第四章教育組織及其管理過程和原則第一節(jié)組織和學(xué)校組織1一、關(guān)于組織的認(rèn)識1、從組織形態(tài)的角度看（靜態(tài)觀）：組織是由若干部門按一定結(jié)構(gòu)方式組合而成，并去實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)的整體。如：高斯(JohnM.Gaus)：“組織是為便利實(shí)現(xiàn)大家同意的目標(biāo)，經(jīng)由分配權(quán)利和責(zé)任對人力所作的安排”。考察重點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)劃分、部門關(guān)系、人員配備。(如近年國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革－大部制改革)22、從組織的運(yùn)轉(zhuǎn)過程的角度看（動(dòng)態(tài)觀）組織是為完成共同目標(biāo)而彼此間分工合作、相互影響的活動(dòng)系統(tǒng)。重點(diǎn)考察：組織中的人際關(guān)系、人的行為、組織運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制33、從組織與外部環(huán)境的關(guān)系看（生態(tài)觀）組織是一個(gè)開放的有機(jī)生物體，認(rèn)為組織無時(shí)無刻不在受外部各種因素的影響。重點(diǎn)考察：組織與外部環(huán)境的關(guān)系，組織如何生存、發(fā)展44、從組織中的人的心態(tài)的角度看（心態(tài)觀）組織是具有各種心理狀態(tài)的個(gè)體凝聚而成的人群集合體。重點(diǎn)考察：組織成員的個(gè)體或團(tuán)體意識、情感交流、組織氣氛、組織文化。5因此，組織是個(gè)復(fù)雜的綜合體，應(yīng)從多角度進(jìn)行研究。人們從靜態(tài)觀(static)、動(dòng)態(tài)觀(dynamic)、心態(tài)觀(psychological)、生態(tài)觀(organic)等四個(gè)方面來研究組織。若以組織比人，以上觀點(diǎn)只是看到了人的某一個(gè)方面，只有把大家所見的全部統(tǒng)合起來，才是一個(gè)真正的人。同理，組織也是如此。6組織定義：組織是人們?yōu)檫_(dá)成特定共同目標(biāo)所結(jié)合而成的有機(jī)體，透過人員、結(jié)構(gòu)、與環(huán)境的互動(dòng)調(diào)適來完成其任務(wù)。包括四個(gè)方面：1、組織是有目標(biāo)導(dǎo)向的體系。2、組織是由人員及結(jié)構(gòu)兩基本要素構(gòu)成。3、組織是由構(gòu)成要素交互作用所組成的整體。4、組織透過與環(huán)境交互調(diào)適來生存與發(fā)展。7二、組織分類1、按照社會功能劃分（帕森斯，1960）為：生產(chǎn)、政治、整合、模式維持等組織。1）與生產(chǎn)經(jīng)營性有關(guān)的組織：一切經(jīng)濟(jì)組織2）以解決社會目標(biāo)為前提的組織：各種政治團(tuán)體，如政府3）解決統(tǒng)一問題的組織：政黨、監(jiān)獄4）保存和發(fā)展社會的文化傳統(tǒng)和價(jià)值的組織：學(xué)校、博物館82、按主要受益對象(primebeneficiary)劃分(布勞＆斯科特，1962)互益組織:進(jìn)入組織的成員受益，如工會，各種協(xié)會企業(yè)組織：受益對象為組織的所有者公益組織：受益對象是公眾服務(wù)性組織：受益者是當(dāng)事人，如學(xué)校、醫(yī)院93、埃祖尼按照對組織的順從程度(compliance)劃分(Etzioni,1969)強(qiáng)制權(quán)力型組織(coerciveo.)：用強(qiáng)制手段維持，如，監(jiān)獄功利型組織(utilitariano.)：用各種報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)手段維持，如工會、銀行規(guī)范型組織(normativeo.)：用規(guī)范手段來要求成員的順從，介于以上兩者之間，如學(xué)校，教會。10三、學(xué)校組織的基本性質(zhì)學(xué)校組織是一種：從以上三種分類看：學(xué)校組織是保存和發(fā)展社會的文化傳統(tǒng)和價(jià)值的組織、服務(wù)性組織、規(guī)范性組織。是一種“有計(jì)劃、有組織進(jìn)行系統(tǒng)教育的機(jī)構(gòu)”。具有一切組織所具有的共性，還具有自身的特性。教育行政機(jī)關(guān)從以上分類看，分別屬于何種組織？11教育行政組織就分類1，屬于政治或管理組織；就分類2，公益組織；就分類3：兼有強(qiáng)制性組織、功利性組織、規(guī)范性組織三者。12四、學(xué)校組織的意義1、學(xué)校組織的產(chǎn)生是人類社會進(jìn)步的標(biāo)志之一。2、提供三種環(huán)境：簡化的環(huán)境純凈的環(huán)境平衡的環(huán)境歷史上曾經(jīng)一度無法提供這樣的學(xué)校環(huán)境，如美國的“平等但隔離”的政策。3、學(xué)校組織消亡論13第二節(jié)科層制和學(xué)校組織14一、古典管理理論在學(xué)校中的應(yīng)用古典管理理論的原則對學(xué)校的影響，規(guī)則已滲入學(xué)校組織如：勞動(dòng)分工、權(quán)力等級體系、提倡權(quán)利和責(zé)任的一致性、必要的規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲制度、強(qiáng)調(diào)職業(yè)導(dǎo)向、正常的紀(jì)律、恰當(dāng)?shù)目刂品取⒈M可能建立標(biāo)準(zhǔn)化程序，等等15二、學(xué)校是否為科層制組織1、學(xué)校具有科層制的一些特征如：分工和專業(yè)化、非個(gè)人傾向、權(quán)力等級體系、規(guī)章制度以及職業(yè)導(dǎo)向。2、科層制的一些假設(shè)又未必適用于學(xué)校如，組織成員之間的關(guān)系緊密程度組織結(jié)構(gòu)的變化是否會導(dǎo)致組織成員的工作產(chǎn)生較大變化163、有些學(xué)校組織在不同歷史時(shí)期，其科層制表現(xiàn)的強(qiáng)弱程度不一樣，歷史上的北大與現(xiàn)在的北大。4、科層制強(qiáng)弱的表現(xiàn)與學(xué)校的學(xué)術(shù)強(qiáng)弱似乎也有聯(lián)系。這幾點(diǎn)都不符合，因此，學(xué)校不是典型的科層制，但被稱為“專業(yè)科層制”，與行政科層制相區(qū)別。17三、松散結(jié)合系統(tǒng)1、科恩等于1976年提出2、主要觀點(diǎn)（1）學(xué)校的目標(biāo)不是具體明確的。（2）學(xué)校的技術(shù)也是不清楚的，且未被很好地認(rèn)識。（3）參與到學(xué)校組織中的人是流動(dòng)的。所以，學(xué)校中的各個(gè)組成部分是松散結(jié)合式連接的，而非科層制。18第三節(jié)從社會－開放系統(tǒng)的角度看學(xué)校一、學(xué)校是一個(gè)社會系統(tǒng)將系統(tǒng)論的觀點(diǎn)用于分析學(xué)校，認(rèn)為學(xué)校就是一個(gè)由多個(gè)變量因素構(gòu)成的一個(gè)個(gè)子系統(tǒng)組成，它們相互作用，相互影響，共同制約著學(xué)校系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。變量因素：（1）組織結(jié)構(gòu)方面：可用組織結(jié)構(gòu)圖來表示（2）人的方面（3）技術(shù)和設(shè)備方面（4）心理方面（5）與外部關(guān)系方面19人是其中最活躍、最能產(chǎn)生影響的變量因素：角色地位：校長角色、教師角色角色沖突：同一人的不同角色沖突；多人不同角色沖突。非正式組織個(gè)性團(tuán)體：哈佛前校長薩默被文理學(xué)院教授投不信任案組織結(jié)構(gòu)：所依賴的架構(gòu)技術(shù)系統(tǒng)20哈佛大學(xué)校長辭職始末

2006年

2月21日，由于其在近五年的任職期間不斷卷入一個(gè)又一個(gè)的爭論(特別是對女性的不禮貌評論)、魯莽傲慢的行事作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格備受非議(比如對許多黑人教授的疏遠(yuǎn))、其與人文社會科學(xué)教員之間的長期不合與尖銳矛盾的日趨激化(尤其是最大的院系文理學(xué)院的教員)，難以再有效地推行校務(wù)，為恪盡校長職守與體面離職起見，美國哈佛大學(xué)校長勞倫斯·H·薩默斯在馬薩諸塞州劍橋校區(qū)其辦公樓前公開宣布他將于2005～2006年學(xué)年結(jié)束時(shí)(即今年6月30日)正式辭職。

自從1636年建校以來，哈佛大學(xué)就形成了一個(gè)不同尋常的傳統(tǒng)，即其教員對學(xué)校的預(yù)算、捐贈(zèng)、額外收益等均有相當(dāng)大的權(quán)力，而校長則是一個(gè)權(quán)力相對較弱的職位，并且還經(jīng)常會處在風(fēng)口浪尖，弄不好職位便岌岌可危。因此，薩默斯校長在權(quán)衡利弊后的引退之最終決定被認(rèn)為是明智之舉。以人文科學(xué)類學(xué)科為主的教職員工普遍認(rèn)為薩默斯校長的辭職決定非常正確。社會學(xué)教授瓦特斯說：“一個(gè)強(qiáng)勢領(lǐng)袖不只是要提出目標(biāo)并推動(dòng)改革，還需要能鼓舞團(tuán)隊(duì)合作?！笨夏岬险芾韺W(xué)院的教授也指出，他們欣賞薩默斯校長的這一明智決定。盡管薩默斯校長令不少擁護(hù)他的學(xué)生感到失望不已，但卻令所有反對他的教員高興不已，也令全體哈佛人開始思考未來新校長應(yīng)當(dāng)如何管理哈佛這所世界頂尖高等學(xué)府的嚴(yán)峻問題，特別是要面對這么多有獨(dú)立思想與主張的所謂的“難以管理”的教員。哈佛大學(xué)的教授們希望未來的新校長能更重視營建與教員之間和睦的人際關(guān)系。二、學(xué)校是一個(gè)開放的系統(tǒng)1、涵義組織是一個(gè)通過與其環(huán)境的輸入和輸出來調(diào)節(jié)其生存狀態(tài)的自我維持系統(tǒng)。2、學(xué)校開放系統(tǒng)的組成外界環(huán)境的輸入學(xué)校教育的過程學(xué)校向社會的輸出23學(xué)校教育作為一個(gè)系統(tǒng)來自社會的輸入教育過程向社會輸出24知識價(jià)值目標(biāo)資金結(jié)構(gòu)（年級、班級、部門）人（教師、學(xué)生、管理人員）技術(shù)（建筑、課表、實(shí)驗(yàn)室、圖書館）任務(wù)（教學(xué)、科研、服務(wù)）個(gè)人素質(zhì)獲得了提高：智力和體力價(jià)值觀、態(tài)度、動(dòng)機(jī)創(chuàng)造發(fā)明能力交往能力文化欣賞世界觀社會責(zé)任感3、開放系統(tǒng)下學(xué)校的新特征（1）學(xué)校是由一個(gè)個(gè)循環(huán)組成的（2）學(xué)校必須與周圍環(huán)境保持一種平衡狀態(tài)，并進(jìn)行自我調(diào)整（3）獲得信息輸入和作出反饋（4）分析環(huán)境類型：中美建交之前與之后美國大學(xué)接受中國留學(xué)生政策的變化（5）建立開放的思維系統(tǒng)模式25第四節(jié)新型組織理論與學(xué)校組織

一、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是美國圣吉(Senge,1990)提出，是指一個(gè)能夠持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織，透過學(xué)習(xí)不斷增強(qiáng)成員與組織的知識經(jīng)驗(yàn)，改變整個(gè)組織行為，強(qiáng)化組織變革和創(chuàng)新的能力。該理論認(rèn)為，欲使組織不斷學(xué)習(xí)，須去除組織中的學(xué)習(xí)障礙：本位主義或局限思考、歸咎于外、缺乏積極主動(dòng)的整體思考、專注于個(gè)別事件或?qū)κ录目贪寤?、煮蛙效?yīng)(指習(xí)而不察、積非成是的現(xiàn)象)，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺（以為靠經(jīng)驗(yàn)就夠了）、管理團(tuán)隊(duì)的迷思等。26圣吉的五項(xiàng)修煉：1、系統(tǒng)思考(systemthinking)2、自我精進(jìn)(personalmastery)3、改善心智模式(improvingmentalmodels)4、建立共同愿景(buildingsharedvision)5、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(teamlearning)維持性學(xué)習(xí)(maintenancelearning)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)(innovativelearning)27二、教導(dǎo)型組織教導(dǎo)性組織(teachingorganization)由提奇與科恩(Tichy&Cohen,1997)所倡導(dǎo)，主張組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演師傅的角色，將個(gè)人學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)心得教導(dǎo)給組織成員，培養(yǎng)各階層的領(lǐng)導(dǎo)人，以激發(fā)組織強(qiáng)大活力，并強(qiáng)化組織的永續(xù)發(fā)展。換言之，能扮演“亦主亦師”角色的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的組織，就是教導(dǎo)型組織。在該組織中領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)引擎或動(dòng)能(leadershipengine)的作用。28教導(dǎo)型組織中領(lǐng)導(dǎo)的教導(dǎo)任務(wù)：1、用適當(dāng)?shù)姆椒ń虒?dǎo)成員成為各階層的領(lǐng)導(dǎo)者，讓成員認(rèn)識組織的情況，了解并評估達(dá)成組織目標(biāo)所需的行動(dòng)，并從過程中傳遞組織價(jià)值與文化。2、將可教導(dǎo)的論點(diǎn)(teachablepointofview)傳授給成員。3、透過互動(dòng)建立成員的自信與決心，協(xié)助成員設(shè)計(jì)自主運(yùn)作的作業(yè)流程，消彌組織中的官僚氣息、協(xié)助成員訂定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)等，以激發(fā)成員的活力。4、透過故事激發(fā)與引導(dǎo)成員。5、除了傳授外，更要啟發(fā)成員思考創(chuàng)新，建立起自我的想法，能隨變動(dòng)的環(huán)境更新理念與想法。29三、團(tuán)隊(duì)型組織團(tuán)隊(duì)型組織(team-basedorganization)是在組織中以“團(tuán)隊(duì)”作為運(yùn)作的基本單位，并透過團(tuán)隊(duì)的合作和整合，達(dá)到集思廣益和團(tuán)結(jié)合作的效果。它強(qiáng)調(diào)參與和授權(quán)，從形成決策到達(dá)成目標(biāo)均共同承擔(dān)績效責(zé)任。30團(tuán)隊(duì)型組織的運(yùn)作途徑：1、建立團(tuán)隊(duì)并實(shí)施團(tuán)隊(duì)運(yùn)作訓(xùn)練。2、確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及工作范疇。3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的良好運(yùn)作態(tài)度。4、授予團(tuán)隊(duì)適當(dāng)?shù)臋?quán)力。5、提供充足的資源與進(jìn)修機(jī)會。6、彈性調(diào)整組織績效考評方式。31四、網(wǎng)狀組織網(wǎng)狀組織(weborganization)是將組織層級打散為一張網(wǎng)，網(wǎng)上每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)均能獨(dú)立運(yùn)作，并能依據(jù)任務(wù)需要機(jī)動(dòng)組合，以速度和彈性取代層級復(fù)雜的科層體制運(yùn)作。它是科層組織的一種彈性運(yùn)用方式，希望突破層級節(jié)制的僵硬，促進(jìn)組織的扁平化。它就像一張網(wǎng)，是由一些團(tuán)隊(duì)織結(jié)而成。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間成為有機(jī)的整體網(wǎng)絡(luò)。32其特點(diǎn)：1、是科層制的一種彈性運(yùn)用，但并不能取代之。2、破除組織各單位之間的疆界，成員依任務(wù)取向適時(shí)參與相關(guān)團(tuán)隊(duì)，皆能自主地在各種團(tuán)隊(duì)中工作。3、成員在各團(tuán)隊(duì)職位的變動(dòng)，不至于影響在原組織的正式身份地位。334、是一種扁平化的組織，可以加速組織資訊之流通。5、強(qiáng)調(diào)授權(quán)，成員與團(tuán)隊(duì)可以發(fā)揮相當(dāng)?shù)淖灾餍耘c潛能。6、企業(yè)倫理將隨之變化，上下級、中層之間重新定義。34五、虛擬組織虛擬組織(virtualorganization)是指運(yùn)用資訊科技創(chuàng)造出來的虛構(gòu)性組織，一般具備虛擬機(jī)構(gòu)(virtualenterprises)、虛擬工作(virtualworks)、虛擬市場(virtualcommerce)、虛擬產(chǎn)品(virtualproduct)等要素。運(yùn)作虛擬組織的措施：1、彈性應(yīng)用專業(yè)人員資訊。2、維持自主開放及動(dòng)態(tài)的跨組織關(guān)系。3、用策略聯(lián)盟但保有核心競爭力。4、建立溝通與資源整合管理系統(tǒng)。5、領(lǐng)導(dǎo)者角色的虛擬化。6、編制“運(yùn)作手冊”。(例如：日本一大學(xué)提倡建立一個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)研究生院）35思考題：1、新型組織理論能否應(yīng)用于學(xué)校組織，如能運(yùn)用，將如何運(yùn)用？對改進(jìn)學(xué)校管理學(xué)校有何啟示？2、除以上理論外，你能否找到其他理論來研究學(xué)校組織？該理論的主要內(nèi)容是什么，并用該理論來分析學(xué)校組織。36第五節(jié)學(xué)校管理過程37一、管理過程的要素1、古利克的POSDCoRB七要素理論：計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算。2、西爾斯的五要素理論：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。3、五職能說：計(jì)劃、配置、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、評價(jià)。4、四職能說：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、評價(jià)。5、經(jīng)理五職能說：規(guī)劃、組織、配置、指揮、控制。38二、學(xué)校管理過程1、戴明的PDCA四環(huán)節(jié)說：計(jì)劃(plan)、實(shí)行(do)、檢查(check)、處理(action)。國內(nèi)改成：計(jì)劃、實(shí)行、檢查、總結(jié)加上以目標(biāo)為中心的環(huán)節(jié)圖（P114）392、學(xué)校管理的具體過程（1）計(jì)劃（2）實(shí)行（3）檢查（4）總結(jié)如：校慶的管理、迎接教育部本科教學(xué)工作評估工作的管理40三、完美的設(shè)計(jì)和實(shí)際的距離反映在：目標(biāo)的認(rèn)同度個(gè)人行動(dòng)的多樣性突變因素的影響校長面臨問題的復(fù)雜多樣性，無暇事事追求計(jì)劃性41四、管理過程的垃圾箱模式1、垃圾箱模式（GarbageCanModel)的涵義垃圾箱中儲存著各種問題也儲存著各種解決問題的方法重要的就在于選擇解決問題的時(shí)機(jī)422、選擇時(shí)機(jī)的機(jī)會校內(nèi)發(fā)生了引人注目的事件常規(guī)制度里提供了時(shí)機(jī)外部的影響意外地引發(fā)了機(jī)會某個(gè)力量突然介入，強(qiáng)制劃定最后期限433、垃圾箱模式在學(xué)校管理中的意義特定的問題特定的解決方法承辦人所以要捕捉時(shí)機(jī)。44第六節(jié)學(xué)校管理原則45一、有關(guān)學(xué)校管理原則的論述1、管理原則的涵義管理原則就是管理活動(dòng)必須遵循的基本準(zhǔn)則。最有代表性的是法約爾的14條管理原則。2、學(xué)校管理原則有關(guān)學(xué)校管理原則的探索也很多。如：蕭宗六的《學(xué)校管理學(xué)》第八章作了專章論述，但沒有分類，只是按國內(nèi)