4/4第一章總論這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,企業(yè)集團的定義,特征定義：企業(yè)集團（BusinessGroup，或IndustrialGroup）是指以資源實力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關系）為紐帶,以協(xié)同運營為手段,以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。特征：1.產(chǎn)權(quán)紐帶；2.多級法人；3.多層限制權(quán)（會計意義的限制權(quán)有限制,共同限制,重大影響及無重大影響；財務意義上的限制權(quán)有全資控股,肯定控股和相對控股）；4.企業(yè)集團非法人。二,企業(yè)集團產(chǎn)生及理論說明產(chǎn)生發(fā)展的兩種模式：內(nèi)源性發(fā)展及并購性增長理論說明：主流有“交易成本理論”和“資產(chǎn)組合與風險分散理論”，此外還有“規(guī)模經(jīng)濟理論”,“壟斷理論”,“范圍經(jīng)濟理論”,“角色缺失理論”三,金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)劣分析優(yōu)勢：1.資本限制資源實力加大；2.收益相對較高；3.風險分散。劣勢：1.稅負較重；2.高杠桿性；3.“金字塔”風險。產(chǎn)業(yè)性企業(yè)集團分為產(chǎn)業(yè)單一性企業(yè)集團（橫向及縱向）及多元化企業(yè)集團（相關及無關），留意相關多元化企業(yè)集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。四,企業(yè)集團的組建留意兩點：母公司所需組建優(yōu)勢及選擇何種企業(yè)進入集團優(yōu)勢：1.資本及融資優(yōu)勢；2.產(chǎn)品設計,生產(chǎn),服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢；3.管理實力與管理優(yōu)勢。選擇何種企業(yè)進入集團：金融控股型要看“財務業(yè)績表現(xiàn)”，產(chǎn)業(yè)性要看母公司戰(zhàn)略定位及產(chǎn)業(yè)布局等因素。五,企業(yè)集團財務管理的特點1.集團整體價值最大化的目標導向2.多級理財主體及財務職能的分化與拓展3.財務管理理念的戰(zhàn)略化4.總部管理模式的集中化傾向5.集團財務的管理關系“超越”法律關系第二章企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)與財務管理組織這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu),選擇及其新發(fā)展結(jié)構(gòu)：U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司—子公司”,M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制選擇：理論上一般認為，“戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略新發(fā)展：混合組織結(jié)構(gòu)及N型組織也稱網(wǎng)絡型組織二,集團總部管理功能定位的主要表現(xiàn)1.戰(zhàn)略決策和管理功能；2.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能；3.財務限制和管理功能；4.人力資源管理功能。三,企業(yè)集團財務組織體系（分為縱向和橫向）縱向財務管理組織體系（集團總部-——子公司——孫公司）其管理體制分為集權(quán)式,分權(quán)式和混合式，前兩者各有利弊，所以，多數(shù)實行混合式。1.集權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大事”（照實行資金集中管理,統(tǒng)一授信管理等）,降低融資成本等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務目標；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控實力，降低集團下屬成員單位的財務風險,經(jīng)營風險。其不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權(quán)制依靠于總部決策與管控實力，依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的主動性；第三，降低應變實力。由于總部并不直接面對市場，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應變實力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場應變力,敏捷性差等而貽誤市場機會。2.分權(quán)式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無市場化實質(zhì)。這一體制的優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理主動性。第二，具有較強的市場應對實力和管理彈性。第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等詳細管理事務。其不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。橫向財務管理組織體系（依據(jù)總部財務權(quán)力和財務管理活動或事項等，集團總部財務組織或機構(gòu)可分為以下部門,機構(gòu)或崗位：產(chǎn)權(quán)管理,投資管理,財務預算與管控,資金管理,會計管理,風險管理）四,企業(yè)集團財務人員管理體系1.企業(yè)集團財務負責人及其管理團隊2.子公司（事業(yè)部）財務負責人財務總監(jiān)委派制包括（1）監(jiān)控型財務總監(jiān)制。（2）決策型財務總監(jiān)制。（3）混合型財務總監(jiān)制。3.孫公司等財務負責人第三章企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與管理限制體系這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程,特點及層次過程：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括三個階段，即：戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略選擇與評價,戰(zhàn)略實施與限制。特點：1．全局性；2．高層導向；3．動態(tài)性。層次：1.集團整體戰(zhàn)略；2.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略；3.職能戰(zhàn)略。二,企業(yè)集團財務戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資,融資,集團資金運作等等）所作的總體部署和支配。三重含義：1．集團財務理念與財務文化（可持續(xù)發(fā)展的增長理念,協(xié)同效應最大化的價值理念,數(shù)據(jù)化的管理理念）；2.集團總部財務戰(zhàn)略；3.子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略。制定依據(jù)：內(nèi)部因素和外部因素三,企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的分類（分為投資戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略）企業(yè)集團投資戰(zhàn)略：從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為以下三種類型：1.擴張型投資戰(zhàn)略（也稱為主動性投資戰(zhàn)略）；2.收縮型投資戰(zhàn)略；3.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略：從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：1.激進型融資戰(zhàn)略（杠桿結(jié)構(gòu)短期化）；2.保守型融資戰(zhàn)略（低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長期化）；3.中庸型融資戰(zhàn)略（中間路線）；不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響的計算題需特殊駕馭。四,企業(yè)集團財務戰(zhàn)略實施條件1.集團高層參加2.正確處理集團內(nèi)部管理關系3.正確處理集團外部財務關系4.加強財務管理部門自身實力建設，健全管理組織，提高財務團隊素養(yǎng)五,企業(yè)集團管理限制模式依據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有戰(zhàn)略規(guī)劃型,戰(zhàn)略限制型和財務限制型三種基本模式。第四章企業(yè)集團投資與并購管理這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向（方式）選擇1.企業(yè)集團的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：即專業(yè)化投資戰(zhàn)略和多元化投資戰(zhàn)略。專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：第一，將有限的資源,精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，勝利的概率較大。第二，有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。第三，有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟識須要實行什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。當然，其缺點也特別明顯：第一，風險較大。將資本專投于某一專業(yè)領域，投資風險難以分散。第二，簡單錯失較好的投資機會。多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領域。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有：第一，分散經(jīng)營風險。多元化相當于一組投資組合，可以避開將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險。第二，用企業(yè)代替市場（要素市場代替產(chǎn)品市場），降低交易費用。第三，有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。第四，利用不同業(yè)務之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。其缺點主要有：第一，分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；第二，組織與管理成本很高。2.投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營實力的詳細方式。企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。二,企業(yè)集團投資決策權(quán)及決策制度支配在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應特別重要，而集團投資管理體制的核心是合理安排投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準：一是偏離企業(yè)集團原有業(yè)務方向的投資（如非主業(yè)投資）；二是在原有業(yè)務方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項目（如占集團總資產(chǎn)的1%或集團凈資產(chǎn)的5%以上等）。三,企業(yè)集團并購的主要過程企業(yè)并購是一個特別困難的交易過程。企業(yè)集團應依據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，找尋和確定潛在的并購目標，并對并購目標的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等狀況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證，評估目標企業(yè)的價值，策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。四,并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準：第一，符合并購目標，如在現(xiàn)有領域的擴張,完善產(chǎn)業(yè)鏈等；第二，并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍；第三，與資源和管理實力匹配等。此外還要考慮地理位置,技術水平,市場地位,避開介入領域等方面。并購公司首先依據(jù)這些并購標精確定意向性并購對象，然后綻開詳細的并購活動。五,審慎性調(diào)查與風險提示審慎性調(diào)查是對目標公司的財務,稅務,商業(yè),技術,法律,環(huán)保,人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：1.供應牢靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略,經(jīng)營與營銷,財務與風險,法律等方方面面，從而為并購估值,并購交易完成供應充分依據(jù)。2.價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)覺與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為將來并購后的業(yè)務整合供應指南。3風險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險,財務方面的風險,法律風險,人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合供應管理依據(jù)。在可能存在的各種風險中，財務風險是審慎性調(diào)查中須要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：1.資產(chǎn)質(zhì)量風險。包括存貨,應收賬款,固定資產(chǎn)等質(zhì)量風險。資產(chǎn)質(zhì)量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產(chǎn)價值越低。2.資產(chǎn)的權(quán)屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清晰（如資產(chǎn)已抵押給銀行,土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及將來運用風險。3.債務風險。主要是針對表外負債,或有債務及可能的擔保損失。4.凈資產(chǎn)的權(quán)益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清,股權(quán)質(zhì)押等問題，它會影響并購交易及全部權(quán)過戶問題。5.財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實牢靠性，它直接影響交易定價及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以肯定程度上削減并購風險，但并不能消退風險。六,目標公司估值模型及其應用折現(xiàn)式價值評估：1.目標公司的自由現(xiàn)金流量的計算。2.利用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價值進行評估。非折現(xiàn)式價值評估：利用市盈率法進行目標公司的價值評估。七,企業(yè)并購支付方式現(xiàn)金支付方式：即用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。股票對價方式：即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避開企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付實力，削減財務風險。杠桿收購方式：是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再以目標公司將來創(chuàng)建的現(xiàn)金流量償付借款。賣方融資方式：是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司全部者的負債，承諾在將來肯定市場內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。第五章企業(yè)集團融資政策與風險管理這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿意投資所需資本而制定的將來籌資規(guī)劃及相關制度支配。包括的內(nèi)容：與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理須要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資須要量,明確融資決策權(quán)限,支配資本結(jié)構(gòu),落實融資主體,選擇融資方式等等，以提高集團融資效率,降低融資成本并限制融資風險。二,融資規(guī)模與融資規(guī)劃計算：投資需求,負債融資量,外部融資須要量計算。三,融資渠道與融資方式融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場,銀行等各類金融機構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采納的詳細形式，如銀行借款方式,股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。所以，可以實行的融資方式有直接融資和間接融資兩種。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)供應融資服務。四,企業(yè)集團集團融資決策權(quán)及制度支配集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在詳細到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：1.統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略,統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu),統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則,統(tǒng)一“銀行等金融機構(gòu)”并進行集團授信等。2.重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系親密,影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：全部涉及股權(quán)融資的事項；全部涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項等。3.授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與詳細融資過程等，依據(jù)“決策權(quán),執(zhí)行權(quán),監(jiān)督權(quán)”三分別的風險限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務（或相關部門）統(tǒng)一決策，子公司財務部門依據(jù)相關規(guī)則在授信額度范圍詳細辦理貸款業(yè)務，總部財務部（或集團結(jié)算中心,集團財務公司）則對子公司信用額度運用狀況進行監(jiān)督。五,資金集中管理與財務公司資金集中管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本。集團資金集中管理的模式：1.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式：在該模式下，集團下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，成員單位不對外單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中。2.總部財務備用金撥付模式：是指集團總部財務依據(jù)肯定的期限統(tǒng)撥給全部所屬分支機構(gòu)或分公司肯定數(shù)額的現(xiàn)金備其運用。3.總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式：是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構(gòu)，負責辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務。4.財務公司模式：是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯,聯(lián)合貸款,包銷債券,不動產(chǎn)抵押,財務及投資詢問等業(yè)務。財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金運用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位供應財務管理服務的非銀行金融機構(gòu)。財務公司與集團資金集中：“收支一體化”與“收支兩條線”運作六,企業(yè)集團股利安排1.股利安排目標企業(yè)集團股利政策應處理好兩方面問題：一方面，面對多個不同利益主體，母公司不僅須要站在集團股東的立場，還要兼顧成員單位中小股東的利益期望，處理其間的利益關系；另一方面，股利安排直接影響著集團投資與融資活動，因此集團總部還應當從戰(zhàn)略角度，對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃，通過股利政策推動戰(zhàn)略發(fā)展目標的貫徹與實施。2.股利安排決策權(quán)限股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。在這一決策過程中，母公司財務部,母公司董事會及母公司股東大會均參加其中，并依據(jù)集團治理規(guī)則與財務管理體制，分別進行決策管理。七,企業(yè)集團財務風險限制重點企業(yè)集團財務風險限制的重點包括資產(chǎn)負債率限制,擔保限制,表外融資限制以及財務公司風險管理等方面。第六章企業(yè)集團預算管理這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,預算管理的概念及特征預算管理是指企業(yè)在預料和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預料,測算并進行財務限制和監(jiān)督的活動。基本特征：1.戰(zhàn)略性；2.機制性；3.全程性；4.全員性。二,企業(yè)集團預算構(gòu)成依據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部職能預算,集團下屬成員單位預算,集團整體預算三方面構(gòu)成。1.集團總部職能預算：是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心,收益中心,投資及資金管理中心等，依據(jù)其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括總部職能部門的費用預算和母公司的收益預算。2.集團下屬成員單位預算：是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，依據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營支配，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動,財務活動等所編制的預算。主要包括業(yè)務經(jīng)營預算,資本支出預算,現(xiàn)金流預算和財務報表預算。3.集團總預算：是依據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內(nèi)利潤,資本支出規(guī)模,現(xiàn)金流及融資實力等進行的總體規(guī)劃與支配，包括集團利潤預算,投資規(guī)模預算,現(xiàn)金流量預算等。三,企業(yè)集團預算管理要點1.企業(yè)集團戰(zhàn)略與預算限制重點2.企業(yè)集團治理與預算組織3.企業(yè)集團預算編制程序及時間節(jié)點4.企業(yè)集團預算模型與預算參數(shù)5.企業(yè)集團預算調(diào)整6.企業(yè)集團預算監(jiān)控7.企業(yè)集團預算考核與預算報告8.企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題四,集團總部資本安排預算內(nèi)容計算：母,子公司稅后目標利潤,收益貢獻份額的計算。第七章企業(yè)集團財務管理分析與報告這一章須要駕馭的要點內(nèi)容有：一,企業(yè)集團整體與分部財務管理分析的特征企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特征有：1.以集團戰(zhàn)略為導向。2.以合并報表為基礎。3.以提升集團整體價值創(chuàng)建為目標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司,分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，分部分析的基本特征有：1.分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。2.分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。3.分部分析側(cè)重“財務—業(yè)務”一體化分析。二,企業(yè)集團財務分析所需信息及其質(zhì)量公司財務狀況與經(jīng)營成果能夠通過財務報表數(shù)據(jù)的分析來揭示，但在利用財務報表進行財務管理分析時，須要留意的問題：1．計價屬性問題財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性確定了：第一，財務報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預料價值；第二，基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則為主要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值可能背離很大；第三，報表只反映能夠被確認和計量的經(jīng)濟活動，而對于難以被確認和計量的資產(chǎn)要素（如品牌,商譽,營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被解除在外。因此，在進行財務報表分析時，不僅要關注報表自身，而且更要關注公司實際經(jīng)營活動，從業(yè)務和活動中去發(fā)覺問題,驗證數(shù)據(jù),找出差踞,提出將來行動方案并最終解決問題。2．報表數(shù)據(jù)的真實性,可比性問題基于財務報表的指標分析，其前提是數(shù)據(jù)真實,可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務報表數(shù)據(jù)依據(jù)會計準則的要求，無偏,公允地反映了當期所發(fā)生的全部經(jīng)濟業(yè)務和事項，不存在人為操盡情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采納了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。假如報表數(shù)據(jù)不真實,不可比，則相關指標計算及分析結(jié)果的意義就不大。三,財務管理分析與價值驅(qū)動因素分析通過公司價值計量模型可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有三個：一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。1.自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿意投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿意還本付息之后將最終歸屬于股東。2.資本成本作為風險折現(xiàn)因素，是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要酬勞率的體現(xiàn)。從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它須要考慮權(quán)益成本,負債成本及負債/權(quán)益間的比例關系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，確定公司價值的驅(qū)動因素包括：（1）權(quán)益成本。努力降低權(quán)益成本是降低資本成本的關鍵。權(quán)益成本作為股東必要酬勞率的另一種提法，它取決于股東對公司將來風險的考量和權(quán)衡，風險越低則權(quán)益成本越低，反之則相反。（2）負債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務風險之后對公司所提出的最低收益要求。留意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本，即它是稅后債務成本。（3）資本結(jié)構(gòu)。一般狀況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此降低資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)，即提高負債比例（增加財務的杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性的，提高杠桿有利于降低當期的資本成本，但卻有可能增加公司將來償債風險，并進而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本,負債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風險與收益,當期與將來之關系，是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關鍵。3.任何公司價值的提升都要建立在可持續(xù)的狀態(tài)下，時間性與可持續(xù)增長,價值創(chuàng)建直接相關。四,財務指標的計算與分析計算：相關財務指標的計算與分析五,企業(yè)集團財務預警與管理報告企業(yè)集團財務預警系統(tǒng)也可以看做是集團總部通過設置并視察一些敏感性財務指標的異樣變化，對集團整體及其下屬成員單位可能或?qū)⒁媾R的財務危機進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。財務預警的作用直接體現(xiàn)為：第一，通過財務預警防范集團管理風險；第二，透過預警指標的過程監(jiān)測與反饋機制，及時糾偏以改善將來管理。財務預警的常用指標：一般狀況下，財務預警所涉及的指標體系無需應有盡有，而只需通過核心指標來集中反映子公司運營與管理中的核心問題。這些核心指