公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BＣBABACBDＢ二、多項(xiàng)選擇題AＢＣBEBDBCＥBCDＣＥＡＢＣEAＢCDEAＢCEＢCD三、判斷題對(duì)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1.請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在:資本控制資源能力的放大收益相對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，重要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2.公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?答:（1)資本及融資優(yōu)勢(shì)（2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。(3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3．公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷？答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):（1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)(3）明確的責(zé)任分工（4)職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重（２）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)（4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(１)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷:(1)各分部間存在利益沖突(２）管理成本,協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(２）可填補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4)總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5)便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷:（1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制4．分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):（１)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（３)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(１)決策風(fēng)險(xiǎn)(２）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：(1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（２）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷:(1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2)職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于80０字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)(參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng),由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì);一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中,整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)2４億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)５01７9萬元,內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位,資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

?這種營(yíng)銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，減少?gòu)V告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

?集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)2:一、單項(xiàng)選擇題BAACDCDAＣD二、多項(xiàng)選擇題AＣEADEＢCＥAＤABDＡBCAＣDAＢCDＥABCDEABCDＥ三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題１.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長(zhǎng)新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。４．對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出,從而在并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題華潤(rùn)（集團(tuán))有限公司…………….答：（1)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來填補(bǔ)６s的局限性。(3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過６S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率,定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為２０%,負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:7０，二是激進(jìn)型70:30。

對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。?解：?列表計(jì)算如下：?保守型激進(jìn)型

息稅前利潤(rùn)(萬元)２０0２00

利息(萬元）２456?稅前利潤(rùn)（萬元）１76144

所得稅(萬元）70.４57.6

稅后凈利（萬元)1０5.６86．4?稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元)6３.３65１．8４?母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(％）１5．09%2８．8％

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額?母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例?由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：?由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。３．計(jì)算題2023年終………解：整合后的K公司=(-４０００)/(1+5%)1+２０23／(１+5%)２+6０00/(1＋５%）３+8000/(1＋5%）４+9000/(1＋5%)5=167６0萬元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職＝6000/5％*(1+5%)－５＝9３6００萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93６00+6５00-30０0=1138６０萬元不整合的K公司=2０２3／（１＋8%)1+2500/(1+8%）2+40０0/(1＋8%)3+5000/(1+8%)4+5２00/（1+８％)5=15９42萬元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/８%＊(１+8%）-5＝3９100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942＋39１00=55042萬元Ｌ公司的股權(quán)價(jià)值＝113８6０－５5０42=58818萬元作業(yè)3一、單項(xiàng)選擇題CBＢCCＡCBＡＣ二、多項(xiàng)選擇題BCDＣDEAＣEＡＢＣEBCＤBCDEAＥABCDEＡDEABD三、判斷題錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1．公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答:(１)統(tǒng)一規(guī)劃(２）重點(diǎn)決策（3)授權(quán)管理2.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（２)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（３）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4)財(cái)務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1)全資子公司（2)控股子公司（３）參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:（１)調(diào)整申請(qǐng)（2)調(diào)整審議（３）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題2０2３年,TCL集團(tuán)………答:１.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由本來的29％降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。２.計(jì)算題甲公司２023年12月３１日………解:外部融資需要量=（100／12*1.5)-(50/１2*1.5）-１3.5＊12％*(