國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定公司人力資源管理師論文(國家職業(yè)資格二級)論文題目：淺談公司培訓工作的問題與對策姓名：XＸX身份證號：XＸＸＸXXXXXXXXXＸX準考證號:3所在省市：廣東省廣州市所在單位:廣州XXX有限公司淺談公司培訓工作的問題與對策ＸXXＸXXXＸＸXXXXXＸXXＸXX摘要：本文重要關注了公司培訓中容易發(fā)生的六個問題，重要有公司培訓不受重視，培訓內容缺少有效分析缺少系統(tǒng)性,培訓無法有效服務公司戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化,培訓和教育混同,培訓中角色不清楚導致效率低下以及制度不規(guī)范等，并對這些問題提出相應解決對策。關鍵詞：培訓需求、公司戰(zhàn)略、培訓制度、規(guī)范任何工作,均有其因果,對于培訓工作也同樣，公司培訓工作者必須認真關注培訓中存在的各種問題，并把其中重要問題拎出來認真加以解決才干保證培訓工作可以日上層樓。本文重要就公司培訓工作存在的重要問題及其對策作一淺析。一、公司培訓工作中存在的重要問題一）公司對于培訓不夠重視，培訓是缺什么補什么,培訓工作者忙于趕場“救火”。在公司里面，經常可以發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：經營者一方面高喊培訓員工如何重要：另一方面培訓又被置于次要位置。在公司培訓中管理層和老員工總是以自己經驗豐富,工作很忙為借口不參與培訓。公司培訓總是被一再遲延，經常在周末或者下班以后的時間進行。顯然，培訓的重要性在公司里面經常掛在標語的限度，在理念上并沒有成為公司運作的真正有效助手和工具。人力資源部和各級培訓人員急忙忙忙到處趕場如同“救火”,據查有絕大多數(shù)的培訓計劃臨時敲定,培訓的隨意性很大。而調研也發(fā)現(xiàn)，這些培訓重要是由于公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經營業(yè)績不好的情況下臨時安排的。這樣,培訓勢同救火，無法規(guī)范操作。二)缺少綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺少系統(tǒng)性。這是個普遍的問題,我們的培訓產生緣由總是由于公司出了問題時,管理層才急忙決策規(guī)定推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出某些看起來是最迫切的需求。事實上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發(fā)生－規(guī)定培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮：公司究竟需要培訓什么,為什么每次培訓都只是充當馬后炮？這是第一個內容缺少系統(tǒng)性的表現(xiàn)；此外一個表現(xiàn)在于培訓總體規(guī)劃和組織混亂,不可以有效使培訓內容體系性一目了然,重要因素在于缺少層次分解、合理組織。三）培訓內容不能有效適應公司戰(zhàn)略和環(huán)境的變化。和其它工作同樣，培訓工作必須隨時根據時代的變遷,公司的變更來進行調整,但是很多公司的培訓工作只是一種點綴,培訓機構是公司的“花瓶”,有些公司甚至認為，沒有培訓中心的若干人，公司的工資、獎金、福利開支還小些,日子還好過些。大多數(shù)公司培訓臨時性、突擊性很明顯,不重視培訓的實際效應。? 相對于我國的一些公司管理者而言，國外一些公司家的眼光就深遠得多。日本松下公司領導人松下幸之助說:“松下是制造人的,兼之制造電器”。日本三洋公司領導人講：“三洋一方面是生產優(yōu)質的人，另一方面是由優(yōu)質的人生產優(yōu)質的產品”。保潔公司團隊有個很有名的話:剝奪所有，只要留下保潔的這個團隊，十年之后，這又是一個嶄新的保潔。四）公司培訓工作中的相關人員職責不清,導致配合不好效率低下。許多人一提到公司培訓,一旦出現(xiàn)和知識經驗有關的問題,一方面想到的就是人力資源部培訓主管或者培訓部。顯然這種觀念在公司里面有相稱的具有代表性。但是從此外一個角度來看，培訓部的員工或者培訓主管對于規(guī)定較高的其它部門的知識經驗方面有些勉為其難,出于這個因素，人力資源部和培訓部和相應的生產部門和職能部門需要進行清楚界定互相職責和角色，才干有效的提高培訓效率。五）教育和培訓混為一談,培訓課程效率低下。相稱部分公司的培訓人員對于課程組織過程以及課程準備工作比較輕視，認為培訓只要課程內容具有就可以,只要把相應的課程內容提供應被培訓對象，這個工作就算完畢；此外一個很突出的表現(xiàn)培訓方法單一，把培訓和教育授課等同，不講究方法,培訓效果不好。公司培訓采用最簡樸的課堂式教學,單純的理論灌輸。究其因素是培訓組織者缺少有關培訓的專業(yè)知識,對培訓的內容也知之甚少,認為培訓就是學校教育。很多培訓師也還習慣于單純的理論專家，沒有純熟掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法,培訓與實際相脫節(jié),培訓效率低下。六）培訓制度不規(guī)范。培訓制度對于培訓體系的完整性和培訓效果延續(xù)性有著重要意義。重要表現(xiàn)有三個方面，第一,培訓自身無良好計劃，隨意性太大，沒有專門的培訓管理制度,缺少相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材,甚至連培訓師也是臨時選擇的。一旦碰到公司的其它活動,一方面讓路的就是培訓。第二缺少系統(tǒng)培訓制度為培訓的延續(xù)保駕護航。培訓課程重要依賴于某位培訓師，類似于市場容易依賴于某些大客戶銷售人員同樣，我們很多公司經常有這種情況,某個培訓師走了以后,某種體系的課程也許就無法正常啟動和繼續(xù)下去;第三,培訓制度不完善。沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。為數(shù)眾多的公司在培訓過程中未形成規(guī)范的培訓制度,如培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被公司忽視。二、對于公司培訓中存在問題的相應解決對策顯然,有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決,我們可以考慮采用從以下幾個方面來進行著手解決。一)專心做好公司培訓需求分析，并把公司需求和相應的培訓收益分析兩者有效結合。培訓需求分析是保證公司培訓具有相應有效性的必要手段,科學的培訓需求分析可以從公司發(fā)展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估,并根據相應的實際評估結果提供應公司相應的建議。公司在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態(tài)度進行。對于公司中發(fā)生的大大小小事情，必須對癥下葯,是屬于公司管理的問題,就由相應的管理者承擔解決，假如的確由于公司培訓局限性導致某些普遍性的不好的現(xiàn)象發(fā)生,公司必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。但是我們必須注意的此外一個方面就是，對于知識和技能等內容的傳遞途徑有很多,比如導師制也是一種非常良好的手段，所以也不能言必稱集中性課堂培訓，這樣容易導致公司運作成本大量上升。公司培訓收益分析是解決公司對于培訓工作重要性見解的一個重要手段。坦言之目前許多公司的培訓部門一旦碰到其它部門沒有提供有效協(xié)作的時候就只會訴苦,抱怨其它部門對于培訓工作重要性結識局限性。但是我們試想,假如你手忙腳亂的時候忽然要你抽出一兩天時間去參與一個連培訓者自己都不太清楚其意義多大的課程,被培訓者能有熱情么？所以要想其它參與者結識到其重要性首要的工作就是必須和對方達成共識，而共識的達成的前提就是提供有說服力的分析,所以我們認為培訓收益分析是最重要的共識達成工具的開始。筆者曾經在國內一最大的民營酒店管理公司工作，曾對下屬十多個酒店進行過粗略記錄,每年酒店廚師成熟廚師的流失損失直接可計就能有三百多萬元,而員工流失的重要因素往往出自主管的廚師長和酒店餐飲總監(jiān)身上，由于餐飲部門的負責人相對而言整體素質較低,管理非常的的粗放和簡樸;這種流失現(xiàn)狀不進行改變,那么就意味著這個三百多萬每年必須損失,按照凈收益15％左右來計算，那么這個損失等于是個上海或者浙江客房量3５0間的經營很好的三星酒店一年的收益。當我們把這個損益結果告知餐飲總監(jiān)和集團總裁后，立刻對相應的薪酬體系和餐飲職業(yè)經理人培訓體系進行調整并建立相應的餐飲接班人體制,前面的收益分析是人力資源部進行的，但是結果出來后,基本上由餐飲部門自身積極推動這個培訓的進行。可見，共識的達成需要其它部門的配合最有說服力的工具就是通過數(shù)據說話,這也是獲得管理層重視和認可的最重要的途徑之一。二)有效建立知識、技能和態(tài)度三者結合的系統(tǒng)課程內容體系。英國官方的培訓委員會為培訓下的定義是：“通過正式的、有組織的或者指導的方式,而不是一般監(jiān)督、工作革新或經驗,獲得與工作規(guī)定相關的知識和技能的過程?！蔽覀兛梢郧宄亩x之:培訓是公司為了有計劃地幫助員工學習與工作有關的綜合能力而采用的努力,這是能力涉及知識、技能或是對于成功地完畢工作至關重要析行為。通俗地說,培訓這塊大體涉及:知識、技能和態(tài)度這三大塊,任何培訓無非是為了實現(xiàn)知識、技能和態(tài)度的改變。知識、技能和態(tài)度是培訓的三大要素，三者缺一不可。這個三大塊內容事實上對于工作者而言,看起來是個概括性分離的概念,但是他們不是互相獨立的,很多時候需要互相進行關聯(lián)。但是我們必須結識到,任何一個崗位的任職資格的內容所蘊含的都同時包含了這三方面的規(guī)定。所以相應的我們必須理清每個崗位員工所必須具有的知識、技能和態(tài)度。所以我們也完全有必要對公司所提供的各種培訓課程內容進行逐個分類并把他們放到相應的體系中去。比如公司文化和發(fā)展歷史課程,目的至少有兩個，第一是授予相應員工必要的公司了解的知識;第二也是更重要的是培養(yǎng)員工對于公司文化認同的態(tài)度。根據取舍原則,我們可以把這兩種課程放到公司統(tǒng)一規(guī)定的態(tài)度類課程中去。假如把公司的各種課程逐步放入每個崗位的規(guī)定中去，我們可以很容易的發(fā)現(xiàn)是不是有相應的課程沒有對某些崗位進行實行。這樣做過以后，我們就不容易作出社會上很多的盲動之舉，看見別人做什么培訓自己也去做什么培訓，社會培訓機構提供一堆的課程過來,覺得這個也好那個也好不知道如何取舍，這種問題可以獲得容易解決，當然自己公司的課程系統(tǒng)性問題也可以得到很好的解決。下表①是一培訓內容模塊中知識技能部分模塊的簡要描述,我們大約可以從中對其感受一二,假如把相依的課程填寫進右邊空格中去就能形成某個崗位的整體知識部分培訓課程表表單,這樣新員工一進來就可以清楚公司對自己的規(guī)定以及自己可以從何時獲得公司的何種訓練?；灸K/接受培訓時間入職培訓在崗培訓…….集團文化酒店管理公司公共性知識技能(管理公司基本運作理念、管理程序和制度）課程1，….課程2,….課程1,….課程2,….酒店內部公共性知識技能酒店部門專業(yè)性知識技能酒店具體崗位必備性知識與技能三)培訓必須服從于外部環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化。這個對策的提出重要強調了培訓的動態(tài)性；它重要強調公司培訓者必須關注公司經營管理環(huán)境的變化以及整個公司發(fā)展階段以及經營戰(zhàn)略的變更,人力資源工作涉及培訓其目的都是為了更加有效的為公司戰(zhàn)略服務。基于這點,作為培訓者必須緊隨管理層的思緒,了解公司運營情況,關注公司的重大變化，并及時提供有效課程的支持。比如公司發(fā)展由創(chuàng)業(yè)期向快速成長期進行轉變的時候,公司戰(zhàn)略將會由本來比較典型的成本節(jié)約型的人力策略轉變?yōu)榭焖贁U張型策略。這個時候最先理解和洞察這種變化的往往是公司最高決策層和戰(zhàn)略管理部門，但是公司中層和執(zhí)行層面往往還是采用過去的思維模式來進行管理和經營。這時候作為培訓管理部門必須洞察這種先機，并適時和最高管理者溝通,建立相應的溝通課程或者規(guī)范的課程，協(xié)助決策者快速推動這種變革,推動公司的發(fā)展歷程。所以作為人力資源培訓工作者也經常說“假如不了解業(yè)務，你就不能做好人力資源”，其實是非常中肯的。四）運用項目管理思想作為運營的方法論，有效界定培訓工作中的角色問題。公司的培訓工作的開展和其它眾多工作同樣，都存在相應的部門交叉問題,對于部門交叉的問題上，我們都可以采用項目管理的思想作為運營的方法論。很顯然，對于培訓工作我們可以隨時根據需要建立相應的虛擬團隊，在整個項目團隊中誰是項目組長,誰是成員,誰負責什么工作,我們都需要進行清楚的界定，這樣可以有效解決部門之間的持皮踢球的現(xiàn)象。當然,從此外一個方面來看,必要的人力資源政策考核也是非常必要的，對于關鍵人才和關鍵層面人員，我們必須把培訓和教育工作當作其重要職責和規(guī)定之一。五)有效區(qū)分教育和培訓區(qū)別,采用多種方式手段保證培訓效果。對教育和培訓一般的理解是:教育往往指的是學歷教育，周期長，重點在于知識的學習;而培訓則是非學歷,周期較短,重點在于實用性知識或技能的學習。對于培訓經理，僅僅有這樣的結識是不夠的，我們還必須剖析教育和培訓更深一層的區(qū)別，從而對我們的培訓工作產生指導作用。下面是教育和培訓的區(qū)別簡表②:教育區(qū)別點培訓在教育中，知識重要是通過教學而學會的，教師告知學生什么是真理。知識在培訓中,知識重要是被發(fā)現(xiàn)的而不是傳授的,培訓員只是促進和幫助學員去發(fā)現(xiàn)真理。教學以教師為中心中心而培訓則是以學院為中心教學重要關注那些可測評的行為行為培訓雖然也關注行為，但它同時關注態(tài)度教學內容注重明確的行為性目的,強調信息的獲取。目的培訓雖然也注重目的的明確性,然而還強調人際技能的掌握（學習如何學習）教學內容關注于技術性能力內容而培訓內容則還涉及人的技能,諸如決策能力和批評性思維能力，以及解決人際關系、進行管理和領導所需的一些軟機能教學是以學科為中心的，一般采用講課的方式，學員積極參與較少方法而培訓則更個性化和多樣化,注意與環(huán)境的融合,更強調發(fā)揮學員參與的積極性顯然培訓和教育有明顯的區(qū)分，對于這種區(qū)分,一個比較明顯的差異就是方式方法的運用上，培訓更加講究并盼望可以更加有效傳達；對于培訓師而言,必須學會各種有效的培訓方法比如授課法，案例研討法，角色扮演法,頭腦風暴法等各種方法,通過各種方法的結合有效達成培訓目的,當然我們也必須切忌為了方法而方法，只要可以最有效的達成目的我們就可采用，否則不然。六）建立完善的培訓制度體系，把培訓制度和其它的人力資源工作體系結合，有效保障培訓工作的完整性和延續(xù)性。從ＰDＣA原則來看，培訓計劃，培訓執(zhí)行,培訓評估和改善等各個環(huán)節(jié)缺一不可,通過這些制度環(huán)節(jié)的建立,我們可以有效的避免培訓組織的粗放和準備局限性等問題，也可以有效的解決培訓的規(guī)范性的問題。比如對于人員走而相應課程流失的問題,我們可以參照國際征詢公司以及國際酒店管理集團建立相依的課程標準體系,這樣即使人員走了，也同樣可以保持相應的課程留在公司。然而我們這里更加要關注的此外一個問題是培訓制度體系必須和其它人力資源制度互相緊密聯(lián)系。所謂“要想馬兒跑，就得讓它吃好草”，同樣的道理，培訓工作也需要有明確的指向的人力資源政策支持。由于培訓工作內容里面自身包含了相應的三大模塊，其實任何一個模塊的體現(xiàn)結果最終還必須貫徹在人力激勵政策上，并形成在公司文化里面。比如公司培訓內容指向為員工態(tài)度中的團隊精神，人力資源政策上，我們也應當建立相應的激勵團隊的政策，比如可以建立相應的團隊激勵獎,在績效考核和薪酬的聯(lián)系中可以采用團隊評估模式；同樣的公司文化指向上我們也必須明確提出對于團隊精神的鼓勵，當然這種聯(lián)系的方式必然會因公司而異。但是無論如何，我們都必須保證公司的價值觀，公司的制度和員工的個體行為在整體指向上保持一致性,這樣才干有效保證培訓的效果。假如存在三者不一的情況，那么做了相應的培訓反而會帶來更大的負面效果。當然尚有此外一個重要的政策支持就是考核,就如上所說的必須把培訓作