第六講公司戰(zhàn)略選擇與評價方法美國企業(yè)界存在的一個很大問題是，當他們遇到麻煩時，只會按照原方向加倍努力。正向挖金子一樣，當你挖下20英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子時，你的戰(zhàn)略會是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你橫向20英尺處，那么無論你挖多久也永遠找不到金子。——EdwardDeBono通過兼并公司將其分解，公司獵襲者們靠他人戰(zhàn)略的失敗而興旺。借助于垃圾債卷融資和人們對兼并的越加認同，公司獵襲者們可以使任何公司面臨接管，不論這些公司規(guī)模有多大，業(yè)績有多好?！狹.E.Porter不進行長期投資，便不會有近期收益?！狦orgerDavid

通用電氣案例啟示對于具有多種經營業(yè)務的公司來說，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次。公司戰(zhàn)略所要解決的問題是確定經營范圍和公司資源在不同經營單位之間的分配事項。它由企業(yè)的最高管理層來確定，并且有較長的時限。公司戰(zhàn)略的本質：以發(fā)展求存續(xù)（經營范圍、組織體制和風險控制），以資源配置優(yōu)化促發(fā)展，以實現(xiàn)投資者企業(yè)價值最大化：——MAX企業(yè)價值

=f（盈利性、成長性、風險）本講要點第一節(jié)公司總部第二節(jié)公司戰(zhàn)略類型——發(fā)展戰(zhàn)略——防御戰(zhàn)略第三節(jié)公司戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)略選擇過程

本講學習目標：討論公司戰(zhàn)略存在的前提：公司總部會界定公司戰(zhàn)略的類型明確各種公司戰(zhàn)略的適用性討論企業(yè)為何傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略會鑒別一個實際企業(yè)所采取的戰(zhàn)略討論如何確定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的程度討論戰(zhàn)略組合的意義和實際情況掌握公司戰(zhàn)略基本評價方法與戰(zhàn)略選擇過程管理視角第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)（集團）公司總部

ExploringcorporatestrategybyGerryJohnson(6thE,2002)問題的提出：公司層次的管理者是股東或其他利益相關方的代表，他們向業(yè)務單位提供服務和戰(zhàn)略性指導，而業(yè)務單位通過與客戶的互動創(chuàng)造價值。問題：公司應該在多大程度上為業(yè)務單位增加價值，以及如何增加（或避免破壞）？業(yè)務單位以上的活動屬于公司戰(zhàn)略公司總部的定義：位于業(yè)務單位以上、不與買方和競爭對手進行直接接觸的各級管理者統(tǒng)稱為公司總部（又稱為父母公司，Corporateparent）。務多元化公司簡化的公司結構

公司戰(zhàn)略的四個重要問題公司總部的利弊增值：（1）提高效率—通過資源共享帶來規(guī)模優(yōu)勢，特別是共享基礎設施、配套服務和其他管理費用；（2）提供小型業(yè)務部門所不具備的專長和服務，如人事、財務、地產和IT基礎設施管理；（3）提供投資；（4）通過對知識創(chuàng)造過程培養(yǎng)創(chuàng)新精神，如培訓；（5）樹立強大的組織外部形象；（6）鼓勵協(xié)調與合作；（7）建立標準，評估個人和業(yè)務部門的業(yè)績表現(xiàn)并采取措施；（8）培養(yǎng)長遠眼光，使管理者可以將其業(yè)務從日常運營和競爭環(huán)境所加強的短期需求中解脫出來，設法延伸公司業(yè)務，從而使自身在制定業(yè)務戰(zhàn)略時更具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。減損價值：（1）官僚機制和等級會造成決策延誤，形成一種“官僚迷霧”，對市場反應遲鈍，增加成本；（2）控制成本可能大于為業(yè)務單位帶來的收益；（3）公司總部客觀上可以為業(yè)務部門的主管提供了一個財務“安全網”，可以緩沖來自金融市場的現(xiàn)實壓力，從而使業(yè)務部門主管并沒有在真正意義上為本部門業(yè)務負起責來；（4）一些公司由于業(yè)務過于多元化并且規(guī)模龐大，很難明確公司整體目標；（5）公司等級制成為管理者個人職業(yè)目標：弱化了在業(yè)務單位的創(chuàng)造價值活動和將公司總部當作建設個人帝國的工具—公司主管可以處于個人抱負動機去擴大公司業(yè)務數量和規(guī)模。公司總部存在的理由功能決定理論：組合管理者（portfoliomanager）：指代表金融市場和股東，通過比金融市場更有效的手段，提高各個業(yè)務單位所創(chuàng)造的價值。重組者（restructurer）協(xié)同效應管理者（synergy）能力培育者（parentaldeveloper）五、公司戰(zhàn)略的定義及其競爭意義定義：一家公司在多個行業(yè)或產品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為。戰(zhàn)略的實質：“使公司作為一個整體的實力超過它的各事業(yè)部實力單獨相加的總合”。（Hitt,2002）基本問題：選擇和管理業(yè)務，使之成為公司核心競爭力的組合。（海爾集團的例子）橫向競爭優(yōu)勢：多元化公司在多個市場上的競爭稱為多點競爭?？v向競爭優(yōu)勢：縱向一體化在奪取市場分額、戰(zhàn)勝競爭對手上的作用（對5種競爭壓力的影響）。戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢：知識與產業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的一個

產品/業(yè)務-市場/行業(yè)組合認知模式產品/事業(yè)市場/行業(yè)已有新創(chuàng)已有市場/行業(yè)滲透產品/事業(yè)創(chuàng)新新創(chuàng)市場/行業(yè)擴張產品/事業(yè)多元化第二節(jié)公司戰(zhàn)略：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略含義：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展——滿足過去的效益，基本相同的目標每年按大體相同的速度增長基本相同的產品/服務本質:在現(xiàn)有行業(yè)的滲透性擴張適用環(huán)境穩(wěn)定的行業(yè)，如公共事業(yè)、運輸、銀行和保險業(yè)等.實施穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因管理層對待風險的態(tài)度資源配置的改變管理資源的限制跟不上/不了解市場的變化穩(wěn)定戰(zhàn)略的特點優(yōu)點：保持戰(zhàn)略的連續(xù)性風險小不會導致資源分配、組織機構、管理技能等方面的巨大變化缺點：可能喪失機遇公司文化趨于保守阻礙創(chuàng)新管理者不求變革討論：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略什么時候會成為保守借口？穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件討論：為什么在公用事業(yè)、運輸、銀行和保險等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略：發(fā)展（增長）戰(zhàn)略追求產品/服務和規(guī)模的不斷發(fā)展定期開發(fā)新產品/服務和新市場獲得超常利潤通過創(chuàng)新來創(chuàng)造新需求，引導消費 公司財力是否充足？ 競爭地位是否能維持？ 法規(guī)是否允許？本質：創(chuàng)造新行業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層追求個人生涯的成功管理層在資本增中受益獲取資源的方便提高公司的地位環(huán)境因素的影響企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的特點優(yōu)點：提高競爭地位使公司充滿活力和創(chuàng)新提高企業(yè)自身價值提高經濟和社會效益缺點：資源不足管理水平相對滯后只注重產品結構改造，忽視產品和服務質量綜合素質下降效率的下降發(fā)展帶來的風險

發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件發(fā)展型戰(zhàn)略的類型1單一產品/服務的戰(zhàn)略(P135)

(Single-business)

——經營活動集中單個業(yè)務或行業(yè)

——增長速度快于過去原因：產品線缺口分配缺口利用缺口競爭缺口戰(zhàn)略：充實產品線開發(fā)新產品充實分銷系統(tǒng)增加銷售網點向競爭對手市場滲透問題：如何區(qū)分集中化競爭戰(zhàn)略與集中單一產品/服務戰(zhàn)略？實例

采取集中生產單一產品或服務的最典型的企業(yè)是美國的麥當勞公司。1948年，迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋。當時兄弟倆并無太大的雄心，對在其它地方開設類似的餐館無多大興趣。1954年，瑞·克羅克建議在全國范圍內設立餐館，麥當勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當勞公司。時至今日，麥當勞公司的主要產品仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質量和優(yōu)質服務以及潔凈的名望等手段獲得。目前，麥當勞公司占有美國餐飲市場的7％份額、國內快餐市場的18％和快餐漢堡包市場45％的份額，它的國際部是美國十大餐飲公司之一。問題：集中生產單一產品或服務發(fā)展戰(zhàn)略成功的關鍵(核心競爭力)是什么？為什么?2縱向一體化

VerticalIntegration后向一體化BackwardIntegration對原材料的控制權；將成本轉化成利潤前向一體化ForwardIntegration對銷售的控制權；將經銷商毛利轉化成利潤縱向一體化的理論依據(P139)購買一體化交易費M依賴程度費用一體化后生產成本與買價之差C,C(k)>0,C’(k)<0成本加管理費C+B資產專用性KC由規(guī)模經濟性與資產專用性決定B由規(guī)模經濟性決定，而與K相關性不大3橫向一體化橫向一體化是指企業(yè)通過購買與自己有竟爭關系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大利潤的一種方法?！獢U充原有業(yè)務——減少競爭——使行業(yè)走向壟斷化4同心多樣化

RelatedDiversification增加與現(xiàn)有產品、服務相類似的新產品、服務，使公司既可保持它的經營業(yè)務在各方面的一致性，又能將經營風險分散到多種產品上。5復合（非相關）多樣化

Unrelateddiversification增加與現(xiàn)有產品/服務、技術市場都沒有直接或間接聯(lián)系的元新產品/服務。資金關系多化人才關系多元化信用關系多元化整合多元化復合多樣化外因市場需求停滯或下降；競爭激烈；外部因素多變內因資源潛力；開拓實力；較強開發(fā)、生產和銷售能力復合多樣化優(yōu)點分散經營風險；互相支持；行業(yè)轉移缺點大量投資；管理復雜化；缺乏縱向一體化

(VerticalIntegration)經驗 多樣化的層次低層次多樣化(Low-levelsofdiversification)Singlebusiness--morethan94%revenuecomesfromasinglebusinessDominantbusiness--between70%and94%revenuecomefromasinglebusiness中層次多樣化(Moderatelevelsofdiversification)Relatedconstrained--allbusinessesshareproduct,technology,distributionlinkageRelatedlinked(mixedrelatedandunrelated)--limitedlinksbetweenbusinesses高層次多樣化(Highlevelsofdiversification)Unrelated--therearenocommonlinksbetweenbusinesses績效與多樣化的關系

RelationshipbetweenPerformanceandDiversification低 適度 高多元化水平績效績效與多樣化的關系模型資源原因管理者動機多元化戰(zhàn)略內部管理方法戰(zhàn)略實施公司業(yè)績資本與管理人才市場小結（1）多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的，問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。（2）多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經濟學中的“收益遞減規(guī)律”：每一次業(yè)務的增加或多樣化所產生的邊際附加值(MarginalValue-Added-MVA)趨向于減少。（3）成功的多樣化戰(zhàn)略應是規(guī)模經濟和范圍經濟的體現(xiàn)。選擇復合（非相關）多樣化戰(zhàn)略理論分析

案例分析TCL成長過程中的多元化戰(zhàn)略問題：TCL實施的是何種多元化戰(zhàn)略？TCL實施多元化戰(zhàn)略的定位包括哪些主要領域？有何優(yōu)勢？公司戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式購并增加營銷能力；克服進入壁壘；快速進入市場；減少產品開發(fā)成本。整合困難；巨額債務；不能形成協(xié)同效應；過分多元化；過于熱衷于購并/；評估不充分。內部創(chuàng)業(yè)獨享收益；便于管理；全面控制。投資大；周期長；風險大。合資投資小；共擔風險。分享收益；管理困難；部分控制?！按蟊姟蓖獭半p羅”1購并戰(zhàn)略購并戰(zhàn)略是企業(yè)取得外部經營資源、謀取對外發(fā)展的戰(zhàn)略。收購――是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購并企業(yè)的所屬部門。兼并――是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時被吸收企業(yè)解散。購并的動機擴大經濟規(guī)模提高經濟效益降低經營風險加強企業(yè)內部管理增加對市場的控制能力購并的類型橫向購并縱向購并混合購并購并的原則購并的一般原則

企業(yè)的發(fā)展前途;獲得能力評估;資產評估;經營風險彼得．德魯克購并企業(yè)能夠為被購并企業(yè)作出什么貢獻;購并企業(yè)向被購并企業(yè)提供高層管理人員;購并為雙方企業(yè)中的大批管理人員提供發(fā)展機會;購并必須情投意合;購并與被購并的企業(yè)之間應有共同的文化。企業(yè)購并的失敗購并后不能很好地進行企業(yè)文化整合決策不當的購并支付過高的購并費用企業(yè)文化難以整合馬勒銀行并購案失敗分析

兼并/收購的原因及影響因素原因影響成功的因素兼并/收購增加市場能力避免過度激烈競爭減少產品開發(fā)成本快速進入市場克服進入壁壘整合困難過分多元化巨額債務不能形成協(xié)同效應不合適評估實施內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的條件行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來，如新生的行業(yè)。行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復性措施，或者效果不佳。企業(yè)由于現(xiàn)有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯(lián)系，導致進入該領域的成本較低。企業(yè)進入該經營領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)的結構，使之為自己服務。企業(yè)進入該領域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經營內容，如提高企業(yè)形象、改進分銷渠道等。內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因企業(yè)進入規(guī)模過小商品化程序過低戰(zhàn)略實施不當運用內部創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求確立戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期；有效地運用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè)研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致；加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場需求而進行；改善研究開發(fā)與生產制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產新產品的能力；嚴格篩選與監(jiān)控內部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn)預期的創(chuàng)新產品的市場份額目標。3合資經營合資經營企業(yè)――是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。合資的原因各國政府的支持。國際企業(yè)為避免關稅壁壘和取得東道國的支持與合作。有利于在不同國家、地區(qū)以及行業(yè)之間分擔風險。許多中小型企業(yè)通過合資經營可以在規(guī)模經濟上與其對手相抗衡?？茖W技術的迅速發(fā)展促進了技術轉移。對外合資經營也是一種有效的融資渠道。合資經營的主要形式合作生產原材料和零部

科學技術研究合作營銷性合資對合資企業(yè)的控制當進入企業(yè)在股權、董事會及管理部門的控制上處于劣勢時，可以通過其他方法架空董事會等權力機構。加強對合資企業(yè)管理部門的控制。通過提供服務來間接控制。通過合同限制產品種類。通過采購和銷售實行間接控制。公司戰(zhàn)略：緊縮（防御）戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的適用條件緊縮戰(zhàn)略的類型（P148-150）緊縮戰(zhàn)略的特點優(yōu)點：有利于正確判斷企業(yè)的盈虧狀況及時清理虧損業(yè)務縮減支出、降低費用、改善財務狀況使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高效率?？梢员苊膺^度競爭。缺點：采取緊縮戰(zhàn)略往往削弱技術研究和新產品開發(fā)能力。收縮戰(zhàn)略可能造成大量裁員，更換高層領導人，可能導致職工士氣低落。當宏觀經濟回升時，抑制企業(yè)的發(fā)展?？傮w戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略選擇時，必須綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的自身能力。通過對這方面的分析，企業(yè)可以選擇與自身情況相適應的戰(zhàn)略。競爭地位弱競爭地位強市場緩慢增長市場迅速增長某一經營領域的集中戰(zhàn)略集中于某單一經營領域（一體化戰(zhàn)略）重新制定某一經營領域的集中戰(zhàn)略相關或不相關多種經營戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖

ⅠⅡ

Ⅲ

Ⅳ公司戰(zhàn)略小節(jié)●對大多數企業(yè)來說，可采用的戰(zhàn)略方案是多種多樣的?！窆芾碚呒瓤梢圆捎靡环N戰(zhàn)略方案，也可以同時采用多種戰(zhàn)略方案，形成一套戰(zhàn)略組合。●鑒別出可用的戰(zhàn)略方案，則是企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎。第三節(jié)公司戰(zhàn)略評價方法與戰(zhàn)略選擇過程引導案例：三洋公司的戰(zhàn)略選擇

2004年5月20日英國《金融時報》中本美智代(MichiyoNakamoto)東京報道三洋公司曾經是市場上的平庸之輩，產品以低價著稱，最近卻成功地轉型成為科技力量雄厚的企業(yè)，著力開拓在全球范圍內處于領先地位的業(yè)務。三洋現(xiàn)在是全球最大的數碼照相機制造商，占全球30％的市場份額。在CD機和DVD機的核心部件——光學讀寫器市場上，該公司也處于領先地位，占據了40％的市場份額，被最廣泛地應用于四十種左右的半導體產品中。三洋的可充電池是市場上的主導產品，應用于全球一半的手機中。在過去幾年中，該公司還取得了一系列創(chuàng)新性成果，包括一種手持的數碼膠片照相機XactiC-1，以及為日本第二大電信運營商KDDI手機生產的Infobar耳機。這一轉型帶來了該公司顯著的業(yè)績改善,截至2004年3月21日，該公司的營業(yè)利潤上升21％。三洋公司這一翻天覆地的變化是公司首席執(zhí)行官YukinoriKuwano與公司主席井植敏一起造就的。三洋公司最近成功地對公司資源進行選擇性配置?！拔覀冎饕哪繕耸菍Ｗ⒂谖覀冊谌蚴袌錾吓琶谝坏漠a品”，Kuwano先生微笑著說道?！俺悄氵x擇主攻方向，否則你將難以生存”。很多日本企業(yè)來講，此話知易行難。由于許多日本企業(yè)強烈抵制公開業(yè)務狀況，因此即使經過10多年的重組，很多電子公司仍然留有部分不盈利、也不屬于總體戰(zhàn)略的業(yè)務。與此相對比的是，三洋采用了一種根據利潤和潛在增長性作為標準的戰(zhàn)略評價體系。那些利潤率和增長潛力低的業(yè)務，就成為淘汰的目標。“‘集中精力，選擇發(fā)展’這句話說起來很容易，但你需要一個標準來實施”，Kuwano先生說道。引導案例的啟示是什么?企業(yè)成長一般要經歷產品或地域多元化的過程，企業(yè)的經營決策中心、生產中心、研究開發(fā)中心要進行重新布局，是企業(yè)成長的特定階段。決定企業(yè)多元化成長的經營結構格局的首要戰(zhàn)略管理任務是經營領域和關鍵資源配置決策。選擇有效的戰(zhàn)略評價工具/方法是關鍵。本節(jié)主要內容戰(zhàn)略評價一般原則常用戰(zhàn)略評價方法介紹：——波士頓（BCG）矩陣評價法（重點掌握）——通用矩陣評價法——生命周期與產品-市場演化矩陣法

——PIMS分析——湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇過程通過本講學習你應能夠做到掌握戰(zhàn)略評價的一般原則解釋如何建立各類戰(zhàn)略評價法的分析矩陣使用常用戰(zhàn)略評價方法分析和解決企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實際問題討論戰(zhàn)略評價與選擇的直覺性與藝術性討論戰(zhàn)略選擇的實質及影響因素一、戰(zhàn)略評價的一般原則1、適合性（Suitability）：即評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應程度。對企業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境機會利用的完全程度對企業(yè)內部劣勢和外部環(huán)境威脅的解決程度企業(yè)戰(zhàn)略是否適合所要進入行業(yè)的某一階段或所處某一階段對企業(yè)競爭地位的強化程度與企業(yè)的使命和目標的一致性程度他們適合嗎?2、可接受性（Acceptability）：即一個戰(zhàn)略被執(zhí)行后可能出現(xiàn)的結果是什么以及企業(yè)能否成功地實施該戰(zhàn)略。企業(yè)內部資源的可承受力風險與回報的可接受性(資本收益率、回收年限和現(xiàn)金流)。利益相關者（Stakeholder）對戰(zhàn)略的反應與對戰(zhàn)略的可接受性你能承受的底線是…?3、可行性（Feasibility）：即企業(yè)是否有能力和資源來執(zhí)行戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)金流預測分析（如何獲取和獲取途徑）企業(yè)內部資源配置情況（必要資源與戰(zhàn)略目標的匹配程度、獨特資源狀況、在行業(yè)中的競爭位置）戰(zhàn)略收益性目標盈虧平衡分析以及戰(zhàn)略成本結構馬車跑水路可行的爽?二、常用戰(zhàn)略評價方法介紹一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有若干種，在眾多的戰(zhàn)略方案中企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢?（多業(yè)務組合）企業(yè)理想戰(zhàn)略應能利用外部市場機會并中和不利環(huán)境影響；同時也應能加強企業(yè)內部優(yōu)勢以及對自身弱點加以改進。（內外匹配原則）企業(yè)應借助適合的戰(zhàn)略評價方法或工具來達到選擇理想戰(zhàn)略的目的。（方法適用原則）人們已經設計出了幾種戰(zhàn)略評價工具，下面對幾種重要的戰(zhàn)略評價方法加以闡述。問題：對于單一業(yè)務或產品的企業(yè)，本講方法可用嗎？如何用？方法一：BCG法波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢；公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。方法的提出波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。例：一家飲食公司的市場選擇問題。劃分經營領域戰(zhàn)略中經常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經營領域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本（現(xiàn)金流）成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！經營領域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣相對市場份額=經營單位銷售額或量（當年）/主要競爭者的銷售額或量通常以1~1.5把相對市場份額分為高低兩部分，高的是市場領導者。市場增長率：可以用經濟增長率作為標準，或者用10%，或用行業(yè)加權平均值法確定。圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意的（以整個圖直觀、生動為準，可采用單位園標準）。福特汽車公司全球汽車業(yè)務的例子(含卡車與轎車)課堂練習:某個企業(yè)經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數據如下：你的結果如何?普通

自行車公司的增長-份額矩陣高相對市場份額低高市場增長率低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地1

10

案例的BCG資源配置戰(zhàn)略相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗山地普通玩具以戰(zhàn)略群為基準的BCG分析

BCG也用于一個行業(yè)內不同的市場細分或不同的戰(zhàn)略群有利于明確直接競爭對手和戰(zhàn)略群之間的競爭格局（如流動壁壘）、行業(yè)整體吸引力及發(fā)展階段此時BCG分析參數的比較基準會有不同嘗試一個案例分析案例練習:根據下述某行業(yè)主要競爭者資料,應用BCG法分析尖鋒公司的B、D、G品牌產品的投資戰(zhàn)略選擇問題.請考慮解決問題的視角和步驟應如何?第一步應如何做?為什么?品牌07年市場分額（%,Mi）05-07年市場分額平均變化率（%，Yi）A455B157C106D54E47F39G112???你想到了嗎?

步驟:1按同戰(zhàn)略群原則確定直接競爭對手（分析參照對象）：C品牌2計算分析參數：RMi=各品牌市場分額/C品牌市場分額

Wi=各品牌市場分額/各品牌市場分額之和

Wi.Yi=各品牌市場分額權重×各品牌市場分額平均變化率確定平均增長率:∑

Wi.Yi3描點定位（坐標：RMi，Yi）：見下圖4競爭格局與品牌投資選擇分析5分析與結論品牌05年市場分額（%,Mi）相對市場分額（RMi）市場分額權重（Wi）03-05年市場分額平均變化率（%，Yi）市場分額加權變化率（Wi

.Yi）A454.50.5452.7B151.50.1871.26C√1010.1260.72D50.50.0640.24E40.40.0570.35F30.30.03690.324G10.10.014120.168∑83—1—5.8你的分析結論如何?看出圖的含義否?BCG方法的特點強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結局--問題產品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局

--明星產品演化成了問題產品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。BCG矩陣的局限性僅用增長——份額這兩個指標評估經營的重要性很可能是不充分的。市場占有率是一個相對的概念，競爭者隨時可以通過各種手段包括削價競爭獲取。比較福特公司的例子：BCG與GE矩陣法的分析差異：BCG矩陣的局限性（續(xù)）難以確定綜合性/關聯(lián)性產業(yè)的市場占有率。無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域。對“狗”產品的處理與“分享經驗”概念相抵觸。在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域中。市場占有率只是對顧客群體的統(tǒng)計，忽略了錢袋份額或顧客份額，即模糊了高盈利率顧客與低盈利率的顧客（不能反映市場細分機會）。BCG矩陣的局限性（續(xù)）經驗表明，市場份額和收益之間并不存在必然聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益可觀

案例：方法的局限性某企業(yè)生產三種產品，電機、家用電器和電子產品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲痩狗電子產品家用電器電機方法二：麥肯西（Mckinsey）法這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略——事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術能力價格/服務競爭能力管理才干強中弱評價戰(zhàn)略經營領域的常用指標行業(yè)吸引力市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。相對市場地位

經營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。相對競爭地位評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個經營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法

討論：該評價法與波特5力模型法有矛盾嗎？等級低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束不利 一般 有利 增長率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中 低 附加值來源 非技術工人 技術工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權重，再將等級轉換為數量，就與前述方法完全一樣了。麥肯西方法的資源配置矩陣關于Mckinsey方法對于公司尚未涉足的領域，如何評價？這是公司的投資決策，與下屬經營單位無關！由于指標可以根據具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。例：相對競爭地位評價-技術支持水平討論：如何解釋或改進下面這個BCG矩陣？合作關系強弱高低合作伙伴水平對手A對手B本企業(yè)100分50分0分怎么這么難”斷”？方法三：生命周期法來源及關鍵參數：生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司所提出，并被戰(zhàn)略管理學界所接受。該方法以兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置：行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位。劃分行業(yè)成熟度的因素：增長率、增長潛力、產品線范圍、競爭者數目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點列于表8—6中（P232），根據這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。確定經營單位戰(zhàn)略競爭地位的指標：產品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術的改變等?；炯僭O：任何行業(yè)根據所表現(xiàn)的特征可劃分成下列四個階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段（表8-6，P232）。

按戰(zhàn)略競爭地位指標劃分經營單位戰(zhàn)略競爭地位

(1)主導地位：能夠控制競爭者的行為，具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。(2)強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。(3)有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢，有能夠保持其長期地位的好機會。(4)可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經營績效；通常以忍耐能抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。(5)軟弱地位：令人不滿意的經營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。生命周期法的戰(zhàn)略選擇：行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為