人力資源管理師教材（一)第一講

組織設立與人力資源規(guī)劃

第一部分、公司組織規(guī)劃和設立一

組織設計的原則和方法(一）組織設計的內容１)職能分析和工作崗位設計2）部門化和部門設計3)管理層次和管理幅度的分析和設計4）決策系統的設計5)橫向協調和聯系的設計6）組織行為規(guī)范的設計7)控制系統８)組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二）組織設計時,需考慮和分析的權變因素影響和制約組織結構的因素有一下六個方面：1)信息溝通。2）技術特點。重要涉及技術復雜限度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜限度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經營戰(zhàn)略。結構服從經營戰(zhàn)略（參考經營戰(zhàn)略與組織結構的關系部分)4)管理體制。5）公司規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨公司規(guī)模的擴大而相應增長。6)環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權型的組織。(三)西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1)目的原則

5)相符原則2）職責原則

6）組織階層原則

3)管理幅度原則

７）專業(yè)化原則4)協調原則

8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則１)目的一致的原則

８)統一指揮的原則２)效率原則

9）職權等級的原則

３）管理幅度原則

10）分工原則4）分級原則

11)職能明確性原則5)授權原則

１2）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則6)職責的絕對性原則

１3）平衡的原則7)職權和職責對等的原則

14)靈活性原則15)便于領導的原則

我國公司在組織結構的改革實踐中,也相應地提出了一些設計原則:1)任務與目的原則

6）集權與分權相結合原則２）專業(yè)分工和協調原則

7)穩(wěn)定性和適應性相結合原則

３）指揮統一原則

8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則4)有效管理原則

9)精簡機構的原則5)責權利相協結合的原則

二

公司組織機構的設立(一)組織結構的種類及特點1直線制

直線制是一種最簡樸的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構,自上而下形同直線。優(yōu)點:結構簡樸、指揮系統清楚、統一;責權關系明確;橫向聯系少,內部協調容易;信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率比較高。缺陷：缺少專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人。當公司規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。合用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡樸、穩(wěn)定的公司。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長(經理）領導下設立相應的職能部門,實行廠長(經理）統一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

特點:廠長(經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導,各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力,并對此承擔所有責任。職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手,沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系合用范圍：規(guī)模中檔的公司。隨著規(guī)模的進一步擴大,將傾向于更多的分權。３事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代公司組織結構。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則,實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立的經營單位,分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據需要設立相應的職能部門。優(yōu)點:權力下放,有助于管理高層人員從平常行政事務中擺脫出來,集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感,發(fā)揮積極性和發(fā)明性,提高公司經營適應能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動,實現高度專業(yè)化,整個公司可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部,形成大型聯合公司各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺陷：容易導致機構重疊,管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視公司整體利益。合用范圍:規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、規(guī)定具有較強適應性的公司4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一臨時任務而組建的項目小組系列組成,它的最大特點在于具有雙道命令系統。優(yōu)點:將公司橫向、縱向進行了很好的聯合能在不增長人員的前提下,將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾實現了公司綜合管理與專業(yè)管理的結合

缺陷：組織關系比較復雜分公司與子公司的異同子公司:受集團或母公司控制,但在法律上獨立的法人公司。特點:有自己的公司名稱和董事會,有對立的法人財產,可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。分公司:母公司的分支機構或附屬機構。特點:在法律和經濟上均無獨立性,不是獨立的法人公司。沒有自己的獨立名稱和董事會,資產是母公司資產的一部分;在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。(二）部門結構設計涉及兩方面的內容將公司組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結構

(三)部門結構設計組合原則

共有三種：以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。以關系為中心。只出現在特別巨大的公司或項目中。(四）部門結構選擇考慮因素:

公司規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大,宜采用以“成果為中心”模式;特大，可考慮“以關系為中心”模式。各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制;以成本或責任為中心,則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。公司技術狀況。技術復雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。公司成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式;反之，則適合“工作為中心”

（五)明擬定義組織結構：公司生產經營活動中的各個組成部分,具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現。正式組織：兩個或兩個以上的人故意識地加以協調的行為或力的系統。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統。

(六)設計服務和后勤性部門時應注意

服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來盡也許把服務部門設立在靠近被服務的單位所在地

注意服務部門的社會化趨勢（七)公司組織結構設立時,

注意充足發(fā)揮公司內部三個系統:1）指揮計劃系統2)溝通聯絡系統3)檢查反饋系統公司組織結構設立時，注意調整好四個層面：1)決策層2）執(zhí)行層3)管理層4)操作層公司組織結構設立時，體現三個原則：

１)以系統為主２）以效率為主３）以工作為主三

如何繪制組織結構圖（一)組織系統圖的種類

組織結構圖:說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設立以及管理層次、相應關系的圖。組織職務圖：表達各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。組織職能圖:表達各級行政人員或職工重要職責范圍的圖。組織功能圖:表達某個機構或崗位重要功能的圖。(二)繪制框圖時應注意:明確公司各級機構的職能將所管轄的公司內容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項分派給下一個層次(三)組織機構設計后的實行要則:命令管理系統一元化原則明確責任和權限的原則優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則分派職責的原則四

公司組織診斷、調整、變革與整合

組織結構診斷:是針對公司組織結構存在問題,通過調查分析，找出因素,

提出可行的改善方案,進而幫助指導實行的一種管理活動,

它是組織結構變革的一個重要環(huán)節(jié)和科學方法.(一)組織結構診斷涉及:

1）組織機構調查2)組織結構分析3）組織決策分析4)組織關系分析(二)組織結構變革：1)組織結構需要變革的先兆：公司業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落２）組織結構變革的程序(圖略)組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目的組織診斷：采集數據、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇擬定實行計劃:明確方法、環(huán)節(jié)、具體措施組織評價評價效果：成果和問題

３)組織結構變革的方式具體三種方式:

改良式變革:平常的小改小革，修修補補爆破式變革：短期內完畢組織結構的重大的以至主線性變革計劃式變革：經系統研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實行。

（三）反對變革的重要因素：改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,緊張變革會失去工作安全感

一部門領導與員工有因循守舊思想，

不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢

(四)保證變革應采用的措施：讓員工參與組織變革的調查、診斷計劃,使他們充足結識改革的必要性和改革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業(yè)務知識和技能,適應改革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。

（五）公司結構整合過程:1)

擬定目的階段:組織設計人員預先制定出組織的目的，以使結構分化有所遵循2)

規(guī)劃階段：通過重新建立目的,或者通過改變組織成員的某些行為來達成整體目的。3)

互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段４)

控制階段:對不合作的傾向進行控制第二部分、組織信息的采集和解決一

組織信息的采集(一）組織信息調查研究的階段環(huán)節(jié):

第一階段：調研準備階段。通過對公司有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，擬定調研的主題內容和范圍。

１初步情況分析

2非正式調研

3擬定調研目的

第二階段：正式調研階段。這是最重要和最關鍵的階段。調研人員擬定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法

2設計調查表格和抽樣方法

3實地調查,又稱現場調查。第三階段，結果解決階段。1整理分析調查資料2寫出調研報告(二）

組織內部信息收集內容

決策機構的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文獻審批效率文獻傳遞效率各橫向機構之間的協調限度各組織內部信息傳遞的暢通限度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量

(三）

信息收集的重要方法1詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷單調查法2觀測法：直接觀測法、行為記錄法(四）

組織信息調查研究的具體規(guī)定準確性、系統性、針對性、及時性、合用性、經濟性（五)

組織信息調查研究的類型

描述性調研:對需要調查研究問題的相關因素進行大約的、關聯性反映。探索性調研:對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。因果關系調研:研究因素與結果之間聯系的調研活動。預測性調研:估計和評估未來一定期期內勞動力市場變化發(fā)展的也許趨勢。二

組織信息的解決(一）信息解決的程序與內容１)信息原始數據的采集2)信息的加工3）信息的傳輸４)信息的存儲5)信息的檢索６)信息的輸出?(二）組織信息分析方法1)專家調查法

2)數理記錄法3）財務報表分析法

4)市場預告分析法

５）態(tài)勢分析法（SＷOT）

第三部分、招聘實行崗位變動與人員需求預測一

崗位信息采集u

關于崗位ü

誰從事此工作?崗位名稱是什么？ü

崗位的基本任務是什么？ü

如何完畢這些任務？使用什么設備?ü

此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？

ü

操作者對班組和機器的責任是什么？ü

工作條件如何？u

關于工作者圓滿完畢崗位任務所需具有的條件ü

知識;ü

技術，涉及經歷ü

受教育限度ü

體力狀況ü

智力狀況ü

適應性（積極性、靈活性）

二

崗位設立情況描述ｕ

崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。u

崗位規(guī)定:說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件,如經驗閱歷、能力、技能、體格、愛好等方面的規(guī)定。三

了解工作分析的重要流程ｕ

準備階段。準備階段是工作分析的第一階段,重要任務是了解情況，擬定樣本，建立關系，組成工作小組。u

調查階段。調查階段是工作分析的第二階段,重要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內容和工作人員等重要方面作一個全面的調查。u

分析階段。分析階段是工作分析的第三階段,重要任務是對有關工作特性和工作人員特性的調查結果進行進一步全面的分析。u

完畢階段完畢階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達成此階段為目的的，此階段的任務就是根據規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。

四

崗位設立“因事設崗”是設立崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬涉及外在報酬和內在報酬。u

外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。u

內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。工作設計基本方法涉及:泰勒所提倡的科學管理方法和專業(yè)化分工,工作豐富化、擴大化等方法。員工從工作中得到的收益和報酬了解可以改善崗位工作設計的幾個方面:ｕ

擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。u

工作滿負荷。u

勞動環(huán)境的優(yōu)化。五

勞動組織相關知識勞動組織可分為公司勞動組織和社會勞動組織。

從范圍來劃分,勞動組織可分為公司的和社會的兩方面。“分工協作”是公司勞動組織的原則。u

勞動定員的定義：勞動定員是在一定期期內和一定的技術組織條件下,對公司配備各類人員所預先規(guī)定的限額,或者說是公司用人的數量與質量的界線。勞動定員是以公司勞動組織常年性生產、工作崗位為對象,即凡是公司進行正常生產經營所需要的各類人員，都應涉及在定員的范圍之內。ｕ

勞動定額的定義:勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下,為勞動者生產一定量的合格產品或完畢一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式,即時間定額(或者工時定額)和產量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。六

公司人員供應、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算

計劃期內人員補充需求量＝“計劃期內人員總需求量”－“報告期期末員工總人數”+“計劃期內自然減員總人數”公司各部門對員工的補充需求量重要涉及兩部分：u

因各部門實際發(fā)展需要而必須增長的人員ｕ

原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等因素發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現有人力資源。核查現有人力資源關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，重要是根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內外部條件選擇預測技術,然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法(定性預測）和數學方法預測（定量預測)。3)人力資源供應預測人員供應預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié),只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后,才干制定各種具體的規(guī)劃。人力供應預測涉及兩部分:一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量;另一部分是對外部人力資源供應量進行預測,擬定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。

4）起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需涉及:ｕ

擬定純人員需求量這步重要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供應與需求進行比較,擬定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處,從而得到純人員需求量。u

制定匹配政策以保證需求與供應的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應在規(guī)劃各時間點上的匹配。重要涉及：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實行監(jiān)控6)評估人力資源規(guī)劃七

公司人員需求預測影響因素ｕ

公司的業(yè)務量或產量u

預期流動率u

提高產品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響u

生產技術或管理方式變化對人力需求的影響ｕ

公司財力的約束

八

人力資源需求預測技術u

集體預測法、ｕ

回歸分析法、ｕ

勞動定額法、u

轉換比率法、u

計算機模擬

第四部分、公司人力資源管理制度規(guī)劃一

了解人力資源管理制度規(guī)范的類型u

公司基本制度。它是公司的“憲法”，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質的,規(guī)定公司形成和組織方式,決定公司性質的基本制度。u

管理制度。是對公司管理各基本方面規(guī)定活動框架,調節(jié)集體協作行為的制度。u

技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。u

業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科學解決方法的事物所制定的作業(yè)解決規(guī)定。u

個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統稱,它是公司組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。二

了解制度化管理的概念及實質ｕ

“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協調公司組織集體協作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“抱負行政組織體系”。由德國學者馬克斯韋伯提出。

u

實質在于:以科學擬定的制度規(guī)范為組織協作行為的基本約束機制，重要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。第五部分、人力資源管理費用預算一

掌握編寫工資項目預算的基本程序和規(guī)定

第二講、招聘和人員配置制度第一部分

招聘的需求分析一．招聘目的與前提（一)招聘目的。人員招聘的目的是為了即使?jié)M足公司發(fā)展的需要,填補崗位的空缺。最直接的目的是獲得公司所需要的人，并減少招聘成本，規(guī)范招聘行為，保證人員質量等。（二）招聘前提。1.

人力資源規(guī)劃：重要是進行人員需求分析與預測,決定預計招聘的職位與部門數量、時限、類型等因素。2．

工作描述與工作說明書：為錄用提供了重要參考依據。二．招聘原則的擬定·效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·保證質量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素(人員)都是有用的,沒有無用之人，只有沒用好之人。>實際應用：發(fā)現人員可用之處,為人員可用發(fā)明條件。

能位相應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，并且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人,應安排在相應崗位上。

互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現組織目的最優(yōu)化的目的，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的,適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。

彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達成工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心規(guī)定，對人對事的安排要留有余地。

四.招聘需求分析(一）招聘需求產生的也許情況。u

組織人力資源自然裁人。即因員工的調動,離職,退休，休假等產生的崗位空缺。u

組織業(yè)務量變化。因組織成長發(fā)展導致的崗位空缺。u

現有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。(二）招聘需求分析維度。1．招聘環(huán)境分析。u

外部環(huán)境。（1)經濟條件。市場環(huán)境變化導致對產品和服務需求的變化,從而導致對相應人員需求的變化。（2）勞動力市場。勞動力市場的勞動力數量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。(3)法律法規(guī)。組織招聘應遵循我國《勞動法》有關規(guī)定及相關法律,法規(guī),條例,避免產生法律糾紛，導致不必要的損失。u

內部環(huán)境。（1)戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時期／穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。2

擴張期：著重于人力資源招募。2

平臺期:著重于人力資源局部調整。2

衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。（３）財務預算。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平,從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。（４）組織文化及管理風格。組織的價值觀，管理風格規(guī)定員工的認可及價值觀的趨同,影響著組織計劃招聘的員工應具有哪些性格特性。2.組織人力資源配置狀況分析。n

含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配,人與人的協調合作,充足開發(fā)運用員工，使組織目的得以實現。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。n

分析維度：五個維度。(1)人與事總量配置分析。?

它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務處在變化中，人的能力處在變化中,因此,這種數量匹配是動態(tài)的。?

實際中三種情況：·人力資源過?！\用多種渠道妥善安頓。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休,下崗,辭退，不再須簽協議等?！と肆Y源局限性—單位內部調劑,外部補充。培訓,借調,招聘，任務外包等。·人力資源過剩與局限性并存—調整現有人力資源結構。

（２)人與事結構配置分析.?

它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完畢，把各類人員分派在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。?

工具:單位崗位與人員配置表使用類別Ｗ1W2M待分派資源類別人數７858２35５Ｗ1５０

50

5

——W２６０0

28

５７２

—

５M35

—

—

３5—注:W1-純熟工Ｗ2-技工M-管理者

(3)人與事質量配置分析。?

它是指人與事之間的質量關系，即事的難易限度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況:·人員素質低于崗位規(guī)定—職業(yè)培訓，降職?！と藛T素質高于崗位規(guī)定—晉升到更高的崗位。?

如何看待人才高消費?負面效應：1/高才低用的浪費2/高成本

(４)人與工作負荷是否合理狀況分析。體現在事的數量是否與人的承受能力相適應,是人力資源可以保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。

(５)人員使用效果分析。?

它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較,分析問題，提高員工的能力,并與員工共同制定改善績效的措施。?

工具：人員使用效果分析能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差

績效能力低績效好能力低績效差三.招聘需求預測。在環(huán)境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以擬定招聘需求了。1.

人事需求預測中需要考慮的因素(1）也許的雇員流動比率（辭職或中止協議)。(2)雇員的質量與性質(當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉變時,這一點尤為

關鍵）。(3)與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。（4）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。(５)本部門可以獲得的經濟資源。

2．擬定人力資源需求的特定技術ｎ

趨勢分析（ｔrendaｎalysis)?

就是一方面通過度析公司在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據來預測公司未來人事需求的技術。?

局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠,由于雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素(如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。n

比率分析（rａt(yī)iｏａｎalｙsis）?

是以以下兩種因素的比率為依據的(1)

某些因素性因素(如銷售額)（2)

所需要雇員數量(如銷售人員數量)?

局限：象趨勢分析同樣，比率分析假定生產率保持不變，假如生產率有所改變,那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。n

散點分析（scatｔerpoｉｎt）通過擬定公司的業(yè)務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測公司未來人事需求的技術。假如兩者是相關的,那么一旦你能預測出公司的業(yè)務活動量,你就能預測出公司的人事需要量。

n

運用計算機預測人事需求(ｃoｍpｕｔerizeｄｆoｒecａst)在建立人事需求的計算機預測系統時需要一些典型數據,如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量)以及當前產品系列的三種銷售額計劃--最低銷售額、最高銷售額、也許銷售額。n

管理人員的判斷也許會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素涉及：?

提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。?

技術和管理變革導致生產率的提高.?

也許獲得的財力資源。

四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。(一)招聘需求信息的收集。n

來源:過去在職人員,他的上級，與之相關的同事。n

招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類

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報送審批

n

招聘需求信息的發(fā)布。?

發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。?

發(fā)布時間—盡早,或在人才供應高峰期。?

招聘對象的層次—根據崗位規(guī)定,向特定層次的人發(fā)布特定的信息。

第二部分、招聘準備一.工作分析和任職資格的確立。（一)工作分析。1.目的。工作分析

培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結果形成階段應用反饋階段實行階段招聘準備2．流程：四個階段。

(1）準備階段?！?/p>

擬定工作分析的目的和側重點?！?/p>

制定總體實行方案。◆

收集分析相關背景資料。(2）實行階段?！?/p>

與參與工作分析的相關人員進行溝通。◆

制定具體，可操作的實行計劃。◆

收集分析工作信息。(3)結果形成階段。◆

與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息?！?/p>

形成工作說明書和工作規(guī)范。（4)應用反饋階段?！?/p>

對員工進行工作說明書的使用培訓?！?/p>

對工作說明書的反饋與調整。３．方法的選擇。(1)

根據目的選擇。工作分析結果服務于不同目的，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同:用于招聘—選用關注任職者特性的方法。用于薪酬—選用定量方法,對不同工作價值比較。（2）

根據崗位特點選擇。選擇何種分析方法與崗位特性有關。(３)

根據實際條件選擇。時間,財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。（1)

內容：工作標記，工作綜述,工作任務，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境,工作權限，工作績效標準,工作規(guī)范，聘用條件。(2）

編寫規(guī)定：?

清楚,具體，簡短，通俗易懂。?

按邏輯順序編寫工作職責。?

表白各項職責出現的頻率,常用完畢各項職責的時間所占比重來表達。

(二)

任職資格的確立。１.關鍵勝任能力因素分析。關鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。關鍵勝任能力因素必要的任職資抱負的任職資格2

必要的任職資格是任職資格的最低規(guī)定。2

抱負的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的抱負的工作能力有任職能力,工作風格，人際交往能力等,有時對成功的作用更大。２.勝任特性分析。具體環(huán)節(jié):查閱現有資料發(fā)現勝任特性通過典型案例分析找到導致成功或失敗的因素—常是關鍵勝任特性關鍵事件分析

界定勝任特性常涉及對勝任能力的定義和行為表述,還要將行為描述劃分為幾個等級。評估勝任特性水平

運用圖形對勝任能力水平界定,得出招聘依據二.招聘程序。（一）含義?！V義：招聘涉及招聘準備,招聘實行,招聘評估三個階段。·狹義：只指招聘的實行階段，涉及招募,選擇,錄用三個環(huán)節(jié)。(在此，取招聘程序的廣義定義。）(二）

招聘程序。結果形成階段實行階段準備階段段

(1）準備階段。u

招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析,并將招聘與培訓,工作輪換，調動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。ｕ

對招聘工作進行勝任特性分析。ｕ

制定招聘計劃和招聘策略。（2)實行階段

三個環(huán)節(jié):u

招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。u

選擇階段：用定量,定性相結合的方法選擇適合的應聘者,力求客觀。ｕ

錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。

（3）結果形成階段兩項工作:u

評估招聘結果：對照招聘計劃,根據數量和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。u

評估招聘自身：評估招聘工作的經濟效率，時間效率。三.招聘策略。(一)招聘計劃（1）人員需求清單(2)招聘信息發(fā)布時間,渠道（3)招聘團人選(4）招聘者選擇方案（5)招聘截止日期(6）新員工上崗時間(7）招聘費用預算（8）招聘工作時間表(9)招聘廣告

（二)招聘人員策略。?

主管的積極參與。?

招聘人員的勝任特性。?

熱情，公正,文明,高效，具有專業(yè)知識,有良好的職業(yè)道德。(三)招聘地點策略。１．招聘范圍的擬定：根據計劃招聘人員的數量,能力規(guī)定圈定招聘范圍。2．成本的考慮:比較不同招聘地點所需成本,進行成本收益分析,擬定最優(yōu)方案。地點固定才干節(jié)約成本。（四)招聘時間策略。1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘,可節(jié)約成本,提高招聘效率。2.制定招聘時間計劃。根據工作經驗,計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網羅人才,并有助于樹立高效的組織形象。四．招聘渠道分析(一)招聘渠道選擇程序。1．分析招聘規(guī)定。2．分析招聘人員特點。３.擬定招聘來源。4.選擇招聘方法。５.選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應聘者資料。(二)招聘來源分析。

優(yōu)點

缺陷內部招聘·對人員了解全面,選擇準確性高?！ち私獗窘M織，適應更快。·鼓舞士氣，激勵性強?！べM用較低。·來源少，難以保證招聘質量,導致“近親繁殖”?！ひ苍S會因操作不公等導致內部矛盾。外部招聘·來源廣,有助于招聘高質量人員?！び兄诮M織創(chuàng)新·篩選難度大，時間長?！みM入角色慢?！ち私馍伲瑳Q策風險大·招聘成本大?！び绊憙炔繂T工積極性。

（三)招聘渠道分析1．根據招聘對象選擇招聘方法合用對象不太合用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員

２.根據單位和崗位特點選擇內部提高——辦公室員工，單位經理或主管外部招聘——生產服務類,專業(yè)技術類,銷售類3.獵頭公司使用?

對獵頭公司進行資質考察?

約定雙方權利,義務?

選擇獵頭公司最佳的顧問服務

（四）招聘媒體選擇1.根據媒體特點選擇2

報紙——在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數量較大,流失率較高的行業(yè)和職業(yè)2

雜志——適合候選人相對集中的行業(yè),空缺崗位并非迫切需要補充,且地區(qū)分布廣2

廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響,招聘大量人員2．根據受眾特點選擇3.根據媒體的廣告定位選擇第三部分、招

聘

實

施一.

根據相應聘者的分析,運用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能規(guī)定〉(一）

常用選擇方法及其特點

類型特

點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題,然后根據應聘者解答的對的限度愈益評估成績的一種選擇方法。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異,判斷其對崗位的適應性面試應聘者與考官直接交談,面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的規(guī)定。情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目的。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試通過一系列的手段,、將人的某些心理特性數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是相應聘者能力特性和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評估?？陀^性、擬定性、可比較性

(二）根據崗位和才干規(guī)定選擇相應的方法,ｌ

好的崗位描述可以對的反映出期待員工所作的工作過去:“為了干好這份工作，需要完畢哪些任務、職責和責任？”現在:“在這個崗位上要取得成功,需要哪些才干？”■

才干是指相關知識、技能、能力、動力的“組合”

經營管理能力

情景模擬中的文獻筐方法等

人際關系管理能力

情景模擬中的無領導小組討論等

智力狀況

心理測試中的筆試等

工作動機

心理測試、情境模擬、面試等

心理素質

心理測驗中的投射測驗等

工作經驗

資歷審核、面試中的行為描述法等

身體素質

體檢等

(相關知識)1．

心理測驗知識

(１）心理測驗的類型ｌ

能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具有的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向實驗2．特殊職業(yè)能力測驗3．心理運動機能測驗(心理運動能力+身體能力)l

人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作

卡特爾1６種人格因素問卷(１6PF)l

愛好測驗：工作與愛好相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效

Hｏlｌand式中國職業(yè)愛好量表:把人的愛好劃分為六種類型:現實型(Reaｌistic）、智慧型（Iｎvestｉgatｉve)、藝術型（Ａrｔistic)、社交型(Ｓｏcｉal)、公司型(Enteｒｐrisinｇ)和常規(guī)型（Cｏnventional），簡稱ＲＩＡSEC。(2)心理測試應注意的問題l

注意應相應聘者的隱私加以保護l

要有嚴格的程序l

心理測量的結果不能作為唯一的評估依據2.

面試（一）

面試的環(huán)節(jié)與方法面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結束面試階段(二）

面試的目的

應聘者面試者2

發(fā)明一個融洽的會談氣氛,盡量表現出自己的實際水平2

又從分的時間向面世考官說明自己具有的條件2

希望被理解、被尊重、受到公平對待2

充足了解自己所關心的問題2

決定是否樂意來該單位工作等2

發(fā)明一個融洽的會談氣氛,是應聘者可以正常發(fā)揮自己的水平2

讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等2

了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素2

決定應聘者是否通過本次面試等

（三)

面試中的常見錯誤及改善?

面試目的不明確?

不清楚合格者應具有的條件?

面試缺少整體結構?

偏見影響面試

第一印象

也稱為首因效應,即面試考官根據開始甚至是面試前從資料中得到的印象相應聘者作出評價

對比效應

即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向

暈輪效應

“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面

錄用壓力

當上級對招聘結果有定額規(guī)定是,考官相應聘者的評價就會偏高。或由于時間緊迫,為完畢任務不得不加快速度，急于求成

（四)

行為描述面試的運用(ＢT）

假設前提:A.一個人過去的行為能與時期未來的行為

Ｂ.說合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現,而不是對外來表現的承諾

了解兩方面的信息：1．

應聘者過去的工作經歷,判斷他選擇本單位發(fā)展的因素,預測他未來在本組織中發(fā)展所采用的行為模式。２.

了解他對特定行為所采用的行為模式,并將其行為模式與空缺崗位所盼望的行為模式進行比較分析。（五)

結構化面試知識*結構化面試是在面試之前,已有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行,按照設計好的問題和有關細節(jié)逐個發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。?

優(yōu)點:標準統一,可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性,同時有助于提高面試的效率,且對考官的規(guī)定較少?

缺陷:談話方式過于程式化，難以隨機應變,所收集的信息范圍受到限制。(六）

人員選擇時應注意的問題（1)

簡歷并不能代表本人(2）

工作經歷比學歷重要（3)

不要忽視求職者的個性特性（4)

讓應聘者更多地了解組織（５）

給應聘者更多的表現機會（6)

注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7)

關注特殊人員(職業(yè)經歷坎坷或能力超強者）（8）

慎重做出決定(9)

考官要注重自身的形象二．

招聘應變方案〈技能規(guī)定〉1．

招聘是必要的嗎?——招聘備選方案n

從其他部門調配ｎ

加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n

轉包n

尋找大學生等兼職人員ｎ

租賃員工n

工作從新設計（工作擴大化,工作豐富化,工作滿負荷)2．

當招聘需求為正值時:組織內部人力資源供應小于需求，招聘工作產生。

類型特

點內部招聘當組織出現工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的方法外部招聘當組織人力資源總量缺少時采用,但應優(yōu)先實行內部調整、內部晉升等計劃。內部晉升當較高層次的職位出現空缺時，優(yōu)先替補組織內部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內容。技能培訓對公司現有員工進行必要的技能培訓，是指能適應更高層次的工作

3.

招聘需求為負值時：組織內部人力資源供應大于需求，出現人力過剩。n

招聘凍結n

提前退休ｎ

增長無薪假期（或者縮短工作時間）ｎ

裁人淘汰積極希望離職的員工淘汰工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁人政策

三.

針對特殊群體的招聘政策〈技能規(guī)定〉（一）

嚴禁未成年人就業(yè)的法律?

1９91年4月１５日,《嚴禁使用童工規(guī)定》?

《勞動法》第1５條（二)

照顧特殊群體就業(yè)的政策?

《勞動法》第１3條——婦女?

《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》——殘疾人?

《民族區(qū)域自治法》第23條——少數民族?

《兵役法》第56條——退伍軍人(義務兵）（三）

招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定?

1９94年2月,《臺灣和香港、澳門居民在內地就業(yè)管理規(guī)定》第9條?

１996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》第四部分、勞務外派與引進一.

外派勞務工作的基本程序1．

個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記２.

外派公司負責安排雇主面試勞務人員,或將申請人存留的個人資料推薦給雇主3．

外派公司與雇主簽訂《勞務協議》,并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函４．

錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關資料５．

勞務人員接受出境培訓6.

勞務人員到檢疫機關辦理國際履行《健康證明書》《防止接種證書》7.

外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)8.

離境前繳納相關費用二．

外派勞務的管理（一）

外派勞務項目的審查

除經辦公司是具有勞務外派權的勞務代理機構,還必須提供1．

填寫完整、準確的《外派勞務項目審查表》2.

與外方、勞務人員簽訂的協議及外方與勞務人員簽訂的雇傭協議3.

項目所在國政府批準的工作許可證證明4.

勞務人員的有效護照及培訓合格證(二)

外派勞務人員的挑選《中華人民共和國公民出境入境管理法》第８條，有以下情形之一者不能出境：1．

刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人２.

人民法院告知有未了結民事案件不能離境的3.

被判處刑罰正在服刑的4.

正在被勞動教養(yǎng)的5．

國務院有關主管機關認為出境后會對國家安全導致危害或國家利益導致重大損失的。(三)

外派勞務人員的培訓

專業(yè)技能的考核由執(zhí)行協議的單位或派出單位進行，公共課程由外經貿部批準的培訓中心統一培訓并考試合格者發(fā)給《外派勞務培訓合格證》三．

勞務引進的管理(一)

聘用外國人的審批１9９6年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》,填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》,并提供:１.

擬聘用的外國人履歷證明2．

聘用意向書3．

擬聘用外國人因素的報告4．

擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明5.

擬聘用的外國人健康狀況證明６．

法律、法規(guī)規(guī)定的其他文獻（二)

聘用外國人就業(yè)的基本條件

除滿足聘用單位的具體標準外，還必須滿足:1.

年滿1８周歲,身體健康2．

具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應的工作經歷3.

無犯罪記錄4．

有擬定的聘用單位５.

持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件(三）

入境后的工作7．

申請就業(yè)證8.

申請居留證(參見《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》和各地本地政策）

第五部分、離職面談一.

離職面談（一）員工離職的程序

1.員工向所在單位人力資源部門提出書面申請

2．所在單位按照有關規(guī)定對申請進行審查,批準離職的，發(fā)給離職申請表

３．批準離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內進行審批或轉報

4．對審批批準離職的,同志所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)

5.人事部門進行離職面談

6．離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù)（二）員工離職的因素分析n

個人因素〈內因〉n

組織內部因素〈外因-推力〉n

組織外部因素〈外因-拉力〉

（三）

離職面談的內容和技巧u

離職面談的內容：

一般涉及建立融洽的關系,面談的目的，對本來工作的意見，探究離職的因素,新舊工作的比較，改善意見，結論。u

離職面談的技巧:1．

離職面談的準備：注意體現面談者當事人的重視限度（良好的環(huán)境、齊備的資料）２.

離職面談中的征詢技巧:關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法(發(fā)明輕松氣氛,專注聆聽，重點記錄）３．

離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正因素,提出改善建議。

有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關系，維護組織形象。（四)解決員工辭職申請的注意事項?

快速做出反映（表現員工的重要性）?

保密（為員工改變主意留有余地）?

為員工解決困難把他爭取回來二.減少員工流失的措施(一)

減少員工流失的物質激勵措施?

支付高工資?

改善福利措施（二)減少員工流失的精神激勵措施?

滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要?

強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣)?

以誠留人引入階段幫助員工盡快適應環(huán)境。成長階段

適度安排相關的技能訓練課程，加深其專業(yè)限度飽和階段適度的訓練、調職或晉升機會衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題（三)

困難組織的留人措施?

既要加強激勵，又要鼓勵競爭?

既要關心愛惜，又要教育引導?既要充足放手,又要有效制約?既要講人情，又要有制度保證第三講、人力資源的培訓與開發(fā)第一部分基礎知識一、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作規(guī)定相匹配,進而促進員工現在和將來的工作績效提高。二、培訓與開發(fā)的重要目的:1、提高工作績效水平,提高員工的工作能力2、增強組織或個人的應變和適應能力3、提高和增強組織公司員工對組織的認同和歸屬三、培訓的基本原則：1、戰(zhàn)略原則

２、長期性原則

3、按需施教、學以致用的原則

4、全員教育培訓和重點提高相結合的原則

5、積極參與原則6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則７、投資效益原則四、培訓與開發(fā)工作的特性1、培訓的經常性;2、培訓的超前性；3、培訓效果的后延性五、培訓與開發(fā)的需求分析1、

組織分析，涉及:(１)

組織的人力資源需求分析(2)

組織的效率分析（3)

組織文化的分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學科學院專家哥德斯坦(Goｌdstein，1932)一方面提出組織分析的過程。組織分析就是對所要培訓的組織的目的、資源和環(huán)境進行檢查的過程。組織分析一般涉及技術環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。尚有一個要考慮的因素是公司人力資源狀況的分析。2、

工作任務分析：著重強調完畢某項崗位職責所需的知識、技能及態(tài)度3、

人員分析,涉及：(1)人員的能力、素質和技能分析（2)績效分析可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現?！度肆Y源管理》:兩種人需要培訓:在職者與即將任職者,除了以上這三種需求分析,還涉及人口記錄學變量分析(在培訓前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析,以使培訓計劃的設計和和培訓項目的實行更具針對性)。第二部分

建立培訓制度一、

什么是培訓制度培訓制度,即可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。重要涉及培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓制度:是公司培訓制度最基本和最重要的組成部分，強調緊密結合職業(yè),實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓,以保證勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達成本崗位規(guī)定，其實質是提高從業(yè)人員的總體素質。崗位培訓制度的核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。

二、起草具體培訓制度時的內容規(guī)定:1、

制定員工培訓制度的依據２、

實行員工培訓的宗旨與目的3、

員工培訓制度的實行辦法4、

培訓制度的核準與施行5、

培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內容有哪些？1、

培訓服務制度；2、

入職培訓制度；3、

培訓激勵制度;4、

培訓考核評估制度;5、

培訓獎懲制度;6、

培訓風險管理制度第三部分培訓的基本過程培訓是一個系統的流程,涉及培訓需求分析、課程設計、培訓實行過程,最后對培訓效果進行評估。圖表如下：

需求評估培訓實行組織分析任務分析人員分析擬定培訓目的選擇和進行培訓設計培訓實行建立效標評價模式實驗、內容分析培訓目的培訓效度遷移效度組織間效度組織內效度培訓評估下面我們分四節(jié)對這幾個方面進行介紹。

第一節(jié)

培訓需求分析與培訓計劃的制定

第一單元

培訓需求分析一、什么是培訓需求分析培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點,其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。簡樸的說,培訓需求分析，就是了解與掌握公司為什么培訓（Ｗhy），誰需要培訓(Whom）、培訓什么（Whａt(yī)）、培訓的目的等一系列的分析過程。標準:就是判斷公司是否需要培訓即培訓內容的一種活動或過程。公司根據組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑,擬定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。—《人力資源管理》具體表現為:1．

確認差距。差距確認有三個環(huán)節(jié):一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析,即抱負的知識、技能、能力的標準或模型是什么;二是必須對現實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對抱負的或所需要的知識、技能、能力與現有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。２．

前瞻性分析３．

保證人力資源開發(fā)系統的有效性４.

選擇培訓方法,制定多樣性的培訓策略。5．

分析培訓的價值及成本。6．

獲取內部與外部的多方支持二、培訓需求分析的內容當我們把培訓需求相關的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。分析的內容有三大塊:層次分析、對象分析以及階段分析。（一)培訓需求的層次分析1.組織層次分析。重要是擬定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。2.

工作崗位層次分析。重要是擬定各個工作崗位的員工達成抱負的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。3．員工個人層次分析。尋找績效差距,為將來評價培訓結果和評估未來培訓的需要。

（二)培訓需求的對象分析1．

新員工培訓需求分析。重要產生于其對公司文化、公司制度不了解而不能融入公司,或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。２.

在職工工培訓需求分析。由于新技術在生產過程中的應用,在職工工的技能不能滿足工作需要等方面的因素而產生培訓需求，通常采用績效分析法評估在職工工的培訓需求。（三)培訓需求的階段分析1．

目前培訓需求分析。針對公司當前存在的問題而提出的培訓規(guī)定，重要是分析公司現階段的生產經營目的,生產經營目的實現狀況,未能實現的生產任務、公司運營中存在的問題等方面，指出因素，確認培訓是解決問題的有效途徑。2.

未來培訓需求分析。重要是滿足公司未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析方法,預測公司未來工作變化、職工調動情況、新工作職位對員工的規(guī)定及員工知識技能方面的缺陷部分。培訓需求分析的內容層次分析組織層次分析工作崗位層次分析員工個人層次分析對象分析新員工老員工階段分析三、培訓需求分析的流程1、前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧2、制定培訓需求調查計劃

(1)制定調查行動計劃；(2）擬定培訓需求調查工作的目的;（3)選擇調查方法;（4）擬定培訓需求調查的內容。３、實行培訓需求調查工作(１)．提出培訓需求動議或愿望;（２)調查、申報、匯總動意;（3)分析培訓需求;（４)匯總培訓需求意見，確認培訓需求4．分析與輸出培訓需求結果（1)對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整理。進行記錄、運用圖表將信息表現的趨勢和發(fā)布進行形象化解決。比如運用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、當前需求和未來需求之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)展需要,根據任務的重要限度和緊迫限度進行排序。(3)撰寫培訓需求分析報告。根據解決結果撰寫培訓需求調查報告。重要涉及調查背景、概述需求分析實行的重要方法和過程、闡明分析結果、重要建議與說明、附錄、報告提綱。四、培訓需求信息收集的方法：１、面談法:面談法可以進行面對面的交流，充足了解相關方面的信息,互相了解，建立信任關系，但需要花費較長的時間,并且對面談技巧規(guī)定高，但它還是一種非常有效的需求分析方法2、重點團隊分析法:指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參與討論,以調查培訓需求信息。小組成員不宜太多，通常由８～12人組成一個小組，一人組織討論，一人負責記錄。規(guī)定就是成員必須能代表所培訓對象的培訓需求，成員要熟悉需求調查中討論的問題。3、工作任務分析法:以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職的依據，通過崗位資料分析和員工現狀進行對比,尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。工作任務分析登記表的設計,工作盤點（助理師級）。4、觀測法：最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員,通常要設計一份觀測登記表。5、問卷調查法：調查結果間接取得,問卷設計、分析工作難度大。應注意的問題：（1)問題清楚明了，不產生歧義（2）語言簡潔(３）問卷盡量采用匿名方式（4)多采用客觀問題方式，易于填寫（５）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并擬定培養(yǎng)目的一、擬定員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域擬定培養(yǎng)區(qū)域擬定培訓領域擬定培訓對象管理型人員技能型人員服務型人員技能完善性培訓技能提高性培訓前瞻性培訓新員工培訓骨干員工培訓經營者培訓二、員工發(fā)展規(guī)劃涉及的重要項目有哪些n

完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系n

制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的n

明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔n

完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施n

設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統n

建立運營良好的員工培訓與開發(fā)機制n

實行規(guī)范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的環(huán)節(jié)ｎ

人員需求分析n

設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃n

設計行動方案n

培訓實行n

培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次1、

按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：(1)

整體發(fā)展計劃;（2)

培訓管理計劃；(３）

部門培訓計劃2、

從規(guī)劃的時間長短來劃分,可分為三個部分：(1)

長期發(fā)展規(guī)劃(2)

中期培訓規(guī)劃;（3)

短期培訓計劃五、擬定員工培養(yǎng)目的的著眼點兩個著眼點:1、

公司方面,一方面，以提高公司經營活動所需的知識技能,培養(yǎng)公司經營活動所需的態(tài)度為目的；另一方面，以提高員工具有的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓，將公司的經營理念、經營方針、經營戰(zhàn)略滲透到整個組織內。2、員工方面，通過培訓提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達成員工自我實現的目的。第三單元

擬定培訓對象一、用績效分析方法擬定培訓需求和培訓對象(績效分析)環(huán)節(jié)如下：(１）

通過績效考評明確績效現狀：可以提供員工現有績效水平的有關證據，可以運用從純粹主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。(2）

根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或抱負績效(3)

確認抱負績效與實際績效的差距(4)

分析績效差距的成因及績效差距的重要性：重要是分析這種差距對個人的后果是什么,對部門的后果是什么，對組織的后果是什么。(５)

根據績效差距因素分析確認培訓需求和培訓對象：為什么培訓,培訓什么，培訓多少，培訓誰（6)

針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃二、

運用任務與能力分析方法擬定培訓需求和培訓對象（任務分析）(1）

根據任務分析獲取相關信息每個工作所包含的任務（工作描述中的基本信息）完畢這些任務需要的技能(來自工作說明書與工作資格表)每個工作所包含的任務(工作描述中的基本信息)完畢這些任務需要的技能(來自工作說明書與工作資格表)衡量完畢該工作的最低績效標準

任務水平分析可以提供的信息（2)對工作任務進行分解和分析:以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務分析登記表作為擬定員工任職的依據,通過崗位資料分析和員工現狀進行對比，尋找員工的素質差距。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。(3）根據工作任務分析結果擬定培訓需求和培訓對象：反復性需求,短期性需求,長期性需求。三、

根據組織發(fā)展需要分析擬定培訓需求和培訓對象（組織層次需求分析)重要環(huán)節(jié)如下：(１）

確認培訓標準：問題需求，準確找出組織存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距。（2)

確認培訓可以解決的問題（3)

確認培訓資源（4）

擬定培訓對象:根據組織需要擬定培訓對象應考慮的因素有:①

反映組織未來規(guī)定的人事計劃；②

營造有助于培訓成果轉換的組織培訓氣候;③

改善組織氣氛與個體滿意度四、擬定培訓對象的基本原則：(1）

當其需，當其時:在最需要的時候選擇最需要培訓的人進行培訓。(2)

當其位：針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要限度選員。（３)

當其愿：充足體現員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結合。

第四單元常用的培訓方法一、培訓方法的定義：培訓方法是指為了有效地實現培訓目的而擬定的手段和技法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目的相適應,它的選擇必須結合培訓對象的特點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法:有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。下面分別介紹這幾種培訓方法的合用性及其特點。1、直接傳授法:適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：（１)講授法,又稱課堂演講法,是最基本的培訓方法:灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。（2）專題講座法:內容也許不具有較好的系統性。(3）研討法:圍繞一個或幾個專題進行交流,互相啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。2、實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點:將培訓內容與實際工作直接相結合,具有實用、經濟、有效的優(yōu)點。具體方式:(1)工作指導法,又稱教練法、實習法。(２)工作輪換(3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（４)個別指導法３、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式:自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（１)

自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育（2）案例研究法:是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件解決法兩種。案例培訓法中的案例用于教學時必須具有三個特點:?

內容真實；?

案例中應包含一定的管理問題;?

案例必須有明確的目的;Ａ：案例分析法,又稱個案分析法,有描述評價型和分析決策型兩種。B:事件解決法,自編案例。自編案例的內容應涉及：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景(5W２H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。注：５W2H，Whｏ（何人）,Wｈen(何時），Where(何地），Whａt(yī)(何事)，Whicｈ（何物）,Ｈｏｗ(如何做)，Ｈowmuch(費用)。(３）

頭腦風暴法,又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點,互相啟迪思想、激發(fā)發(fā)明性思維、最大限度地發(fā)揮發(fā)明能力、提供解決問題更多更佳的方案。(4)

模擬訓練法,以工作中的實際情況為基礎,將實際工作中可運用的資源,約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動,學習從事特定工作的行為和技能，提高其解決問題的能力。（5)

敏感性訓練法，又稱T小組法。簡稱ST（SｅnsｉtivityTraining)法,合用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等(6)

管理者訓練法,簡稱ＭＴP法(ManａgerＴraiｎingPlan）,是產業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識,從而提高其管理能力。4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練5、一些特殊的培訓方法(1）網上培訓;(２)計算機輔助教學,簡稱ＣAＩ(ＣoｍｐuterAsｓiｓteｄInstruction);（３)心智技能模擬培訓法（時勘,１990）;(4)虛擬培訓心智技能模擬培訓法:隨著高科技的發(fā)展,生產設備自動化的限度越來越高，在員工技術能力的各要素中,心智技能也越來越占據主導地位。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一種調節(jié)智能活動方面的經驗，它是技術能力的核心內容。心智技能的形成要經歷三個階段，一是模式定向階段,第二,模式操作階段,第三，模式內化階段。心智技能培訓法就是通過系統分析的方法查明人機交互作用的重要特性，研制出心理教學模擬器,然后讓模擬器有序地呈現生產活動中出現的問題，分析專家解決問題的思維過程，建立心理模型，依據員工現有的接受水平,編寫出能反映專家經驗的培訓教材，從而完畢專家經驗外化的過程。成就動機培訓法:最早由美國心理學家麥克米蘭(Mcclｅllaｎd)提出,認為，一個公司的成功取決于成就需要的人的多寡,公司家的責任就是將成就需要轉化為經濟發(fā)展的動力，這種培訓就是教給參與者如何象成就需要者那樣思考和行動,發(fā)展適合自己的計劃,并在工作中學會推陳出新。第五單元

制定培訓規(guī)劃、計劃與經費預算一、制定培訓規(guī)劃的原則和重要內容ｌ

原則:政策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效ｌ

內容:1、培訓項目的擬定

2、培訓內容的開發(fā)3、實行過程的設計

4、評估手段的選擇

5、培訓資源的籌備

6、培訓成本的預算二、制定培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)和方法1、培訓需求分析：決定員工現有績效是否需要提高的機制。2、工作說明:用來判斷某一培訓規(guī)劃應涉及什么、不涉及什么的機制。3、工作任務：用來分析培訓的特殊規(guī)定的機制。４、排序:排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析5、陳述目的6、設計測驗：判斷:測驗僅用于培訓結束時,以便對培訓結果進行評價。7、制定培訓策略8、設計培訓內容9、實驗：判斷,培訓規(guī)劃設計好以后,可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺陷并加以改善,以保證培訓規(guī)劃的有效性。三、制定年度培訓計劃的環(huán)節(jié)和內容l

環(huán)節(jié):1、根據培訓需求分析結果匯總培訓意見,制定初步計劃。根據意見、培訓重要限度