第二章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

內(nèi)容提要：主要闡述生產(chǎn)競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系；生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略如何與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，形成競爭優(yōu)勢；生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的主要內(nèi)容和如何確定企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略等。第一節(jié)生產(chǎn)戰(zhàn)略內(nèi)容

一、基本概念

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場和產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)造其生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)時(shí)所遵循的指導(dǎo)思想，以及在這種指導(dǎo)思想下的一系列決策規(guī)劃、內(nèi)容和程序。

生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的基本特征第一、從屬性。第二、貢獻(xiàn)性。第三、一致性。第四、可操作性。未來學(xué)家托夫勒：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛行不墜落，也不無耗盡燃料之虞”。通用電氣公司董事長威爾遜：“我整天沒做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。二、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略加以認(rèn)真

研究解決的主要問題◆應(yīng)選擇什么樣的生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)才能和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？◆應(yīng)該生產(chǎn)運(yùn)營和提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是顧客定做的特殊產(chǎn)品？◆產(chǎn)品線的寬度和深度多大？◆廠址靠近目標(biāo)市場還是原材料產(chǎn)地？◆應(yīng)選擇多大生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)模及其何種擴(kuò)大模式？三、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系公司經(jīng)營戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作組織方式生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)決策生產(chǎn)運(yùn)作流程運(yùn)作技術(shù)選擇運(yùn)作能力規(guī)劃工作設(shè)計(jì)設(shè)施選址設(shè)施布置生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行決策綜合生產(chǎn)計(jì)劃MRP/ERP供應(yīng)鏈管理庫存管理質(zhì)量管理作業(yè)排序項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略主要包括產(chǎn)品、質(zhì)量、庫存、工廠選址、布局、采購、生產(chǎn)流程、人力資源、計(jì)劃、設(shè)備維護(hù)等十項(xiàng)內(nèi)容。決策范圍決策內(nèi)容工廠、車間及設(shè)備制造流程范圍、工廠規(guī)模、選址與布置、投資方向、設(shè)備選擇、工藝裝備形式生產(chǎn)計(jì)劃與控制庫存策略、庫存量、質(zhì)量控制、控制內(nèi)容人力資源管理員工專業(yè)化程度、管理人員選擇、工資形式、管理監(jiān)督形式生產(chǎn)設(shè)計(jì)與工藝生產(chǎn)線規(guī)模、設(shè)計(jì)穩(wěn)定性、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)性、流程設(shè)計(jì)形式組織與管理組織形式、人員組織、執(zhí)行方式

■◆生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略呈一種相互依存、相互制約的關(guān)系。一方面，公司級戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營的全局，為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展確定目標(biāo)，指明方向，生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營方面特定活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，必須和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致?！觥粼谥贫ㄉa(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)，必須將企業(yè)戰(zhàn)略作為一種重要的制約變量，服從企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)和總要求，以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和總目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)衡量生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的好壞，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化來對生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略做出調(diào)整。

■◆另一方面，通過生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略等職能級戰(zhàn)略，可以對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，導(dǎo)出企業(yè)戰(zhàn)略的途徑和政策，將企業(yè)總體戰(zhàn)略思想和目標(biāo)加以精確化、具體化，規(guī)范人們的決策和行為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)各方面的活動(dòng)。四、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略制定的影響因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素影響因素國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)政策市場需求及其變化技術(shù)進(jìn)步供應(yīng)市場企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營能力制定生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略應(yīng)考慮的關(guān)鍵要素（一）企業(yè)戰(zhàn)略（二）市場需求（三）生產(chǎn)運(yùn)營類型（四）技術(shù)因素（五）產(chǎn)品生命周期第二節(jié)企業(yè)競爭力與運(yùn)作競爭力企業(yè)如何增加價(jià)值？降低成本增加顧客的感知價(jià)值提供快捷的服務(wù)提供信息服務(wù)提供個(gè)性化服務(wù)

一、企業(yè)競爭力

評價(jià)企業(yè)競爭力的因素很多，但從市場競爭的角度來看，主要來自四個(gè)方面：Time（時(shí)間）、Quality（質(zhì)量）、Cost（成本）、Service（服務(wù)）。即用最短的時(shí)間、最高的質(zhì)量、最低的成本、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去贏得市場和顧客。

二、生產(chǎn)競爭力

生產(chǎn)競爭力支持企業(yè)綜合競爭力，主要從以下幾個(gè)方面：

Time：時(shí)間，是指滿足顧客對產(chǎn)品和服務(wù)在時(shí)間方面的要求，即交貨期要短而準(zhǔn)時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間短。Quality：質(zhì)量，是指滿足顧客對產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量方面的要求?，F(xiàn)代質(zhì)量管理的概念始于顧客需求，終于顧客滿意。

Cost：成本，顧客對產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)格和使用成本方面的要求，即不僅產(chǎn)品形成過程中的成本要低，而且，在用戶使用過程中成本也要低?？偝杀?制造成本+使用成本

F：柔性，企業(yè)快速應(yīng)變市場變化的能力。

生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性由適應(yīng)能力和緩沖能力來體現(xiàn)。適應(yīng)能力：“以變應(yīng)變”。變化的速度以及變化的范圍。緩沖能力：以“不變應(yīng)變”。生產(chǎn)擴(kuò)充能力和庫存擴(kuò)充能力。第三節(jié)生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的類型

一、生產(chǎn)運(yùn)作競爭戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作競爭戰(zhàn)略是由企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作目標(biāo)確定

◆基于成本的競爭戰(zhàn)略——大規(guī)模生產(chǎn)

◆柔性競爭戰(zhàn)略——多品種小批量生產(chǎn)

◆基于質(zhì)量的競爭戰(zhàn)略——零缺陷質(zhì)量管理

◆基于時(shí)間的競爭戰(zhàn)略——敏捷制造

◆綜合生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略——大規(guī)模定制生產(chǎn)1、成本（基于成本的競爭

）

①產(chǎn)品規(guī)模降低成本（顧客化條件下，不現(xiàn)實(shí)）

②先進(jìn)的設(shè)備、降低消耗降低成本（固定成本更高）

③消除浪費(fèi)（日本企業(yè)是典范，高庫存，零缺陷）

④利用第三方物流成本、降低成本（新的利潤增長點(diǎn)）

應(yīng)用：降低成本、增加利潤的基本途徑某企業(yè)今年的銷售額為1億元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，稅前利潤為10%，該企業(yè)希望明年的稅前利潤能增加100萬，即從現(xiàn)在的1000萬增加到1100萬。基本途徑現(xiàn)狀改變幅度1、增加銷售額1000萬2、人工成本降低100萬3、物料成本降低100萬

1000萬/1億=10%100萬/1500萬=7%100萬/6000萬=2%

現(xiàn)狀改變幅度越小，越容易實(shí)現(xiàn)。降低物料成本具有很大的利潤潛力。

以美國三大零售業(yè)為例：沃兒瑪?shù)纳唐肺锪鞒杀緸?.3%，凱瑪特為3.5%，西爾斯為5%。如果按年銷售量200億美元計(jì)算，其物流成本分別為沃兒瑪2、6億美元，凱瑪特為7億美元，西爾斯為10億美元。這么大的成本差異，沃兒瑪先進(jìn)的物流管理凸現(xiàn)無疑。資料顯示，沃兒瑪去年全球銷量2200億美元，全球企業(yè)排名第一。它擁有自己的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，可以隨時(shí)知道全世界任何一個(gè)沃兒瑪賣場貨架上的商品庫存。同時(shí)，沃兒瑪?shù)男畔①Y源與供應(yīng)商共享，供應(yīng)商可隨時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)查詢到沃兒瑪所有賣場的庫存，可做到隨時(shí)供貨?？梢?，先進(jìn)的物流管理為沃兒瑪節(jié)約了大量成本，從而作到“天天低價(jià)，永遠(yuǎn)低價(jià)”。案例資料

2、質(zhì)量（基于質(zhì)量的競爭）

3、時(shí)間（基于時(shí)間的競爭）

傳統(tǒng)的成本、質(zhì)量方面的競爭不足以使企業(yè)與企業(yè)之間拉開差距，于是開始在時(shí)間上來爭取優(yōu)勢，快開發(fā)、快上市（快交貨，按時(shí)交貨）。20世紀(jì)60年代企業(yè)競爭的主要因素是成本；20世紀(jì)70年代企業(yè)競爭的主要因素是質(zhì)量；20世紀(jì)80年代以后企業(yè)競爭的主要因素是時(shí)間。90年代初，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一新車型，而同期美國，推出同檔次車型卻要5-7年，可以想象，美國汽車制造商在市場競爭中多么被動(dòng)。

4、柔性（基于柔性的競爭）

現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始追求一樣一件生產(chǎn)（oneofakindproduction）1998年10月起，女孩子可以登錄瑪泰爾公司的設(shè)計(jì)自己的巴碧娃娃，選擇自己喜歡的皮膚彈性，眼睛顏色，頭發(fā)式樣和顏色，附件和名字，你就可以收到你所設(shè)計(jì)和喜愛的巴碧娃娃。“你設(shè)計(jì)，我生產(chǎn)”。

以前是生產(chǎn)人員問銷售人員：“我們今年生產(chǎn)什么”（以銷定產(chǎn)），而現(xiàn)在，銷售人員常常問生產(chǎn)人員“你們能生產(chǎn)什么”。

決定制造企業(yè)競爭力的四大要素是質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間和柔性。然而，這四大要素在不同時(shí)期對競爭力的作用是不同的，不同時(shí)期決定競爭力的關(guān)鍵因素也是不同的。面對競爭日益劇烈的市場，企業(yè)可以把以上各種戰(zhàn)略綜合起來形成綜合運(yùn)作戰(zhàn)略?！按笠?guī)模定制生產(chǎn)”就是一種發(fā)揮大量生產(chǎn)的高效率、低成本的柔性化的生產(chǎn)方式和制造戰(zhàn)略。

生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略要決定的另一個(gè)重要問題：如何使企業(yè)擁有和保持其獨(dú)特的競爭力。（500強(qiáng)）

在市場競爭中打得贏，贏得市場不管你用什么樣的策略，要體現(xiàn)出你的競爭力、你的優(yōu)勢。成功的企業(yè)有一些共同的特點(diǎn)，但有兩條最關(guān)鍵：

抓住一個(gè)競爭優(yōu)勢；堅(jiān)持其強(qiáng)項(xiàng)。

1945—1970年美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期間，被列入財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)已有近50%消失駘盡，有些被兼并，有些早已破產(chǎn)消失。杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電器公司追求“第一，或是第二”的戰(zhàn)略顯得更有現(xiàn)實(shí)意義，110多年的歷史，他說：當(dāng)你是市場上第四、五的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏，你就會染上肺炎，當(dāng)你是老大時(shí)，你就能掌握自己的命運(yùn)。二、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略管理已涉及）（一）新產(chǎn)品新產(chǎn)品應(yīng)在產(chǎn)品性能、材料性能和技術(shù)性能等方面（或僅一方面）具有先進(jìn)性或獨(dú)創(chuàng)性，或優(yōu)于老產(chǎn)品。全新產(chǎn)品：新發(fā)明、新應(yīng)用改進(jìn)新產(chǎn)品：改進(jìn)性能、質(zhì)量，規(guī)格、款式等改進(jìn)換代新產(chǎn)品：熨斗-電熨斗-無繩電熨斗本企業(yè)新產(chǎn)品：對本企業(yè)是新的

■決策時(shí)應(yīng)考慮：

市場條件：市場對產(chǎn)品的需求與響應(yīng)，關(guān)系到未來的營業(yè)額

生產(chǎn)條件：技術(shù)、工藝、人員、設(shè)備、物料供應(yīng)等，關(guān)系到生產(chǎn)成本

財(cái)務(wù)條件：投資、風(fēng)險(xiǎn)、銷售與利潤等，是前兩項(xiàng)的綜合其它：環(huán)境與倫理

（二）、產(chǎn)品的選擇及其影響因素1、產(chǎn)品選擇

是指根據(jù)市場行情篩選那些能夠順應(yīng)和滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)又能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤并保持競爭優(yōu)勢得以繼續(xù)發(fā)展的策略。2、產(chǎn)品選擇應(yīng)考慮以下因素：

1.產(chǎn)品的市場潛力2.產(chǎn)品的收益性銷售利潤率、資金利潤率3.市場競爭性應(yīng)綜合考慮市場容量、競爭優(yōu)勢和弱點(diǎn)，選擇有利于發(fā)揮企業(yè)核心技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)。4.可利用的資源條件便利程度、經(jīng)濟(jì)性、環(huán)保要求5.技術(shù)水平和生產(chǎn)能力6.經(jīng)銷能力營銷渠道、服務(wù)能力7.國家政策、法律、法規(guī)等要求[例1]某公司空調(diào)新產(chǎn)品的效益指標(biāo)權(quán)重、分?jǐn)?shù)及得分：

30824020102002061201510150102205420750市場引力單位邊際利潤生產(chǎn)能力競爭能力投資要求項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)之和

權(quán)重(A)分?jǐn)?shù)(B)加權(quán)分?jǐn)?shù)(A*B)效益指標(biāo)（三）、產(chǎn)品戰(zhàn)略的三維結(jié)構(gòu)

一般而言，企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)需要從三個(gè)戰(zhàn)略層面考慮問題：★第一維是產(chǎn)品層，即開發(fā)什么樣的產(chǎn)品；★第二維是產(chǎn)品層，即產(chǎn)品的使用對象是誰；★第三維是技術(shù)層，即采用什么樣的技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品才有競爭力。（四）、產(chǎn)品戰(zhàn)略的三種模式

★防御戰(zhàn)略；★進(jìn)攻戰(zhàn)略；★冒險(xiǎn)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略管理已涉及）。

應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件及外部市場的環(huán)境考慮豐富知識學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越(PersonalMastery)第二項(xiàng)修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(TeamLearning)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考(SystemsThinking)

英特爾公司

英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人在286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候?qū)嵭辛嗽诋?dāng)時(shí)多數(shù)人都覺得不可理解的名為“吃掉自己的孩子”的革新計(jì)劃，即放棄仍然有利可圖的286微處理器，開發(fā)386微處理器，以更新的產(chǎn)品來保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢。事實(shí)證明，“吃掉自己的孩子”是一個(gè)極其關(guān)鍵的決策，走創(chuàng)新之路，是英特爾公司作為一個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的“泱泱大國”長盛不衰的關(guān)鍵因素。

分析案例IBM公司：“隨需而變電子商務(wù)”戰(zhàn)略“隨需而變電子商務(wù)”這一新戰(zhàn)略