八、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)(二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的操作過程1、建立評價指標(biāo)體系2、設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)3、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)九、平衡計分卡360°考核法的使用（1）將被考評者置于考核中間；（2）針對不可量化的定性指標(biāo)考核；（3）結(jié)合排序法、選擇法、排除法使用。關(guān)鍵詞：（1）直接接觸考評者的人參與考核；（2）考核內(nèi)容主要為“德”、“能”等定性指標(biāo)。十、360度反饋績效評價主體與客體360°績效評估(全方位績效評估)同級客戶上級下級自己360度反饋在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度反饋，如IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等但是，也有一些公司斥巨資進行360度反饋，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價者關(guān)系緊張、員工相互猜疑等多種后遺癥，這不僅造成了大量人力、財力損失，而且給公司帶來了不利的后果。

360度反饋360度績效評價過程·評價目的·評價形式·選擇評價者·評價者培訓(xùn)·被評價者培訓(xùn)·指導(dǎo)者的評價·責(zé)任心·實施評價·信息整理·反饋報告·對反饋的應(yīng)用·改進目標(biāo)與行動計劃·實時培訓(xùn)·追蹤評價·對改進的再認(rèn)識·增加其他的期望意識·工作行為的改進·減少爭議與沖突·組織學(xué)習(xí)輸入加工輸出109

6、3600

評價

優(yōu)點

從不同的角度來搜集績效信息使員工可以將自我評價與他人對自己的評價進行比較

弊端費時管理者可能會發(fā)現(xiàn)并懲罰那些曾經(jīng)提供了負(fù)面