實(shí)戰(zhàn)：傳統(tǒng)企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)style？

在大多數(shù)行業(yè)從增量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向存量爭(zhēng)奪的時(shí)候，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命席卷整個(gè)經(jīng)濟(jì)。面臨被破壞的威脅，各行業(yè)企業(yè)的理想狀態(tài)當(dāng)然是成為舊模式的破壞者，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型。因此，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型成為幾乎所有企業(yè)的共同課題，特別是零售行業(yè)和制造業(yè)，由信息不對(duì)稱轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒘憔嚯x帶來(lái)的挑戰(zhàn)是———用戶個(gè)性化，大規(guī)模制造轉(zhuǎn)型大規(guī)模定制。在這一過(guò)程中，在歷史慣性、企業(yè)文化以及領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人因素等多重影響下，不同企業(yè)選擇了不同的轉(zhuǎn)型路徑。路徑1組織變革先行當(dāng)被問(wèn)及為什么以組織變革驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，組織沒(méi)有經(jīng)過(guò)多次改造，很難保持生命力。企業(yè)生長(zhǎng)兩個(gè)點(diǎn)是戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略跟著時(shí)代，組織跟著戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略在管理界被稱為“錢德勒命題”，指的是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一艾爾弗雷德·錢德勒的發(fā)現(xiàn)，他在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過(guò)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。和君咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫也表示，企業(yè)成長(zhǎng)存在一個(gè)“組織封頂”或“組織天花板”現(xiàn)象。如果說(shuō)市場(chǎng)規(guī)模是企業(yè)長(zhǎng)大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長(zhǎng)高的天花板。突破組織的天花板，就能打開(kāi)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略空間。代表企業(yè)：除海爾外，媒體行業(yè)轉(zhuǎn)型也有這一路徑的探索者。再如中國(guó)電信從2013年開(kāi)始，積極推進(jìn)“一去兩化”戰(zhàn)略，即去電信化和市場(chǎng)化、差異化，戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容就是全面劃小核算單元，積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)承包制，以激發(fā)組織活力?！景咐治觥亢枺捍笃脚_(tái)+小公司2005年以來(lái)，海爾集團(tuán)開(kāi)始探索實(shí)踐人單合一雙贏模式，這一模式的本質(zhì)是員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，依據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值決定自己的收入?！叭恕笔菃T工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶價(jià)值；人單合一雙贏就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。9年后的2014年，海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題宣布為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”。企業(yè)平臺(tái)化就是企業(yè)從原來(lái)封閉的組織變成開(kāi)放的生態(tài)圈，可以整合全球的資源來(lái)完成目標(biāo)，從而演變?yōu)橐粋€(gè)可以自循環(huán)的開(kāi)放生態(tài)圈。員工創(chuàng)客化就是讓員工從原來(lái)被動(dòng)的執(zhí)行者變成主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。用戶個(gè)性化就是滿足每個(gè)用戶的個(gè)性化需求。如此，海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向更為清晰。海爾多位員工在與南都記者交流時(shí)都有這樣的觀點(diǎn)：方向明確了，而且現(xiàn)在來(lái)看方向正確，下面的問(wèn)題是怎么推進(jìn)。海爾的戰(zhàn)略并非一開(kāi)始就如此清晰。張瑞敏說(shuō)，“我們進(jìn)行了這么長(zhǎng)時(shí)間的探索，因?yàn)橐婚_(kāi)始老是在糾結(jié)，有時(shí)候在徘徊，有的時(shí)候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。”張瑞敏回憶說(shuō)，“當(dāng)時(shí)有一段時(shí)間，我們用ERP的程序來(lái)做市場(chǎng)，銷售額一落千丈……因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)沒(méi)變，拿出一個(gè)新的流程來(lái)，這兩者根本對(duì)不起來(lái)。”張瑞敏意識(shí)到，必須把流程與人單合一充分結(jié)合起來(lái)。2010年，為了迅速推動(dòng)組織變革，海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”誕生。當(dāng)時(shí)的自主經(jīng)營(yíng)體可以是一個(gè)人，也可以是一群人，實(shí)質(zhì)是把大公司變成幾千個(gè)小公司。這也是目前海爾推進(jìn)的“小微”公司前身。從2012年開(kāi)始，海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行集中體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來(lái)，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施路徑主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。按照戰(zhàn)略決定組織、組織從屬于戰(zhàn)略的原則，目前海爾正通過(guò)平臺(tái)型生態(tài)圈組織來(lái)支持企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾集團(tuán)的組織模式經(jīng)歷了從正三角組織到倒三角、再到平臺(tái)組織的演變。平臺(tái)型組織下主要有三個(gè)變化，第一，串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程；第二，從封閉到開(kāi)放，資源可以無(wú)障礙進(jìn)入；第三，沒(méi)有了信息的上下傳遞。2013年，海爾內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希望把組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。員工可以成為“創(chuàng)業(yè)者”，在海爾的大平臺(tái)上自己尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)配合內(nèi)部的風(fēng)投機(jī)制，或者員工到社會(huì)上組織力量成為小微公司。在這一組織框架下，原來(lái)的管理層也不再是管理者，要么成為平臺(tái)主，對(duì)接小微公司；要么創(chuàng)立或者加入小微公司。張瑞敏正努力把原來(lái)建好的大船，拆成無(wú)數(shù)的小船，即小微公司，實(shí)現(xiàn)“大平臺(tái)，小公司”?！緦＜尹c(diǎn)評(píng)】從緊耦合到松耦合北京大學(xué)新聞學(xué)院教授胡泳：轉(zhuǎn)型的根本，在于企業(yè)面臨兩種變化：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和來(lái)自技術(shù)的變化。為應(yīng)對(duì)這兩種變化，需要展開(kāi)一系列管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和投資的轉(zhuǎn)變。根據(jù)克萊頓·克里斯坦森的分析，這個(gè)轉(zhuǎn)型可看作是已定型的大公司跟新進(jìn)入公司的市場(chǎng)對(duì)壘。前者因?yàn)槠髽I(yè)中正式的和非正式的資源分配過(guò)程，很難把充分的能量和人力集中在那些小的市場(chǎng)上，即便按邏輯它們有一天會(huì)成為大市場(chǎng)；而且它還會(huì)被用戶牽住，只能夠成功地執(zhí)行延續(xù)性創(chuàng)新，卻不能處理好突破性創(chuàng)新。而新進(jìn)入的公司，由于財(cái)務(wù)激勵(lì)不同，對(duì)產(chǎn)品更加聚焦在用戶的使用而不是功能上，更關(guān)注突破性創(chuàng)新，導(dǎo)致這兩類公司的技術(shù)S曲線是完全不一樣的。在突破性創(chuàng)新的范圍內(nèi)，新公司幾乎會(huì)永遠(yuǎn)取得勝利，而老公司則在延續(xù)性創(chuàng)新當(dāng)中保持領(lǐng)先。海爾將面臨諸多挑戰(zhàn)。其中之一是組織轉(zhuǎn)型。主流公司不是在所有的突破性創(chuàng)新當(dāng)中都無(wú)所作為的。有一種情形可以取得成功：在內(nèi)部建立了新的、獨(dú)立的、圍繞突破性業(yè)務(wù)的自治組織。這一個(gè)自治組織可以自由分配資源，以便在破壞性的新市場(chǎng)當(dāng)中獲勝。對(duì)于海爾這樣的大公司而言，要解決的問(wèn)題是，如何從一個(gè)緊耦合企業(yè)變成一個(gè)松耦合企業(yè)。緊耦合意味著各個(gè)組成部分有較多的相互依賴性，需要較多的協(xié)調(diào)活動(dòng)，所有的工作都在公司內(nèi)部完成，而松耦合則意味著有很多獨(dú)立的實(shí)體或者個(gè)體，相互依賴度較少，有更多的分享，很多的東西可以外包。組織的“去耦合”是海爾面臨的挑戰(zhàn)之一。管理大師加里·哈默爾：管理最重要的是要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，怎么去放大個(gè)人能力；第二，如何把不同個(gè)體的能力聚合起來(lái)。過(guò)去，放大個(gè)人能力，要求勤奮、智力、主動(dòng)性，而今天決定企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性、是否有熱情。如何聚合個(gè)體的能力呢？匯聚、標(biāo)準(zhǔn)化、定序、一體化、最優(yōu)化，依次對(duì)行動(dòng)聚合的要求越來(lái)越高。海爾在變革過(guò)程中，怎么樣既能夠放大個(gè)人能力同時(shí)又能夠讓個(gè)人之間產(chǎn)生協(xié)同？應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)質(zhì)就是怎樣做到更加充分的網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，那是傳統(tǒng)的市場(chǎng)模式，只強(qiáng)調(diào)聚合個(gè)體能力，則意味著傳統(tǒng)的官僚制、科層制。兩者都有弊端，所以必須結(jié)合市場(chǎng)和官僚制的優(yōu)點(diǎn)，走向一個(gè)非常充分的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)。路徑2產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理大師約瑟夫·熊彼特提出，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合。他認(rèn)為“創(chuàng)新”不是一個(gè)技術(shù)概念，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)概念。創(chuàng)新是要把一種從來(lái)沒(méi)有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進(jìn)生產(chǎn)體系中去，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的“新組合”，而這種“新組合”的目的是獲得潛在的利潤(rùn)，即最大限度地獲取超額利潤(rùn)。其中之一是，生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品。提及產(chǎn)品創(chuàng)新，蘋(píng)果與喬布斯已經(jīng)成為不可復(fù)制的傳奇，iPhone、iPad、iPod、iTunes等蘋(píng)果家族產(chǎn)品不僅改變了手機(jī)等行業(yè)生態(tài)，也影響了音樂(lè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。向喬布斯學(xué)習(xí)，復(fù)制他的穿衣風(fēng)格、講解產(chǎn)品的范兒，已是流行趨勢(shì)。代表企業(yè)：產(chǎn)品創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)的選擇，差別只在于得到了幾分精髓。而以產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，是長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等制造企業(yè)的渴望?！景咐治觥块L(zhǎng)虹：一把手是最大的產(chǎn)品經(jīng)理2014年1月，長(zhǎng)虹高調(diào)發(fā)布了中國(guó)首款三網(wǎng)融合智能電視CHiQ電視，久未露面的董事長(zhǎng)趙勇第一次穿上了牛仔褲登臺(tái)，講解產(chǎn)品。長(zhǎng)虹希望以這種喬布斯式的作風(fēng)對(duì)外傳遞出公司向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的態(tài)度。長(zhǎng)虹是家電產(chǎn)業(yè)十分糾結(jié)的一家企業(yè)。雖然每一階段似乎都戰(zhàn)略正確，但是結(jié)果往往不盡如意。從2000年至今，長(zhǎng)虹先后經(jīng)歷火車頭式發(fā)展階段、“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略階段，但是CRT時(shí)代的高庫(kù)存、高計(jì)提，以及平板時(shí)代等離子項(xiàng)目的最終拋售，都意味著長(zhǎng)虹的失誤。到2013年，長(zhǎng)虹提出向智能化轉(zhuǎn)型，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)。CHiQ電視就是其提出的家庭互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的正式落地。此后，搭載云圖像識(shí)別技術(shù)的CHiQ冰箱，具備人體狀態(tài)感知技術(shù)的CHiQ空調(diào)先后亮相。長(zhǎng)虹開(kāi)始以比較鮮明的產(chǎn)品，開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路。為此，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到制造、從營(yíng)銷手段到品牌重塑，以及組織架構(gòu)調(diào)整到信息化平臺(tái)搭建，進(jìn)行了全方位轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)虹將智能化、網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同化作為“新三坐標(biāo)戰(zhàn)略”，啟動(dòng)實(shí)施大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等核心配套項(xiàng)目，試圖構(gòu)建“終端+數(shù)據(jù)+內(nèi)容+服務(wù)”的新商業(yè)模式。長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇成了CHiQ項(xiàng)目最大的產(chǎn)品經(jīng)理，由趙勇親自介入該項(xiàng)目。這在制造業(yè)的大國(guó)企里面十分少見(jiàn)，以往趙勇更多聚焦于公司的整體戰(zhàn)略。他的做法已經(jīng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比如小米的雷軍有些類似。事實(shí)上，不僅長(zhǎng)虹如此，索尼全球CEO平井一夫此前接受南都記者采訪時(shí)表示，為了提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，一些主要產(chǎn)品，平井會(huì)在研發(fā)過(guò)程中試用，產(chǎn)品中融入他自己的想法和熱情。海信董事長(zhǎng)周厚健也宣稱自己是海信電視的產(chǎn)品經(jīng)理，制造企業(yè)一把手與產(chǎn)品經(jīng)理于一身的角色融合。從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)看，長(zhǎng)虹也引入了快速迭代的特征。長(zhǎng)虹對(duì)組織架構(gòu)和研發(fā)生產(chǎn)流程也配合做了調(diào)整，從各家自掃門前雪向內(nèi)部協(xié)同轉(zhuǎn)變。比如，長(zhǎng)虹要研發(fā)一款新產(chǎn)品，會(huì)把所有的硬件研發(fā)人員和軟件研發(fā)人員集合在一起，以最適合的人員做產(chǎn)品經(jīng)理，再由這個(gè)經(jīng)理來(lái)挑選合適的人員。在這種工作模式下，最快能在兩個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)一款新產(chǎn)品的研發(fā)，這個(gè)速度絕非原來(lái)的家電行業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的。【專家點(diǎn)評(píng)】產(chǎn)品轉(zhuǎn)型還需體制改革輕裝上陣家電產(chǎn)業(yè)專家劉步塵：長(zhǎng)虹和海爾的轉(zhuǎn)型的確有所不同，長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)型是從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型逐步過(guò)渡到企業(yè)機(jī)制改革(國(guó)企改革)，是“產(chǎn)品變革+體制改革”兩條腿走路。事實(shí)上，如果長(zhǎng)虹單憑產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，而不配合以企業(yè)體制改革的話，長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)型是不徹底的，也是無(wú)法保證產(chǎn)品成果能驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。所以，長(zhǎng)虹企業(yè)體制改革能不能改出一個(gè)輕裝上陣的長(zhǎng)虹、一個(gè)管理層責(zé)權(quán)明晰的長(zhǎng)虹，事關(guān)長(zhǎng)虹未來(lái)可持續(xù)發(fā)展之大計(jì)。關(guān)于制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，眾說(shuō)紛紜。制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是要把自己轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是要轉(zhuǎn)型成為“具有互聯(lián)網(wǎng)基因的制造企業(yè)”，制造有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的產(chǎn)品，這才是制造企業(yè)的使命所在。制造企業(yè)的根是制造而不是互聯(lián)網(wǎng)。因此，要對(duì)制造企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就標(biāo)榜“我已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”持十分警惕的態(tài)度。德國(guó)是值得敬佩的國(guó)家，當(dāng)中國(guó)企業(yè)都在歡呼互聯(lián)網(wǎng)智能化的時(shí)候，德國(guó)企業(yè)什么口號(hào)也不喊，他們?cè)谥铝τ诠I(yè)4.0時(shí)代具有高度智能化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與制造，這才是真正的轉(zhuǎn)型，是務(wù)實(shí)的態(tài)度。在中國(guó)家電行業(yè)，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)比長(zhǎng)虹更需要轉(zhuǎn)型，從15年前的“中國(guó)彩電老大”到今天的中國(guó)家電第六(按營(yíng)收規(guī)模)，長(zhǎng)虹企業(yè)發(fā)展的速度明顯慢了下來(lái)，企業(yè)品牌力也被弱化，這種情況當(dāng)然不是長(zhǎng)虹人、投資者以及當(dāng)?shù)卣敢饪吹降?。目前，長(zhǎng)虹轉(zhuǎn)型正在從企業(yè)體制改革及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略兩個(gè)層面進(jìn)行。首先是發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從2013年10月份發(fā)布“家庭互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”，及隨后發(fā)布CHIQ系列的智能化彩電、冰箱、空調(diào)產(chǎn)品，人們已經(jīng)看到長(zhǎng)虹王者歸來(lái)的雄心壯志。其次是企業(yè)體制變革，目前，正在緊鑼密鼓地推進(jìn)，此前長(zhǎng)虹剝離等離子業(yè)務(wù)、國(guó)虹手機(jī)業(yè)務(wù)，都是企業(yè)改革的產(chǎn)物。企業(yè)體制改革，對(duì)長(zhǎng)虹而言，甚至比產(chǎn)品轉(zhuǎn)型更重要。長(zhǎng)虹一定要從體制上徹底解決阻礙企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。路徑3商業(yè)模式轉(zhuǎn)型管理大師德魯克曾經(jīng)指出，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式簡(jiǎn)單來(lái)講，就是怎么獲取利潤(rùn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原本穩(wěn)固的價(jià)值傳遞鏈條，忽然間被第三者插足了。一種有趣的說(shuō)法是，互聯(lián)網(wǎng)思維講究的是“羊毛出在豬身上”。而對(duì)于被沖擊的行業(yè)來(lái)講，那就是本來(lái)兩方平原對(duì)壘呢，忽然被天外來(lái)客空襲“搶劫”了。這對(duì)于零售業(yè)恐怕感觸最深。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云認(rèn)為，到了2020年線上的商品零售總額將達(dá)到社會(huì)總商品零售總額的50%，為此他還與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林打賭，此后也扯出了格力電器董事長(zhǎng)董明珠和小米董事長(zhǎng)雷軍的賭約。代表企業(yè)：由線下轉(zhuǎn)向線上，是所有傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的選擇。比如沃爾瑪收購(gòu)一號(hào)店，國(guó)美和蘇寧分別發(fā)展國(guó)美在線和蘇寧易購(gòu)。而對(duì)于擁有線下門店的連鎖企業(yè)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的O2O模式，使得其可以發(fā)揮傳統(tǒng)實(shí)體店面的優(yōu)勢(shì)，挖掘全新的盈利模式。中國(guó)青年天使會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)牛文文將創(chuàng)業(yè)者分為“天派”和“地派”，天派如馬云等，地派則指百年企業(yè)?！暗嘏伞鄙虡I(yè)模式轉(zhuǎn)型雖痛苦，但是接地氣?！景咐治觥刻K寧：一體兩翼今年1月12日，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在蘇寧春季部署會(huì)上宣布，首次成立蘇寧物流集團(tuán)和蘇寧金融集團(tuán)，加速兩大業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)的能力，全面提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，蘇寧提出了2015年“三級(jí)裂變”的發(fā)展方向，即從擴(kuò)大品類優(yōu)勢(shì)、優(yōu)化用戶體驗(yàn)、協(xié)同供應(yīng)商三方面加速蘇寧轉(zhuǎn)型。張近東將蘇寧的轉(zhuǎn)型劃分為三個(gè)階段?！暗谝粋€(gè)階段我們上線了蘇寧易購(gòu)；第二個(gè)階段我們加大了線下的互聯(lián)網(wǎng)化，加強(qiáng)移動(dòng)端布局和O2O融合；第三個(gè)階段目前正在推動(dòng)的供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會(huì)化和公有云，從而實(shí)現(xiàn)全面的互聯(lián)網(wǎng)化。”在轉(zhuǎn)型以前，作為家電連鎖企業(yè)，蘇寧受電商的沖擊不可避免，商業(yè)模式和整個(gè)生態(tài)需要重塑。2013年10月，蘇寧以4.2億美元收購(gòu)了全面覆蓋網(wǎng)頁(yè)端、PC端、手機(jī)端、Pad端及率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，想借此進(jìn)軍OTT，探索互動(dòng)視頻購(gòu)物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的結(jié)合模式。蘇寧還在硅谷核心城市帕洛阿托設(shè)立了硅谷研究院，從事搜索、大數(shù)據(jù)以及高性能計(jì)算等方面的研究。蘇寧一位內(nèi)部人士這樣向南都記者表示，“我覺(jué)得蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略模型很清晰，就是‘一體兩翼’的互聯(lián)網(wǎng)路線圖”。2014年蘇寧春季部署會(huì)提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線。其中“一體”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，而“兩翼”則指打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)。上述員工還表示，從組織架構(gòu)到企業(yè)文化，調(diào)整都是圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)在開(kāi)展?！拔覀儍?nèi)部之前都稱領(lǐng)導(dǎo)為XX總，現(xiàn)在在內(nèi)部場(chǎng)合都不允許叫XX總了。員工的穿著之前統(tǒng)一要求黑西裝打領(lǐng)帶的，現(xiàn)在只要穿著得體就可以了。