XX地產(chǎn)：供應(yīng)商管理的五個(gè)方面為更好規(guī)范供應(yīng)商管理，提升項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)效率，XX推行供方管理五步法，將與供方合作的全過(guò)程分為四大階段，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商從潛在、入圍、定級(jí)到戰(zhàn)略的全生命周期管理。

“XX”是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)最早創(chuàng)立的品牌之一，至今已誕生二十余年。二十多年來(lái)，XX經(jīng)過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨傳奇化的發(fā)展歷程。從白手起家到二次創(chuàng)業(yè)，從XX集團(tuán)，再到2008年成功借殼上市，這個(gè)走過(guò)傳奇化歷程的企業(yè)在改革中求發(fā)展，積極迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，持續(xù)提升在行業(yè)中的地位，并成功躋身國(guó)內(nèi)地產(chǎn)龍頭之列。而其在管理上的探索與創(chuàng)新，無(wú)疑是它快速崛起的內(nèi)驅(qū)力。XX供應(yīng)商管理思路良好的供應(yīng)商管理是房地產(chǎn)企業(yè)追求項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象的有效保障。早期XX供應(yīng)商管理整體相對(duì)粗放，缺乏分級(jí)管理思路，操作手段僅限于EXCEL，導(dǎo)致供應(yīng)商信息查閱不便，資源整合不足，不同城市、不同項(xiàng)目間無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源共享，難以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源的價(jià)值最大化。為更好規(guī)范供應(yīng)商管理，提升項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)效率，XX推行供方管理五步法，依托信息化管理系統(tǒng)，構(gòu)建基于供應(yīng)商評(píng)分和分級(jí)管理的優(yōu)勝劣汰合作機(jī)制，最大化整合和發(fā)揮出供應(yīng)商資源的價(jià)值。（一）XX供方管理核心框架XX將與供方合作的整個(gè)過(guò)程分解為四大階段，即入庫(kù)階段、招投標(biāo)階段、合作階段和年終總評(píng)階段。每個(gè)階段的管控對(duì)象、管控目標(biāo)都有所不同，主要聚焦在從前期考察資質(zhì)評(píng)估到中標(biāo)后合作全過(guò)程評(píng)估，評(píng)估結(jié)果直接形成對(duì)供方的綜合定級(jí)及合作定級(jí)，并隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商從潛在供方、入圍供方、ABC定級(jí)供方再到戰(zhàn)略供方的整個(gè)生命周期的管理。在合作與考核演變過(guò)程中，XX快速高效運(yùn)用了優(yōu)勝劣汰管控機(jī)制，為供方管理和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)提供了巨大支撐。（二）供方管理“五步法”核心要點(diǎn)供方管理第1步——做細(xì)分XX供方管理首先是對(duì)供方進(jìn)行多維度細(xì)分，并設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化分類(lèi)管理體系，為供應(yīng)商規(guī)范管理打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。按專(zhuān)業(yè)維度，XX將供方分為設(shè)計(jì)類(lèi)、工程類(lèi)、材料設(shè)備類(lèi)和顧問(wèn)資詢(xún)類(lèi)四大類(lèi)；按自身管理需要，又劃分為戰(zhàn)略級(jí)、優(yōu)秀級(jí)、普通級(jí)、不合格和黑名單五大類(lèi)；按后續(xù)量化評(píng)定的得分，將供方劃分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)和不合格四大類(lèi)。供方管理第2步——建渠道對(duì)供方做好規(guī)范細(xì)分后，XX便通過(guò)籌建渠道和有效手段獲取供應(yīng)商資源，并在過(guò)程中長(zhǎng)期沉淀和積累。目前XX基本從三大渠道獲取供應(yīng)商資源：一是已和公司簽訂合同并正在履約的供應(yīng)商——立足對(duì)現(xiàn)有資源的沉淀和積累。二是參加公司招標(biāo)且已中標(biāo)的供應(yīng)商——中標(biāo)伙伴的選擇程序、模式適用XX的《招投標(biāo)管理辦法》。在每年第一季度，由工程管理部組織各業(yè)務(wù)部門(mén)討論確定該年合作伙伴資源積累方案（包括積累領(lǐng)域、模式、時(shí)間計(jì)劃、責(zé)任部門(mén)等），會(huì)簽后由公司高層審批。三是公司內(nèi)外部推薦——內(nèi)外部推薦按公司要求提交備案資料報(bào)工程管理部，由工程管理部組織各相關(guān)部門(mén)對(duì)所推薦合作伙伴進(jìn)行審核、考察。供方管理第3步——多培養(yǎng)儲(chǔ)備供方資源后，后續(xù)關(guān)鍵在于發(fā)展與長(zhǎng)期培養(yǎng)，篩選出與XX招標(biāo)風(fēng)格、企業(yè)文化等相匹配的戰(zhàn)略合作伙伴。具體做法如下：建立《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計(jì)劃》：在公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制期間，工程管理部與相關(guān)部門(mén)溝通并編制《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計(jì)劃》，作為《年度部門(mén)工作計(jì)劃》的一部分提交審批。制定戰(zhàn)略合作伙伴的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)：工程管理部按審批確定的《年度戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展計(jì)劃》，組織相關(guān)部門(mén)編制戰(zhàn)略合作伙伴的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。確定戰(zhàn)略合作伙伴：戰(zhàn)略合作伙伴確定程序分為合作評(píng)審和綜合評(píng)審兩種，通常設(shè)計(jì)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)和咨詢(xún)類(lèi)供方及重大設(shè)備（合同金額和服務(wù)要求較高）的供方采用合作評(píng)審方式；材料和設(shè)備類(lèi)供方采用綜合評(píng)審方式。重評(píng)審：工程管理部組織責(zé)任部門(mén)總經(jīng)理、成本中心總經(jīng)理以及總助召開(kāi)評(píng)審會(huì)進(jìn)行討論和完善，評(píng)審人員會(huì)簽后交公司總經(jīng)理審批。一旦確定為戰(zhàn)略伙伴，設(shè)計(jì)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、工程類(lèi)、材料設(shè)備類(lèi)以及咨詢(xún)類(lèi)供應(yīng)商便能享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。供方管理第4步——嚴(yán)考評(píng)在對(duì)合作伙伴多培養(yǎng)的同時(shí)，還要嚴(yán)考評(píng)?？荚u(píng)的關(guān)鍵還在于合作過(guò)程中對(duì)各個(gè)伙伴信息的規(guī)范準(zhǔn)確記錄。過(guò)程中月度評(píng)價(jià)：責(zé)任部門(mén)會(huì)同成本管理中心每月底對(duì)正在履約的合作伙伴進(jìn)行過(guò)程評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)以合同為中心，填寫(xiě)《合作伙伴過(guò)程評(píng)價(jià)表》，高層審批后工程部備案。完工后總結(jié)性評(píng)價(jià)：合同執(zhí)行完畢后，由責(zé)任部門(mén)匯總過(guò)程評(píng)價(jià)結(jié)果，并會(huì)同成本管理中心對(duì)合作伙伴進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，填寫(xiě)《合作伙伴總結(jié)評(píng)價(jià)表》并計(jì)分，經(jīng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批后由工程部備案。保修針對(duì)性評(píng)價(jià)：保修執(zhí)行完畢后，由各責(zé)任部門(mén)會(huì)同物業(yè)公司對(duì)合作伙伴進(jìn)行保修評(píng)價(jià)，填寫(xiě)《合作伙伴保修評(píng)價(jià)表》并計(jì)分，經(jīng)部門(mén)總經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理審核，項(xiàng)目總監(jiān)審批后由工程管理部備案。供方管理第5步——重應(yīng)用前期考核是為了后期應(yīng)用，XX依據(jù)前期嚴(yán)格的考核，快速定性、定級(jí)供方的資質(zhì)和合作價(jià)值，幫助XX快速識(shí)別每次招標(biāo)最適合的供方，節(jié)約交易成本，提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率。等級(jí)評(píng)價(jià)合作伙伴的定級(jí)主要依據(jù)過(guò)程評(píng)價(jià)得分、總結(jié)評(píng)價(jià)得分以及保修評(píng)價(jià)得分的綜合得分而定。根據(jù)最終的綜合得分，劃分出A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)以及不合格供應(yīng)商。合作伙伴初始備案為C級(jí)，而在后期合作評(píng)價(jià)中，若綜合得分≤5分為不合格，取消合作資格兩年，兩年后可以申請(qǐng)合作并按《招標(biāo)管理流程》進(jìn)行資格審查及評(píng)標(biāo)。不合格合作伙伴如果有嚴(yán)重違反合同約定且已給XX造成經(jīng)濟(jì)或信譽(yù)損失的，由責(zé)任部門(mén)、成本管理中心、工程管理部、項(xiàng)目總監(jiān)會(huì)簽，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)列入黑名單，永久性取消合作資格。等級(jí)評(píng)價(jià)參數(shù)工程管理部負(fù)責(zé)合作伙伴信息庫(kù)的建設(shè)與管理，要求同一合作領(lǐng)域的A級(jí)合作伙伴不少于2家，B級(jí)合作伙伴不少于3家，C級(jí)合作伙伴不少于5家。深度應(yīng)用高級(jí)別優(yōu)先權(quán)：在相同的條件下，級(jí)別較高的合作伙伴有中標(biāo)或承接業(yè)務(wù)的優(yōu)先權(quán)。比如在同一領(lǐng)域的合作伙伴，A級(jí)合作伙伴可直接入圍公司招標(biāo)或承接公司業(yè)務(wù)。等級(jí)權(quán)利差異化：公司在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)，A類(lèi)合作伙伴作為優(yōu)先選擇對(duì)象，當(dāng)A類(lèi)合作伙伴不滿(mǎn)足戰(zhàn)略合作協(xié)議要求時(shí)，B級(jí)合作伙伴列入預(yù)備戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)行合作談判。B級(jí)和C級(jí)合作伙伴要列入預(yù)備戰(zhàn)略合作伙伴名單時(shí)，須經(jīng)責(zé)任部門(mén)總經(jīng)理、工程管理部總經(jīng)理、成本管理中心總經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理審批。（三）供方管理保障體系管理與信息化價(jià)值●實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商資源從過(guò)去分散、凌亂管理到規(guī)范和精細(xì)管理的過(guò)渡，并有效促進(jìn)了XX整體供應(yīng)商資源快速甄別、篩選和共享，讓供應(yīng)商資源價(jià)值得以最大化發(fā)揮?！駥?shí)現(xiàn)