戰(zhàn)略管理2010年內部復習資料南開大學商學院李曉林老師供應Qq:627261990tel:第一章戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞說明,簡答,論述（幾分至十幾分）。第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內涵與特征1,20世紀60年代開始，戰(zhàn)略的概念和思想開始引進到企業(yè)的經營管理之中（P1）。（選擇）2,企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性,全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而實行的競爭行動和管理業(yè)務的方法。3,企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠性（3）指導性（4）現(xiàn)實性（5）競爭性（6）風險性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4,企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6）：（駕馭）（名詞說明）是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。5,戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。6,企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)分

企業(yè)戰(zhàn)略實質上是一種"謀劃或方案"，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種"管理"，具體地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定,實施與限制。明確這二者之間的關系與區(qū)分是相當重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加強戰(zhàn)略管理；對于理論界而言，則有助于訂正目前很多人將這二者混淆的狀況第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素,層次和體系（選擇,名詞說明）1,企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成：產品與市場范圍,增長向量,競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2,企業(yè)的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型,案例型）（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,現(xiàn)產品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：新市場,現(xiàn)產品（黑白電視機推向發(fā)展中國家市場）（3）產品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場,新產品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場,新產品（柯達公司）3,企業(yè)戰(zhàn)略的層次：①公司戰(zhàn)略；②競爭戰(zhàn)略（即經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）；③職能戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。

競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略是為貫徹,實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略體系：①公司戰(zhàn)略（成長型即發(fā)展型,穩(wěn)定型,收縮型）；②競爭戰(zhàn)略即經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本事先,差異化,集中化）；③職能戰(zhàn)略（市場營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略）4,公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞說明）（2004年）公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。5,競爭戰(zhàn)略（P13）：（名詞說明）(2007)競爭戰(zhàn)略，又稱戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程1,戰(zhàn)略管理的一般過程（P18）：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定與選擇,戰(zhàn)略實施與限制三個環(huán)節(jié)。2,戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內容（P19）：公司戰(zhàn)略的制定,競爭戰(zhàn)略的制定,職能戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略方案的選擇。1>戰(zhàn)略分析：用SWOT分析方法進行分析，包括：

外部：①宏觀分析--pest；②產業(yè)分析--波特強調：1）產業(yè)2）地位3）競爭分析--波特五力模型

內部：①企業(yè)資源；②企業(yè)實力；③核心實力2>戰(zhàn)略制定：

a公司戰(zhàn)略制定

（1）成長型即發(fā)展型戰(zhàn)略

（密集增長戰(zhàn)略：市場滲透,市場開發(fā),產品開發(fā)）

（一體化戰(zhàn)略：縱向一體化,橫向一體化,混合一體化）

（多元化戰(zhàn)略：相關多元化,不相關多元化）

發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式：1,企業(yè)并購2,戰(zhàn)略聯(lián)盟

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略,維持利潤戰(zhàn)略,暫停戰(zhàn)略,謹慎前進戰(zhàn)略）

（3）收縮型戰(zhàn)略

（轉變戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略）

b競爭戰(zhàn)略制定，即：經營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略

（1）成本事先（2）差異化（3）集中化

c職能戰(zhàn)略制定

營銷,人力資源,財務,生產作業(yè),研發(fā)等

戰(zhàn)略選擇：波士頓市場增長率-相對市場占有率矩陣法3>戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略限制

（包括1,組織結構2,資源3,領導4,企業(yè)文化5,核心競爭實力）第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢1,20世紀70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采納（P21）。（選擇）2,戰(zhàn)略管理的演進過程（P22）：（2004年論述）（1）支配與限制階段；（2）長期支配階段；（3）戰(zhàn)略支配階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。3,戰(zhàn)略管理的演化與發(fā)展趨勢：

答：（一）戰(zhàn)略管理產生的歷史背景：①變革；②全球化競爭；③顧客（從賣方市場向買方市場的轉變）

（二）戰(zhàn)略管理的演進過程：①支配與限制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期支配階段（20世紀50年代）；③戰(zhàn)略支配階段（20世紀60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀70年代）4,戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及趨勢：

（一）以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論S-C-P，產業(yè),地位

（二）以資源,知識為基礎的核心競爭力理論

趨勢：1,學習2,整體分析與個案論證3,企業(yè)文化4,伊丹敬之"優(yōu)秀戰(zhàn)略"

第二章戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié)，考試題型比較敏捷，主要是選擇題,簡答題，案例分析局部用到本章內容第一節(jié)外部環(huán)境分析（考點明確，多至10分左右，題型：簡答,名詞說明,選擇）1,宏觀環(huán)境（P34）：（名詞說明）宏觀環(huán)境，又稱一般社會環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力氣，主要包括政治,法律,經濟,技術以及社會文化等宏觀因素。PEST的基本內容：PEST主要是對政治法律因素（P--Politics）,經濟環(huán)境因素（E--Economy）,社會文化因素（S--Society）和科學技術因素（T--Technology）進行分析。2,產業(yè)環(huán)境分析的主要內容（P38）：（簡答）（2004年2007年）（1）產業(yè)的主要經濟特征分析。（2）產業(yè)的市場結構分析。（3）產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。3,產業(yè)（P39）：（名詞說明）是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來說，運用著基本相同或相像的原材料，運用著相同或相近的生產工藝技術，供應著功能相同的產品，為爭奪某一需求的消費者而競爭。4,一個產業(yè)區(qū)分于另一個產業(yè)，通常表現(xiàn)在經濟特征。（P39）（選擇）產業(yè)的主要經濟特征

產業(yè)的經濟特征的主要內容有：（1）產業(yè)的性質；（2）產業(yè)在國民經濟中的地位與作用；（3）產業(yè)的市場規(guī)模，即該產業(yè)的市場需求量；（4）產業(yè)的競爭范圍；（5）產業(yè)的市場增長態(tài)勢；（6）產業(yè)內生產廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；（7）產業(yè)內買方的數(shù)量及相對規(guī)模；（8）產業(yè)前向及后向的普遍程度；（9）產業(yè)的生產工藝,技術革新及推出新產品的速度；（10）產業(yè)的產品差異化程度；（11）產業(yè)的進退障礙及其難易程度；（12）產業(yè)的贏利水平。

產業(yè)的主要經濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響

產業(yè)的經濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）產業(yè)的性質可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務性質。

（2）產業(yè)的市場規(guī)模，確定著企業(yè)進入者的多少。

（3）產業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢，確定著企業(yè)的進出。

（4）產業(yè)內生產廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。

（5）產業(yè)的產品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（6）產業(yè)的進入壁壘凹凸，可以反映潛在進入者的進入的可能性。

（7）產業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產業(yè)的進退障礙的凹凸。

（8）產業(yè)的技術革新和產品更新速度，可以反映企業(yè)經營的風險。

（9）產業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

（10）產業(yè)的贏利水平，可以提高或削減對企業(yè)的吸引力。5,一個企業(yè)在產業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個基本因素：一是該產業(yè)的盈利潛力，又稱產業(yè)吸引力，二是企業(yè)在該產業(yè)中的地位。（P41）6,波特“五種力氣模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個產業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力氣及其綜合強度確定：（1）潛在進入者（新進入者的威脅）；（2）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應商（討價還價實力）；（5）購買者（討價還價實力）。7,進入威脅的大小主要取決于進入壁壘的凹凸以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度。（P43）8,進入壁壘（P43）：（名詞說明）（2005年）進入壁壘是指要進入一個產業(yè)須要克服的障礙和付出的代價。9,規(guī)模經濟（P41）：（名詞說明）規(guī)模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的擴大而降低。10,產品差別化（P41）：（名詞說明）產品差別化是由于顧客或用戶對企業(yè)產品的質量或品牌信譽的忠誠程度不同而形成的產品之間的差別。11,轉換成本（P41）：（名詞說明）轉換成本是指購買者購買一個供應商的產品轉換到購買另一個供應商的產品所支付的一次性成本。12,確定進入壁壘凹凸的主要因素（P43）：（駕馭）（簡答）（1）規(guī)模經濟；（2）產品差別化；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。13,確定產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力氣對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產品或服務的差異性及轉換成本；（5）產品生產實力的增加幅度；（6）產業(yè)內企業(yè)采納的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大??；（7）退出壁壘。14,退出壁壘（P46）：（名詞說明2006年）是指企業(yè)在退出某個產業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。影響退出壁壘的主要因素：1,高度特地化的資產；2,退出費用高，如高的勞動合同費,安置費；3,感情障礙；4,政府和社會的限制。15,進入壁壘與產業(yè)獲利實力的關系（P47表）：（選擇）（1）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤,高風險。（2）進入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤,高風險。（4）進入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16,確定供應商討價還價實力的因素（P48）：（簡答）（1）供應商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產品差異化程度。（4）轉換供應商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的駕馭程度。供應商的含義：供應商是指企業(yè)從事生產經營活動所須要的各種資源,配件等的供應單位。17,影響購買者討價還價實力的主要因素：（1）買方的集中度；（2）買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重；（3）買方從產業(yè)中購買的產品的標準化程度；（4）轉換成本；（5）買方的贏利實力；（6）買方后向一體化的可能性；（7）買方信息的駕馭程度。18,戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞說明）（2004年）是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。19,戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產經營活動的重點不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業(yè)化程度不同；（3）探討開發(fā)重點不同；（4）推銷的重點不同。戰(zhàn)略群體分析：1,戰(zhàn)略群體內的競爭2,戰(zhàn)略群體間的競爭20,對競爭對手分析的四個基本要素或基本內容（P53）：（重點駕馭）（選擇）（1）將來目標；（2）自我假設；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在實力。第二節(jié)內部環(huán)境分析1,內部環(huán)境分析

（一）內部環(huán)境分析的內容：1,企業(yè)資源條件2,企業(yè)實力狀況

（二）企業(yè)資源分析：包括有形資源,無形資源

能夠產生競爭優(yōu)勢的資源的特征：1,價值；2,稀缺性；3,難以仿照；4,難以替代

（三）企業(yè)實力分析：

I．企業(yè)實力的一般分析（也叫標桿學習法）

1,明確須要改進的業(yè)務活動；2,找標桿；3,調查和分析；4,學習和改進2,企業(yè)價值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）(2007價值鏈名詞說明)（1）基本活動：后勤進貨（內部后勤）,制造（生產加工）,發(fā)貨后勤（外部后勤）,市場營銷,售后服務（2）支持活動：選購 ,探討開發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎結構3,企業(yè)核心實力（P62）：（名詞說明）又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的實力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。4,企業(yè)核心實力的特性：價值性,異質性,不可仿照性,難以替代性,擴展性。（P62）（考過選擇）5,核心實力的培育途經（P63）：（選擇）（駕馭，很可能在案例題中出現(xiàn)）（自我發(fā)展,戰(zhàn)略聯(lián)盟,并購）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）并購擁有某種專長的企業(yè)。第三節(jié)環(huán)境分析技術1,環(huán)境分析技術的兩種方法：SWOT分析法,戰(zhàn)略要素評價矩陣法。（駕馭）（選擇）2,SWOT分析法的基本含義（P64）：（駕馭）（名詞說明）(2006年問答)美國哈佛商學院領先采納的一種經典分析法，即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內部的優(yōu)勢與劣勢，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3,SWOT分析圖（P66）：（選擇2006問答）第Ⅰ類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有很好的內部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第Ⅱ類（左上角）：扭轉型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的限制）；第Ⅲ類（左下角）：防衛(wèi)型戰(zhàn)略（內部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第Ⅳ類（右下角）：多種經營戰(zhàn)略（具有肯定的內部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4,戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟（P67）：1,關鍵要素2,權重3,評份值4,權重*評份值5,求和（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵要素。（2）依據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賜予相應的權重。（3）1,2,3,4各評價值代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢）,一般威脅（或一般劣勢）,一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，得出該要素的加權評價值。（5）將每一要素的加權評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢狀況的綜合評價值。第三章戰(zhàn)略目標的設定第一節(jié)企業(yè)的愿景,使命與目標1,企業(yè)愿景（P69）：（名詞說明）（2005年）是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和將來的展望兩部分所組成。核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝合力，是激厴員工不斷進取的房屋的力氣。(2007名詞說明)

將來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的目標，它隨著企業(yè)經營環(huán)境的改變而改變。2,案例（選擇）：會區(qū)分企業(yè)愿景,企業(yè)使命,企業(yè)目標3,企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和將來業(yè)務結構有一個清晰的相識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風險；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一樣的部門和職能目標。（4）激勵公司的員工全力以赴為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的貢獻。4,戰(zhàn)略轉折點（P71）：（名詞說明）當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時，這些變化往往會影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對自己的發(fā)展方向作出大幅度的調整。英特爾公司的總裁安德魯。格魯夫把這種狀況叫做“戰(zhàn)略轉折點”。5,企業(yè)使命（P72）：（名詞說明）（2004年，2006年）是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向,總目的,總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。6,企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標市場，即企業(yè)服務的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)實行什么樣的方式滿足顧客的需求。（P73）（熟識）企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)將來的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業(yè)的問題。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務是什么，即考慮如何將經營的重點放在企業(yè)已有的業(yè)務活動上，滿足所服務的客戶需求上。7,企業(yè)的目標體系從影響程度和時間上來看，分為戰(zhàn)略目標,長期目標和年度目標三個層次（P77）。8,企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標（P78）：獲利實力,生產實力,競爭地位,技術領先,職工發(fā)展,公共責任。熟識9,企業(yè)目標與戰(zhàn)略管理的關系（P80）：（簡答）（駕馭2007論述）（1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系1,戰(zhàn)略目標的作用（P81）：（駕馭）（簡答,論述）（1）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和動身點。（2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針。（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略限制與評價的標準。（4）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣闊員工。2,戰(zhàn)略目標的特征（P82）：（駕馭）（1）適應性；（2）可實現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）敏捷性。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定1,戰(zhàn)略目標制定的原則（P86）：關鍵性原則,平衡性原則,權變性原則（駕馭）企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，主要遵循以下原則：

（1）關鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必需突出有關企業(yè)經營成敗的關鍵問題，有關企業(yè)的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。（2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標時，須要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。（3）權變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性,預料的不精確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案以供選擇。2,戰(zhàn)略目標的制定過程（P87）：(問答)(2005)調查探討,擬定目標,評價論證,目標確定。（駕馭）（2005年簡答）3,企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要內容

企業(yè)戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要包括以下內容：

（1）利潤目標；（2）產品目標；（3）市場目標；（4）競爭目標；（5）發(fā)展目標；（6）職工福利目標；（7）社會責任目標。第四章公司戰(zhàn)略的制定（重點章節(jié)）考點較多，每年都考第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略1,發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（駕馭）（名詞說明）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向導，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品,開拓新市場,采納新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，增加企業(yè)競爭實力。2,發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：,比其產品所在的市場增長得快2,取得超額利潤3,非價格競爭手段4,以"價值創(chuàng)新"邏輯為基礎（簡答）（1）不肯定比整個經濟的增長速度快，但他們往往比其產品所在市場的增長得快。（2）可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）多采納非價格競爭手段與競爭者抗衡。（4）“創(chuàng)新價值”邏輯。3,發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（駕馭）優(yōu)點：1,擴大自身價值2,提高效率和效益3,保持企業(yè)的競爭實力（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值，體現(xiàn)在擴張后企業(yè)市場份額和肯定財寶的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產經營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：1,為發(fā)展而發(fā)展2,掩蓋了危機和混亂3,忽視了質量和微觀問題（1）可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素養(yǎng)，使企業(yè)的應變實力表面上看起來不錯，實質卻出現(xiàn)內部危機和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多留意投資結構,收益率,市場占有率,企業(yè)的組織結構等問題，而忽視了產品和服務質量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4,密集增長型戰(zhàn)略（P92）：（名詞說明）是指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。密集增長型戰(zhàn)略：市場滲透,市場開發(fā),產品開發(fā)5,密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產品-市場矩陣，主要包括市場滲透,市場開發(fā),產品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解駕馭）（選擇）6,市場滲透戰(zhàn)略的含義：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。7,一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)充分利用自己在產品,技術,市場上的優(yōu)勢，依據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。主要包括縱向一體化,橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。8,縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。9,橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（駕馭）（名詞說明）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)規(guī)模擴大,降低產品成本，鞏固市場地位。10,前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進和限制產品的需求，搞好產品營銷。11,后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（駕馭）（名詞說明）是指企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對原材料的質量限制。12,縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（駕馭）（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經濟，降低經營成本。（2）穩(wěn)定供求經濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異實力，樹立特色經營。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵效應。（2）加大管理難度。（3）加劇財務驚慌。（4）降低經營敏捷性。（5）難以平衡生產實力。13,橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）獲得規(guī)模經濟。（2）削減競爭對手。（3）擴張生產實力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調問題。（2）政府法規(guī)限制。14,多元化戰(zhàn)略（P101）：（駕馭）（名詞說明）（多元化分為相關多元化和不相關多元化兩種，2005年案例2006論述）是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。15,相關多元化（P101）：（名詞說明）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術,工藝,銷售渠道,產品等方面具有共同的或是相近的特點。16,不相關多元化：（P101）(名詞說明)(2006年)又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購,兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其它行業(yè)中去，新產品,新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務,技術,市場毫無關系。17,相關多元化,不相關多元化案例（P101-102）。18,多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經濟。（2）分散經營風險。（3）增加競爭實力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運作費用。（4）加劇人才缺口。19,多元化戰(zhàn)略應留意的問題（P104）：（2006論述）（1）客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與實力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有肯定的戰(zhàn)略關聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。19,企業(yè)并購（P106）：（名詞說明）是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分資產或產權，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。企業(yè)并購的分類（P106）：（熟識）（選擇）（1）依據(jù)并購雙方所處的行業(yè)狀況：橫向并購,縱向并購,混合并購。（2）依據(jù)并購是否通過中介機構：直接并購,間接并購。（3）依據(jù)收購公司的動機：善意并購,惡意并購。（4）依據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購,股票并購,綜合證券并購。21,企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非全部的并購都能得到令人滿足的結果。為保證并購的勝利，企業(yè)并購應留意的問題（P109）：（駕馭）（案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。（2）并購前應對目標企業(yè)進行具體審查。（3）合理顧及自身的實力。（4）并購后對目標企業(yè)進行快速有效地整合。22,戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞說明）（2004）是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了肯定目的通過肯定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。23,戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟識）（1）合資。（2）探討與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產。（4）特許經營。（5）相互持股。24,戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（駕馭）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關系松散。（3）機動敏捷。（4）運作高效。25,戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應留意的問題（P113）：（駕馭）（簡答，結合案例）（1）慎重選擇合作伙伴。（2）建立合理的組織關系。（3）加強溝通。第二節(jié)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟識）1,穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞說明）（駕馭）是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品,市場等方面實行以守為攻,以平安經營為宗旨,不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。2,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（P114）：（熟識，會與P117收縮型戰(zhàn)略進行區(qū)分）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹慎前進戰(zhàn)略。3,實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的緣由（P115）：（駕馭）（考過）（1）企業(yè)目前經營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行狀況。（2）實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險比較低，而開發(fā)新市場和新產品風險較大，不值得冒險。（3）操作簡便，不費勁，保守型企業(yè)情愿實行此戰(zhàn)略。（4）企業(yè)經過一段快速成長之后，為了克服成長過快產生的效率變低,管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預。4,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（駕馭）（2004年簡答,2005年論述）優(yōu)點：（1）利用原有的生產經營領域,渠道，避開開發(fā)新市場和新產品所必需的大量資金投入,激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的安排方式，削減資源重新組合所必定造成的巨大奢侈和時間上的損失。（3）保持人員支配上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經營資源,實力的平衡協(xié)調，有助于防止過快,過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標,外部環(huán)境,企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入逆境。（2）將企業(yè)的全部力氣集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）簡單使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險,回避風險的企業(yè)文化。第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略1,收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞說明）是指企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。2,收縮型戰(zhàn)略的類型（P117）：（熟識）（1）轉變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3,實行收縮型戰(zhàn)略的緣由（P120）：（今年重點駕馭）（1）適應性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外界環(huán)境變化而實行的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱,經營狀況惡化。（3）調整性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點，為了謀求更好的發(fā)展機會。4,收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點駕馭）優(yōu)點：（1）有利于正確推斷經營領域的盈虧狀況清晰經營贅瘤，改善財務狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經營素養(yǎng)。（3）避開競爭，防止兩敗俱傷。風險：（1）減弱技術探討和新產品開發(fā)實力，陷入消極經營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）處理不好會導致職工士氣低落。（3）影響經濟回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇1,影響戰(zhàn)略選擇的因素（P121）：（簡答2006）（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風險的看法。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的看法。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。2,依據(jù)公司對其環(huán)境調適方式和實力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟識）（1）進攻者。（2）防衛(wèi)者。（3）分解者。（4）被動者。3,公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟識）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣。（3）生命周期分析法。4,市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經營的大公司。（P126圖,P127圖）（駕馭）（選擇）結合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）。（2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。5,新波士頓矩陣（P129圖）：（熟識）（1）分散化（左上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本事先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉變戰(zhàn)略。6,行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣（P130圖）：（熟識）（選擇）（1）擴張類（綠燈區(qū)）；（2）維持類（黃燈區(qū)）；（3）回收類（紅燈區(qū)）。7,行業(yè)吸引力-競爭實力矩陣的應用步驟（P131）：（駕馭）（簡答）（1）確定對每個因素的度量方法。（2）計算行業(yè)吸引力與競爭實力的等級。（3）確定各個經營單位的位置。（4）確定各個經營單位的戰(zhàn)略。8,行業(yè)生命周期各個階段的特點（P137表）：（熟識）（選擇）9,企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138）：（駕馭）（簡答）（1）支配地位。（2）強大地位。（3）有利地位。（4）防衛(wèi)地位。（5）懦弱地位。第五章競爭戰(zhàn)略的制定內容較多（重點章節(jié)）第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采納的通用的競爭性戰(zhàn)略。一般競爭戰(zhàn)略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就須要作出選擇，即假如一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，它必需就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有很多特長，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本事先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。1,成本事先戰(zhàn)略（P141）：（名詞說明）（必需駕馭）（2005年）也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的積累成本（即各種價值活動的成本之和）舊必需低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：1,價值鏈管理2,改造價值鏈2,成本事先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟識）（1）簡化成本型成本事先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進設計型成本事先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略。（4）人工費用降低型成本事先戰(zhàn)略。（5）生產創(chuàng)新及自動化型成本事先戰(zhàn)略（美國內陸鋼鐵公司）。3,實施成本事先戰(zhàn)略應具備哪些外部和內部條件（P143）：（駕馭）外部條件：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特別激烈。（2）所處行業(yè)的產品標準化或同質化。（3）實現(xiàn)產品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客運用產品的方式相同。（5）消費者的轉換成本低。（6）消費者具有較強的降價談判實力。內部條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）仔細的勞動監(jiān)督；（4）設計簡單制造的產品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。6．成本事先戰(zhàn)略實施的利弊4,成本事先戰(zhàn)略的收益與風險（P143）：（重點簡答）收益：（1）抵抗現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵擋購買商討價還價的實力。（3）更敏捷地處理供應商的提價行為。（4）形成進入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風險：（1）降價過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能青出于藍。（3）丟失對市場變化的預見實力。（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用。（5）簡單受外部環(huán)境的影響。5,差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞說明2006）是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)分，形成別出心裁的特點而實行的一種戰(zhàn)略。特點而實行的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產品,服務,人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產品化戰(zhàn)略；二是服務差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。6,差別化戰(zhàn)略實施的內外部條件

外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)建企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和運用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采納類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產品特色。

內部條件主要包括：（1）具有很強的探討開發(fā)實力，探討人員要有創(chuàng)建性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷實力；（5）探討與開發(fā),產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級探討人員,創(chuàng)建性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。7,差異化戰(zhàn)略的收益與風險（P143）：（駕馭）收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強有力的行業(yè)進入障礙。（3）增加了企業(yè)對供應商的討價還價的實力。（4）減弱了購買商討價還價的實力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風險：（1）可能丟失部分客戶。（2）用戶所需的產品差異因素下降。（3）大量的仿照縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。8,重點集中戰(zhàn)略（P151）：（駕馭）（名詞說明）（2004年）也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買集團,產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。類型：產品線重點集中戰(zhàn)略,顧客重點集中戰(zhàn)略,地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。9,重點集中戰(zhàn)略實施的條件

實施重點戰(zhàn)略的條件主要包括：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的須要，或以不同的方式運用產品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不準備實行重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模,成長率,獲利實力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力10,重點集中戰(zhàn)略的收益與風險（P154）：（駕馭）（論述）收益：（1）便于集中運用整個企業(yè)的力氣和資源，更好地服務于某一特定的目標。（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查探討與產品有關技術,市場,顧客以及競爭對手等的方面的狀況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程簡單限制，帶來管理上的簡便。風險：（1）當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且實行了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。（3）產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，成本優(yōu)勢得以減弱。第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略（進攻戰(zhàn)略,防衛(wèi)戰(zhàn)略）(2006年案例)進攻戰(zhàn)略的主要內容：進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領先者的戰(zhàn)略。

防衛(wèi)戰(zhàn)略的主要內容：防衛(wèi)戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式，主要有阻擊和反擊兩種類型。防衛(wèi)戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者削減進攻的強度。防衛(wèi)戰(zhàn)略本質上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更長久。1,進攻者的基本條件（P155）：（駕馭）(2006年案例)（1）有一種長久的競爭優(yōu)勢。（2）與領先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領先者報復的方法。2,領先者脆弱的信號（P155）：（熟識）（1）產業(yè)信號：1,突發(fā)的技術變革；2,買主變化；3,變化著的銷售渠道；4,變化著的投入成本或質量；5,競爭中的紳士風度。（2）領先者信號：1,進退兩難；2,不滿的買主；3,先進行業(yè)技術的開拓者；4,特別高的利潤率；5,有規(guī)章制度問題的歷史；6,完成母公司業(yè)務指標不得力。3,進攻領先者的途徑（P157）：（駕馭三個概念，出現(xiàn)可能性不太大）重新組合,重新確定,純投資（1）重新組合：是指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（2）重新確定：是指進攻者重新確定其對于領先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外依靠更優(yōu)越的資源或更劇烈的投資欲望來獲得市場地位。4,阻擋領先者對進攻者進行報復的因素（P159）：（駕馭）(2006年案例)（1）混合動機。（2）高反應成本。（3）財務優(yōu)先目標不同。（4）業(yè)務量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點。（7）錯誤定價。（8）競爭中的紳士風度因素。5,進攻者的入侵周期（P161）：（熟識）（選擇）（1）準進入時期；（2）進入時期；（3）持續(xù)時期：（4）后進入時期。6,防衛(wèi)戰(zhàn)略的兩種類型：阻擊,反擊（P166）。7,阻擊的步驟（P166）：（駕馭）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預料可能的進攻路線。（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防衛(wèi)戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為堅韌防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實的利潤預期值。8,反擊應遵循的指導原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應。（2）為盡早發(fā)覺實際步驟而投資。（3）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎。（4）使進攻者轉向并努力制止他們。（5）對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。（6）把反擊當作一種獲得地位的方法。第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1,新興行業(yè)（P168）：（名詞說明）是指由于技術創(chuàng)新的結果，或新的消費須要的推動，或其他經濟,技術因素的變化使某種新產品或新的服務成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，而新形成或重新形成一個行業(yè)。2,新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟識）（選擇）（1）不確定性；（2）風險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一樣性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2,新興行業(yè)中企業(yè)常常面臨的問題（P171）：（駕馭）（1）原材料和零部件的供應實力較弱；（2）基礎工作薄弱；（3）產品銷售困難。3,新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171）：（駕馭）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標市場的選擇；（3）進入時機的選擇；（4）策略性行動的選擇。4,成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟識）(2004論述)（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經形成；（3）行業(yè)盈利實力下降；（4）企業(yè)各職能策略面臨著新的調整；（5）國際競爭激烈。5,成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P175）：（駕馭）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產，采納差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產，采納成本事先戰(zhàn)略。（2）產品結構調整戰(zhàn)略。（3）探討開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。6,成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應留意的問題（P177）：（駕馭）（2004年論述2006問答）（1）要有自知之明。（2）要避開進入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。（6）要避開過多運用過剩勞動力。（7）要重新教化和激勵員工。7,衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P179）：（駕馭）(2005問答)（1）領先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略。8,衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應留意的問題（P181）：（駕馭）（簡答）（2005年）（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避開打消耗戰(zhàn)。（3）謹慎采納抽資轉向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1.市場營銷戰(zhàn)略：

市場細分戰(zhàn)略(名詞說明)

依據(jù)購買者對產品或營銷組合的不同須要，將市場劃分為不同的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和協(xié)作適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以便更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命,目標和戰(zhàn)略的過程。其實質是需求的細分。

市場細分的模式：同質偏好,分散偏好,集群偏好

市場細分的依據(jù)：兩類消費者的特征和利益。①地理②人口③心理④行為

市場細分的有效條件：①可衡量性②可贏利性③可進入性④可區(qū)分性⑤可行動性市場選擇戰(zhàn)略的六種模式：

主要是對目標市場進入選擇：

1,單一市場集中化模式（一個）；2,選擇性專業(yè)化模式（進入幾個不同）；3,產品專業(yè)化模式（幾個細分市場）；4,市場專業(yè)化（特地為某一顧客群服務）；5,全面進入模式（無差異性營銷,差異性營銷,集中性營銷）；6,大規(guī)模定制模式：企業(yè)依據(jù)每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。

市場進入戰(zhàn)略:1,進入方式：①強化營銷②一體化營銷③多元化經營

2,進入依次：一次只進入一個細分市場

市場營銷競爭戰(zhàn)略--企業(yè)的四種角色：市場領導者2,市場挑戰(zhàn)者3,市場追隨者4,市場補缺者(2006案例可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色)2.探討與開發(fā)戰(zhàn)略

（一）探討開發(fā)戰(zhàn)略對企業(yè)的意義:1,有利于企業(yè)加快產品更新?lián)Q代；2,有利于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢；3,有利于企業(yè)降低成本，提高經濟效益。

（二）探討開發(fā)戰(zhàn)略的選擇

1,基本型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（進攻,防衛(wèi),互換即相機型）

2,滲透型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（高檔戰(zhàn)略,空隙戰(zhàn)略,升級戰(zhàn)略）

3,反應型探討與開發(fā)戰(zhàn)略：（消極反應戰(zhàn)略,主動反應戰(zhàn)略）3．生產戰(zhàn)略的主要內容(名詞說明)(2005)

生產戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產的成本,質量,流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產制造和選購 部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。

生產質量戰(zhàn)略的主要內容

生產質量戰(zhàn)略的主要內容包括：（1）產品功能戰(zhàn)略；（2）產品性能戰(zhàn)略；（3）產品運用壽命戰(zhàn)略；（4）產品經濟性戰(zhàn)略；（5）產品外觀戰(zhàn)略。

生產戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位1,生產是創(chuàng)建價值的過程

2,從生產與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產戰(zhàn)略是企業(yè)取得戰(zhàn)略勝利的關鍵因素（保證）

3,協(xié)調，制定可行的生產戰(zhàn)略關系到其他職能戰(zhàn)略的勝利實現(xiàn)。生產實力戰(zhàn)略選擇的主要模式

企業(yè)生產實力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。

4．選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題

選購 戰(zhàn)略須要解決的主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）選購 數(shù)量的確定與質量的保證；（3）選購 成本的限制。

5．財務戰(zhàn)略（名詞說明）（2006年）

財務戰(zhàn)略就是依據(jù)公司戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集,運用,安排以取得最大經濟效益的方略。財務戰(zhàn)略的內容：（2007論述）

1,籌集方式：期籌資（股票,證券）,短期籌資（商業(yè)信用,銀行信用,應付費用）

籌集結構：即長期資金與短期資金分占多大比例。1）低風險平安戰(zhàn)略2）,低成本冒險戰(zhàn)略3）,低成本低風險戰(zhàn)略

2,運用：長期投資,短期投資,投資組合

3,安排：滿足企業(yè)的再投資,穩(wěn)定的股利,合理的股利基金。利潤安排戰(zhàn)略應遵循的原則:（1）要滿足企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。

6．人力資源戰(zhàn)略（名詞說明）(2005年案例)

人力資源戰(zhàn)略是指依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的須要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素養(yǎng)，從中發(fā)覺和培育出一大批優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略（名詞說明）

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，主動地提高員工的才智和實力，所進行的長遠性的謀劃和方略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑（2006論述）

（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）聘請人才戰(zhàn)略；（4）自主培育人才戰(zhàn)略；（5）定向培育人才戰(zhàn)略；（6）激勵自學成人戰(zhàn)略。

人才運用戰(zhàn)略的基本途徑（2006論述）

（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換運用戰(zhàn)略；（3）臺階提升運用戰(zhàn)略；（4）職務,資格雙軌運用戰(zhàn)略；（5）權力委讓運用戰(zhàn)略；（6）破格提拔運用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實施

A,戰(zhàn)略實施的原則與模式

1,原則：權變原則權變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略須要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應實行的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變實力。

2．戰(zhàn)略實施模式的類型（2006問答）

戰(zhàn)略實施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。

B,戰(zhàn)略實施與組織結構的關系：(問答)(2005問答)

組織結構追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。

企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略須要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構必需隨戰(zhàn)略而定，必需隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。

1,組織結構對戰(zhàn)略的意義：權力,分工,信息溝通

2,組織結構的設計標準：①產生共同愿景；②反映企業(yè)的發(fā)展趨勢；③具備催人奮進的精神張力。

3,組織結構的類型：①直線型；②職能制；③事業(yè)部制；④矩陣制

4,組織結構戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式：①組織軟化的趨勢（柔性化）；②建立混合型組織結構；③網(wǎng)絡型組織結構網(wǎng)絡型組織結構的特點

（1）整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發(fā),生產,市場營銷,高技術等；而非技術部門包括戰(zhàn)略,人力資源和財務等方面。

（2）網(wǎng)絡使技術,資金,信息三流程得以分別。

（3）網(wǎng)絡組織的限制是間接限制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避開了多頭領導。

（4）具有更大的敏捷性，結點是依據(jù)市場,項目的要求而結成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉高效率得以保證。

（5）有利于經營,協(xié)調和合作，便于調動每位管理者的主動性，而且有高附加值的保證。C,戰(zhàn)略實施與資源配置的關系：(論述)(2005論述)

1,保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2,有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3,有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）

（一）戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合：

1,動態(tài)相輔效果：物,資金；2,動態(tài)相乖效果：企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效運用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產生的無形資源的效果。

（二）企業(yè)如何建立動態(tài)相乖效果：1,無形資源的積累；2,動態(tài)；3,選擇一些表面不合理，在肯定程度缺乏資源保證的戰(zhàn)略。D,戰(zhàn)略實施與信息系統(tǒng)的關系

信息系統(tǒng)的作用：企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集,整理,組合,傳遞,運用過程。1,戰(zhàn)略表達；2,戰(zhàn)略分解與溝通；3,戰(zhàn)略反饋

信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集,整理,組合,傳遞,運用的過程，合適的信息技術和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）戰(zhàn)略表達；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。E,戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系(2004問答)企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念,期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。

1,文化結構的三個層次：①物質層；②制度層；③精神層。其功能：導向,激勵,約束,凝合。(2005案例企業(yè)文化的類型)

2,企業(yè)文化管理與戰(zhàn)略實施之間的關系：

a,一樣b,潛在一樣c,不限協(xié)調d,很不一樣

3,企業(yè)文化的再造：

a,系統(tǒng)工程，漸進式

b,依據(jù)新戰(zhàn)略要求選擇適腚的企業(yè)文化類型：權力導向型,角色導向型,任務導向型,員工導向型F,戰(zhàn)略實施與領導的關系企業(yè)家就是將各項生產要素實行最優(yōu)組合以進行生產或經營活動，并擔當風險，對企業(yè)經營成果負有最終責任。

1,企業(yè)家：生產要素新組合

2,戰(zhàn)略領導者：負責決策的企業(yè)高層決策群體。

3,二者的區(qū)分：內涵相同，外延不同。

戰(zhàn)略領導者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者不能等同，二者有肯定的區(qū)分：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家留意近期（1-3年）的績效，戰(zhàn)略領導者更留意長遠（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點不同。企業(yè)家側重的是具體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領導者主要擔當戰(zhàn)略決策工作，側重的是謀劃；（3）知識結構要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產管理,銷售管理,財務管理,人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領導者的哲學,社會科學等抽象思維的知識多一些，如戰(zhàn)略思維方式,戰(zhàn)略比較探討,戰(zhàn)略分析方法等；（4）二者的素養(yǎng)不同。企業(yè)家強調各種現(xiàn)時運作實力的提高；戰(zhàn)略領導者留意培育和提高各種應具備的素養(yǎng)，強調長遠發(fā)展實力。

總之，企業(yè)家應當成為戰(zhàn)略領導者，這是現(xiàn)代企業(yè)和經濟,社會發(fā)展的客觀要求；戰(zhàn)略領導者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。

戰(zhàn)略領導者是指具有戰(zhàn)略管理思想，擅長戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略實力，駕馭戰(zhàn)略實施藝術，從事探討和制定戰(zhàn)略決策，指導企業(yè)開拓將來的企業(yè)高層決策群體。

戰(zhàn)略領導者的行為模式

戰(zhàn)略領導者的行為模式主要有四種：（1）革新分析型；（2）革新直覺型；（3）保守分析型；（4）保守直覺型。

第八章戰(zhàn)略限制與評價戰(zhàn)略限制的含義

戰(zhàn)略限制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)覺問題及時實行措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調整過程

戰(zhàn)略限制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。閱歷表明，在戰(zhàn)略實施過程中常常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的志向狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的緣由有很多，主要有：（1）企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴峻缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略限制特別必要。(2004案例)A,戰(zhàn)略限制的特征：漸進性,交互性,系統(tǒng)性

B,戰(zhàn)略限制的原則：

1,確保目標原則；2,適度限制原則；3,適機限制原則；4,優(yōu)先限制原則；5,例外限制原則；6,適應性原則；7,激勵性原則；8,信息反饋原則

C,戰(zhàn)略限制與評價過程：1,確定評價目標；2,評價環(huán)境變化；3,評價實際效果；4,戰(zhàn)略調整

D,戰(zhàn)略調整過程：

1,確定調整的必要性；2,選擇恰當?shù)倪M機；3,分析問題；4,分析調整的力氣5,選擇調整策略；6,實施調整支配；7,高速評價和限制戰(zhàn)略調整的必要性：主要受外部力氣與內部力氣的影響。外部力氣包括市場,技術和環(huán)境的變化。內部力氣往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不斷地變化，因此，適時地進行戰(zhàn)略調整特別必要。第九章戰(zhàn)略管理的應用1．市場空隙戰(zhàn)略的含義

市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經營機動,敏捷的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不情愿或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。

2．特色經營戰(zhàn)略的含義

特色經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近,較易接近顧客的特點，突出自己產品和服務的某一方面特色,特性和風格，以獨具特色的經營來吸引顧客的戰(zhàn)略。

3．聯(lián)合經營戰(zhàn)略的含義

聯(lián)合經營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。

4．特許經營戰(zhàn)略的含義

特許權戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)供應其產品,服務或品牌在特定范圍內的經營權，小企業(yè)獨立經營，但必需賜予大企業(yè)以肯定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內享有肯定的壟斷權利的經營戰(zhàn)略。

5．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性

中小企業(yè)經營上的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充；（2）中小企業(yè)經營機制敏捷；（3）中小企業(yè)是新的經濟增長點；（4）中小企業(yè)是供應就業(yè),振興地方經濟的基礎；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力氣；（6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經濟結構的重要杠桿。

9．全部權限制

全部權限制是指母公司或總公司依據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的限制。

10．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性(2004問答)

跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其留意戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要留意"跨文化管理"；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要留意選擇戰(zhàn)略限制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應留意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

11．魯特模型的基本內容

美國學者富蘭克林·D.魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經營活動的管理限制程度,風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段，對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深化的分析。因此，魯特模型實質上就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。

12,中小企業(yè)戰(zhàn)略：1,"小而精,小而專"戰(zhàn)略2,找尋市場空隙戰(zhàn)略3,特色經營戰(zhàn)略

4,高新技術戰(zhàn)略5,聯(lián)合戰(zhàn)略6,特許權戰(zhàn)略

13,跨國公司戰(zhàn)略管理：

（一）跨國公司的戰(zhàn)略分析：1,經濟發(fā)展階段分析：羅斯托模型,科特勒模型,波特模型2,待業(yè)屬性分析3,核心實力的國際拓展性分析

（二）跨國公司的戰(zhàn)略制定：1,區(qū)域戰(zhàn)略EPRG模型：①本國中心戰(zhàn)略；②多中心戰(zhàn)略；③地區(qū)中心戰(zhàn)略；④全球中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略；多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務上的戰(zhàn)略；地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在肯定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略；全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。

2,進入模式魯特模型：①間接出口；②直接出口；③許可證貿易；④非股權投資；⑤跨國合資經營與獨資經營（三）跨國公司的戰(zhàn)略實施：

SRC自我參照準則。

跨國公司對海外子公司的文化管理的三種模式：革新方式,適應方式,混合方式

（四）跨國公司的戰(zhàn)略限制：

1,限制方法：全部權,管理人員,財務,產品限制,信息

2,限制機制：數(shù)據(jù)資料,管理人員,解決爭議。戰(zhàn)略管理名詞說明1.企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展二做出得長遠性,全局性得規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而實行得競爭行為和管理業(yè)務的方法。具體的講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經營范圍,成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結構和安排企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和限制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

3.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略綱領，是企業(yè)最高管理層指導和限制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。(2004)4.競爭戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位（此用戶發(fā)言已違反社區(qū)規(guī)定此用戶發(fā)言已違反社區(qū)規(guī)定U）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。(2007)

5.職能戰(zhàn)略是為貫徹,實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。

6.戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和將來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，主要包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析兩個方面。它是戰(zhàn)略管理的第一步。

7.戰(zhàn)略實施與限制是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。

8.政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經營活動具有實際和潛在影響的政治力氣以及有關法律,法規(guī)等。

9.經濟環(huán)境是指影響企業(yè)經營活動的經濟因素與條件。主要包括一個國家的經濟制度,經濟結構,產業(yè)布局,資源狀況,經濟發(fā)展水平以及將來的經濟走勢等。

10.社會文化環(huán)境是指影響和制約企業(yè)經營活動的文化素養(yǎng)和條件以及人口統(tǒng)計特征等。

11.技術環(huán)境是指影響環(huán)境和制約企業(yè)經營活動的技術因素和條件。它不僅包括那些引起時代革命性變化的獨創(chuàng)，而且還包括與企業(yè)生產有關的新技術,新工藝,新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及以應用前景。

12.潛在進入者是指產業(yè)外隨時可能進入該產業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。

13.進入壁壘是指要進入一個產業(yè)須要克服的障礙和付出的代價。（20042005）

14.退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產業(yè)是要克服的障礙和付出的代價。（20052006）

15.替代品是指那些與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的代價。

16.供應商是指企業(yè)從事生產經營活動所須要的各種資源,配件等的供應單位。

17.戰(zhàn)略群體是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。(2004)

18.企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。它既包括那些看得見,摸的著的有形資源，如企業(yè)員工,廠房,設備,資金等，又包括那些看不到的無形資源，如專有技術,企業(yè)信譽,企業(yè)文化等。

19.價值鏈是企業(yè)用來進行設計,生產,營銷,交貨以及對產品起協(xié)助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)建價值的活動在企業(yè)內部如同一根鏈條，因而稱為“價值鏈”。(2007)

20.企業(yè)基本活動也稱為主體活動，是指涉及產品的物質創(chuàng)建及其銷售,轉移給買方和售后服務的各種活動，是實質性的生產經營活動。

21.企業(yè)支持活動也稱協(xié)助活動，是指支持基本活動，并且內部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)供應的選購 ,技術開發(fā),人力資源管理以及企業(yè)基礎結構。

22.企業(yè)核心實力又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢的實力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。

23.SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳以＝經營戰(zhàn)略的常用方法。亦即依據(jù)公司所擁有的資源分析公司內部的優(yōu)勢與劣勢，依據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指企業(yè)內部優(yōu)勢，W是指企業(yè)內部劣勢，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

24.戰(zhàn)略要素評估矩陣法：是指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵因素，然后賜予相應的權重進行綜合評價的一種方法。

25.企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和將來的展望兩部分所組成的(2005)26.企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產經營的總方法,總目的,總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品的服務范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求。（2004/2006）

27.企業(yè)目標是企業(yè)盼望實現(xiàn)的產出與績效，是企業(yè)使命的具體化。通過它可以衡量企業(yè)的生產經營活動。

28.企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭實力，取得滿足的戰(zhàn)略績效的目標。

其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位,如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手供應更好的產品和服務，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。

29.發(fā)展型戰(zhàn)略是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向導，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品,開拓新市場,采納新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，增加企業(yè)競爭實力。

30.密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

31.市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。

32.市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是發(fā)呈現(xiàn)有產品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產品銷售量的戰(zhàn)略。

33.產品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經開發(fā)的而本企業(yè)正準備投入生產的新產品組合而生產的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

34.一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己再產品,技術,市場上的優(yōu)勢,依據(jù)物資流淌的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

35.縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互連接,緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。

36.向前一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促進和限制產品的需求，搞好產品營銷。

37.向后一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量限制。

38.橫向一體化也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè),生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)的聯(lián)合。是指是資本在同意產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模。降低產品成本,鞏固市場地位。

39.混合一體化是指處于不同產業(yè)部門,不同市場且相互之間沒有特殊的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。

40.多元化戰(zhàn)略是指現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。（多元化的類型，2006論述）41.相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術。工藝,銷售渠道,市場營銷,產品等方面具有共同的或是相近的特點。(2005)

42.不相關多元化也成為集團多元化，即企業(yè)通過收購。兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品,新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務,技術,市場毫無關系。（2006）

43.企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而限制,影響被并購的企業(yè)，以增加企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。

44.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了肯定目的通過肯定方式組成的網(wǎng)絡或聯(lián)合體。(2004)

45.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品,市場等方面實行以守為攻。以平安經營為宗旨,不冒較大粉線的一種戰(zhàn)略。

46