企業(yè)業(yè)務員的薪資制度企業(yè)業(yè)務員的薪資制度

業(yè)務代表是企業(yè)的一線人員，合理的薪酬體系能充分調(diào)動業(yè)務代表的工作積極性，原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替，至于業(yè)務人員究竟該拿多少?企業(yè)在發(fā)薪水的時候畢竟發(fā)多少?這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。

“買力”和“賣力”市場永久是沖突的，但決非不行調(diào)和，而調(diào)和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、維持企業(yè)進展的原動力，筆者依據(jù)多年效勞眾多企業(yè)的閱歷，總結出六套薪水制度，其中前三種薪水制度比擬常見，而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。

1、高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放嘉獎，該制度主要在外企或國內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比擬多，國內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度簡單留住具有忠誠度的老業(yè)務代表，也簡單穩(wěn)定一些力量相當?shù)娜瞬?，但是該制度往往針對的業(yè)務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有肯定的要求，所以業(yè)務代表不簡單輕易進去，門檻相對高些。

2、中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國內(nèi)一些中型企業(yè)運用的相當多，該制度對于一些力量不錯而學歷不高的業(yè)務代表有很大的吸引力。業(yè)務代表考慮在這樣的企業(yè)長期進展，主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響，比上缺乏比下有余。目前打局部國內(nèi)企業(yè)實行的是這種薪水發(fā)放方式。

3、少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐藴?，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放嘉獎，該制度主要在國內(nèi)一些小型企業(yè)運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業(yè)務代表的工作積極性，而且企業(yè)也無須支付過高的人力本錢，對于一些力量很棒、閱歷很足而學歷不高的業(yè)務代表有肯定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國內(nèi)某保健品企業(yè)，該企業(yè)走的是效勞營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務量制定百分比(10%)

這種薪水制度，往往造成兩種極端，力量強的人經(jīng)常吃撐著，力量弱的經(jīng)常吃不著。

4、分解任務量

這是一套比擬新的薪水發(fā)放原則，能夠公正地給每個業(yè)務代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

某公司共10個業(yè)務代表，在2023年4月份制定的銷售任務50萬，那么每人的平均任務是5萬，當業(yè)務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，詳細發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：平均薪水完成任務任務額=應得薪水。

根據(jù)上面的例子來計算，當一個業(yè)務代表完成10萬的銷售，那么應當?shù)玫降男剿褪?000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業(yè)務代表清晰地知道可以拿多少錢?？沙浞止膭顑?yōu)秀的業(yè)務人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員根本混不下去。

5、達標高薪制

顧名思義，這是一個到達標準可以拿到高工資的薪水制度，對于業(yè)務人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點并非遙不行及，應當讓10%左右特別有力量的業(yè)務人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務人員向目標沖刺。

某銷售公司實行達標高薪制，給業(yè)務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必需到達20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水，業(yè)務代表平均距離20萬元中間的差距，根據(jù)8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發(fā)放2023元。

詳細發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：

最高薪水(最高任務額實際任務額)制定百分比=應得薪水。

這里的“制定百分比”特別關鍵，應略大于最高薪水最高任務額。

6、階段考評制

該薪水制度實行的也是底薪+提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項季度考核指標，實行季度總結考核的方式。詳細*作方式是每月發(fā)放薪水的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，根據(jù)總業(yè)績是否達標進展綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應當完成的業(yè)績滯后，或提前預支下個月的業(yè)績，并且有效削減有力量的業(yè)務人員干不滿3月就走人狀況發(fā)生。對于業(yè)務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的示意效應說來說，對業(yè)務人員也是一種不小的鼓舞。

固然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)進展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，肯定沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。

對于一些人才流淌性大、業(yè)務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。

物業(yè)經(jīng)理人：.pmcE

篇2：某集團工資薪資制度(例如)

某集團工資薪資制度(例如)

---外資詢問公司制訂

第一章總則

第一條目的

本制度旨在建立適合集團成長與進展的工資酬勞體系和工資酬勞政策、標準工資酬勞治理，構筑有集團特色的價值安排機制和內(nèi)在鼓勵機制，實現(xiàn)集團的可持續(xù)成長與進展。

其次條根本原則

工資酬勞制度的設計與運作，所遵循的根本原則是：

業(yè)績導向原則

把績效考核的結果作為確定工資酬勞的直接依據(jù)，員工工資的增長與業(yè)績考核的結果直接掛鉤。鼓舞員工在提高工作效率和為集團作出持續(xù)奉獻的同時，享受人事待遇上的好處。

效率優(yōu)先，兼顧公正原則

集團不在價值安排上搞平均主義，工資酬勞必需向為集團持續(xù)制造價值的員工傾斜，向集團的關鍵職位族和關鍵職位傾斜，對員工所制造的業(yè)績予以合理的回報。

可持續(xù)進展原則

工資酬勞確實定必需與集團的進展戰(zhàn)略相適應，必需與集團的整體效益的提高相適應。通過工資酬勞來吸引人才、留住關鍵人才、激活人才資源、提高集團的核心競爭力。

第三條安排比例

集團將依據(jù)企業(yè)的進展和外部環(huán)境的變化，確定工資、獎金和福利等經(jīng)濟酬勞的內(nèi)容動態(tài)比例。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應保持在7：3。

集團依據(jù)不同職位的性質(zhì)和績效考核的特點，敏捷地確定不同的工資構造。

對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，采納“固定工資+績效工資+獎金”的工資構造。

對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采納“固定工資+獎金”的工資構造。

第四條治理體制

為了保證人力資源政策的統(tǒng)一性和完整性，集團實行集中統(tǒng)一的工資酬勞治理體制。人力資源部為工資酬勞治理政策的提出者和組織實施者，各部門和分支機構都必需嚴格地執(zhí)行集團的工資酬勞政策。

其次章薪酬等級

第一條薪酬等級確定

員工薪酬等級確實定依據(jù)是職位等級，即各類職位對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“相對價值”，職位等級越高，相對價值越大，薪酬等級越高。

其次條職位族劃分

集團全部職位中，劃分治理、研發(fā)、專業(yè)和行政等四個職位族，各職位族包括的職務或崗位的范圍為：

治理族：包括集團領導、高層治理者、各職能部門和業(yè)務部門主管、分支集團領導。

研發(fā)族：區(qū)分為討論和開發(fā)兩類。包括根底討論、應用討論、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試、技術工程、技術支持與維護等職位。

專業(yè)族：包括市場籌劃、市場銷售、銷售治理、客戶效勞、財務、資產(chǎn)治理、生產(chǎn)治理等職位。

行政族：包括人力資源治理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務、檔案、總務、車輛、保安等職位。

第三條職位等級

依據(jù)職位評價要素，劃分不同的職位類別，形成職位族，對各類職位的價值進展評價，確定各類職位的“職等”。各職等內(nèi)部的職位序列，形成“職級”。

集團的各類職位共分八個職等，不同的職位族中形成不同的職級，詳細劃分結果詳見表一。

表一職位等級劃分表

職位等治理族研發(fā)族專業(yè)族行政族討論類開發(fā)類Ⅷ副總經(jīng)理Ⅶ總裁助理Ⅵ總監(jiān)/部門經(jīng)理討論Ⅴ級Ⅴ副經(jīng)理/工程經(jīng)理討論Ⅳ級開發(fā)Ⅴ級專業(yè)Ⅴ級Ⅳ討論Ⅲ級開發(fā)Ⅳ級專業(yè)Ⅳ級Ⅲ討論Ⅱ級開發(fā)Ⅲ級專業(yè)Ⅲ級行政Ⅲ級Ⅱ討論Ⅰ級開發(fā)Ⅱ級專業(yè)Ⅱ級行政Ⅱ級Ⅰ開發(fā)Ⅰ級專業(yè)Ⅰ級行政Ⅰ級第四條薪酬等級

職位等級確定薪酬等級。依據(jù)職位等級的劃分，集團的薪酬等級共分為九個薪等，每個薪等中包含15個薪級。

第五條等級進入

員工進入新工資制度的薪酬等級時，必需對其職位進展評估，確認其是否能在現(xiàn)任職位發(fā)揮應有的價值，進而確定其職位等級，依據(jù)職位等級序列確定其薪酬等級。

第六條薪酬等級表

為職等和職級設計對應的固定的薪值，形成了薪酬等級表(參見表二)。薪值在各職等和各職級之間保持著肯定的等差和級差，職等越高，等差和級差越大。

第七條薪酬等級進入基準

新進員工(含應屆畢業(yè)生)試用期完畢后，其薪酬等級確實定程序為：首先確定其職位族，然后根據(jù)職位評價標精確定其職等，最終依據(jù)其力量、閱歷和學歷等要素確定其薪等薪級。

應屆畢業(yè)生一般依據(jù)其最終學歷(學位)確定初始職位等級和薪酬等級，詳細標準見表三：

表二薪酬等級表

薪等

職級一二三四五六七八九1110013501750240031004150560074009900211401410183025003230433058207680102023118014701910260033604510604079601050041210153019902700349046906260824010800512501590217028003620487064808520231006129016502250290037505050670088001140071330171023303000388052306920908011700813701770241031004010541071409360120239141018302490320231405590736096401230010145018902570330042705770758099202360011149019502650340044005950780010202329001215302023273035004530613080202348013202331570206028103600466063108240107601350014161021102890370047906490846011040138001516502170297038004920667086801132023100表三初始薪酬等級

學歷（學位）初始薪酬等級大專以下一等1級大專一等12級本科三等1級討論生班及雙學士三等10級碩士及MBA四等1級博士四等10級非應屆畢業(yè)生進入集團時，主要依據(jù)其所應聘職務(崗位)的性質(zhì)和工作閱歷，在制度規(guī)定的薪酬等級區(qū)間內(nèi)，以協(xié)商的方式打算其薪等和薪級。

第八條薪酬等級調(diào)整

1.員工工資每年年末調(diào)整一次;

2.工資調(diào)整與同期績效考核結果直接掛鉤，即績效考核檔次直接打算薪酬等級的提高或降低;

3.員工工資的調(diào)整程序是，依據(jù)本年度績效考核的結果，確定其薪酬等級的升降(等級升降標準參見《人事考核制度》)，進而確定其新的薪酬等級，薪酬等級所對應的薪值，即為新的工資水平。

第九條職位等級變動與薪級調(diào)整

員工當年的職位等級變動后，其薪酬等級作相應的調(diào)整，詳細調(diào)整方法為：

1.當個人的年度績效考核結果連續(xù)兩年均為A時，可以晉升職位等，其工資相應的由原等進入上一等，其工資級則進入上一等的初始級或與原薪值對應的工資級。

如：由專業(yè)族Ⅲ級，薪酬等級三等10級，晉升到專業(yè)族Ⅳ級，薪酬等級為四等1級。

2.當個人的年度績效考核結果連續(xù)兩年均為E時，可以降低職位等級，其工資相應的由原等進入下一等，其工資級則進入下一等的初始級或與原薪值對應的工資級。

如：由專業(yè)族Ⅲ級，薪酬等級三等10級，降低到專業(yè)族Ⅱ級，薪酬等級為三等1級。

當個人的年度績效考核結果為其他檔次時，不轉(zhuǎn)變其職位等級，進而其薪酬等級不作相應調(diào)整(考核升級除外)。

第十條薪酬等級調(diào)整

薪酬等級于每年年末調(diào)整，先調(diào)整薪級，當其薪級到達本薪等的最高級(15級)時，在上一個薪等找對應的薪值，該薪值所對應的薪酬等級即為新的薪酬等級。

第十一條工資構造

1.對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，其“固定工資+績效工資+獎金”的工資構造中，薪酬等級中的薪值70%為固定工資，按月支付。其余30%為績效工資，年終依據(jù)由績效考核結果支付系數(shù)確定支付額。

績效考核結果與支付系數(shù)的關系見表四。

表四考核結果與支付系數(shù)

考核結果3分以下3分4分5分6分6分以上支付系數(shù)11.21.42.對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采納“固定工資+獎金”的工資構造。

第十二條自動降薪

當集團或部門經(jīng)營業(yè)績消失大幅度下降時，為了避開大規(guī)模的裁減員工，集團可隨時啟動整體的(全集團范圍)或局部的(某一部門或職位族)自動降薪機制。自動降薪通過降低停頓晉升薪級或降低薪級實現(xiàn)。

自動降薪的實施方案由集團總裁辦公會議打算。

第十三條工資扣減

員工因私曠工、病假、缺勤的工資扣減依照集團的有關規(guī)定處理，但扣減額的核算必需以新的薪酬等級為基數(shù)。

第十四條稅費處理

集團在向員工支付工資前，如符合稅費繳納規(guī)定時，需由集團統(tǒng)一扣除個人所得稅及地方政府規(guī)定的有關個人的稅費。

第十五條工資支付

員工工資的支付時間和支付方式遵照集團的原有規(guī)定辦理。

第三章獎金

第一條依據(jù)

獎金是對員工所奉獻業(yè)績的回報，其確定的依據(jù)是職位等級、績效考核結果和集團的整體經(jīng)營效益狀況。

其次條分類

集團的獎金分為季度業(yè)績獎、年度業(yè)績獎和特別奉獻獎。

第三條季度業(yè)績獎

季度業(yè)績獎是對員工本季度工作業(yè)績的回報，其確定依據(jù)是本人的月平均工資水平和本季度的個人績效考核結果。

季度業(yè)績獎的計算方法為：

季度業(yè)績獎=月平均工資4季度獎金系數(shù)獎金系數(shù)

季度獎金系數(shù)是指集團季度獎金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，詳細比例由集團總裁辦公會議打算。

獎金系數(shù)依據(jù)不同的績效考核結果設定，見表五。

表五季度績效考核結果與獎金系數(shù)

考核結果ABCDE獎金系數(shù)1.51.310.80第四條季度業(yè)績獎

業(yè)績獎是對員工本年度工作業(yè)績的回報，其確定是在參考集團當年經(jīng)營效益的根底上，與本年度個人績效考核結果直接掛鉤。

年度業(yè)績獎確實定方法是：

年終業(yè)績獎=月平均工資12年終獎金系數(shù)年度績效考核檔次系數(shù)

其中：

年終獎金系數(shù)：為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15%，詳細比例由集團總裁辦公會議打算。

年度考核檔次系數(shù)：為本年度不同檔次的人事考核結果設定的獎金系數(shù)，見表六。

表六年度績效考核結果與獎金系數(shù)

考核結果ABCDE獎金系數(shù)0.70.4第五條特別奉獻獎

特別奉獻獎是對本年度為集團作出突出奉獻的員工的一種特別的嘉獎。

凡符合以下條件的，可由各部門提出申報，集團總裁辦公會議審議，集團總裁打算。

1.對集團研發(fā)工程開發(fā)設計有重大創(chuàng)新并取得明顯經(jīng)濟效益;

2.為集團研發(fā)工程開發(fā)的順當進展解決重大問題;

3.在個人職責范圍之外，提出合理化建議，建議并獲得重大效益;

4.在個人職責范圍之外，提出合理化建議，建議并避開重大損失;

5.集團總經(jīng)理認定的特別奉獻。

第六條責任者

集團的獎金安排方案由集團總裁辦公會議審議，最終打算權歸總裁。

集團人力資源部負責制定獎金發(fā)放案，并審定各部門的獎金安排方案及有關詢問工作。

第七條例外

1.凡沒有季度或年度績效考核結果者，原則上不發(fā)放業(yè)績和年終獎。新進員工只發(fā)放實際工作的業(yè)績獎和局部年終獎;

2.凡因績效考核不合格，下崗者不發(fā)放獎金;

3.凡因個人緣由，給集團造成重大損失者不發(fā)放季度獎金和年度獎金。

第四章其他

第一條福利制度

集團的福利制度是為了回報員工的累積奉獻，為員工供應生活安全的需要，提高員工的生活質(zhì)量，補充社會公共福利的缺乏。但凡應當和能夠由社會或員工擔當?shù)母＠С?，一律由社會或員工個人擔當。

其次條福利構成

為簡化集團的薪酬治理，同時鼓勵員工在為企業(yè)作出奉獻的前提下，享受集團的福利待遇，特獎員工的福利與其職位等級直接掛鉤，即員工所享受的福利水平與其職位等相對應，職位等越高，所享受的福利也越高。當員工的職位等轉(zhuǎn)變后，其福利補貼系數(shù)也相應發(fā)生變化。

詳細標準如下表七所列：

表七職位等級與福利補貼系數(shù)

職位等補貼系數(shù)Ⅷ25%Ⅶ23%Ⅵ20%Ⅴ16%Ⅳ14%Ⅲ12%Ⅱ11%Ⅰ10%第三條津貼

集團對特別崗位發(fā)放肯定津貼，對津貼(含補貼)的種類、發(fā)放范圍和數(shù)額，由總裁辦公會議審議后，報總裁批準執(zhí)行。