PAGEPAGE17案例1-5：美國通用汽車公司的資本運營公司簡介美國通用汽車公司(GeneralMotorsCorporation，GM)是全球最大的公司。2006年，通用汽車在全球銷售出917萬輛轎車和卡車，營業(yè)收入1926億美元，在《財富》世界500強企業(yè)中排名第五位，美國500強企業(yè)中名列第三位。通用是由威廉?？死?。杜蘭特于1908年9月16日通過合并20多家中小汽車公司后建立起來的，總部設于美國著名的汽車城——底特律。從1931年至今，通用一直占據(jù)著汽車制造行業(yè)的頭把交椅，堪稱全場行業(yè)的一個奇跡。作為跨國公司，通用在33個國家和地區(qū)擁有自己的工廠，員工人數(shù)達到28400人。通用的核心業(yè)務是汽車制造，旗下品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪。通用汽車Onstar是汽車安全、信息服務方面的業(yè)界領導者。除生產、銷售外，通用還涉足航空、航天、電子通訊、工業(yè)自動化和金融等領域。通用旗下的統(tǒng)一汽車金融服務公司（GMAC）是全球領先的金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業(yè)貸款、抵押貸款以及保險等服務業(yè)務。通用汽車與世界各大汽車公司都有合作。通用汽車公司是通用大宇汽車和技術公司的控股公司，并與日本的鈴木汽車株式會社開展戰(zhàn)略合作，合作的內容涉及產品、動力總成及聯(lián)合采購。同時，通用汽車公司與戴姆勒—克萊斯勒集團、德國寶馬集團和日本豐田汽車公司在新能源技術領域也開展了相關合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車株式會社、中國上海汽車工業(yè)集團總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同市場汽車。并購之路產業(yè)史詩——杜蘭特時代神奇的馬車商人1886年的秋天，在工業(yè)中心佛林特市，威廉?？死６盘m特（1861~1947）用從銀行借來的2000美元和他的朋友合伙開辦了一家馬車公司。由于具有非凡的聰明才智、敏銳的營銷眼光、強烈的進取欲望和每天工作18~20小時的過人精力，杜蘭特在14年后成為了全美最大的馬車制造商。當20世紀的曙光即將來臨之際，他已經成為年僅39歲的百萬富翁，但他未打算就此駐足，會在尋找新的契機。開拓疆土正當杜蘭特的馬車生意如日中天時，佛林特市出現(xiàn)了一些汽車公司。1900年前后，美國的汽車業(yè)還未形成什么氣候，但精明的杜蘭特已經感到了潛在的競爭危機。他不得不承認，之際的馬車盡管技術精良，但無法和汽車展開長期的競爭，于是，他的目光描上了生產別克的汽車制造廠。別克汽車公司是由一位機械大師大衛(wèi)。D。別克于1903年5月19日創(chuàng)建的，但公司建立不久就陷入了經濟困境。1904年11月1日，杜蘭特出資50萬美元資助別克汽車公司，從而當選為別克公司董事長。之后，他又陸續(xù)注資，完全控制了別克汽車公司。在汽車業(yè)，杜蘭特依然神奇依舊。當競爭對手們還在小心翼翼地探索市場，以非常有限的方式組織生產時，杜蘭特以放開手腳，大批量制造汽車，并且在汽車銷售方面獨樹一幟。他在全國各大中心城市發(fā)展別具特色的零售店，抽調有事業(yè)心、有能力的人員充實營銷隊伍，負責批發(fā)零售兩方面的工作。結果，別克異軍突起，在市場上取得霸主地位。到1906年，杜蘭特別克公司已經成為全球規(guī)模最大、設備最先進的汽車制造商。但杜蘭特并不感到滿足，他有著自己獨特的經營理念——汽車多樣性，即以多種車型來滿足市場上不同消費水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車制造行業(yè)的經營理念如出一轍。因此，他打算成立一個擁有眾多品牌、能讓消費者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強。這種經營理念與另一位汽車巨子——福特——主張以一種車型來滿足所有人的理念截然相反。但事實證明，杜蘭特的想法是正確的，盡管這種想法在當時看來近乎瘋狂。在這個理念指導下，杜蘭特胸中開始醞釀起一個宏偉的藍圖。1907~1908年冬天，杜蘭特專心于一件事：與J。P。摩根公司磋商貸款事宜，投資1500萬美元成立聯(lián)合汽車公司，由摩根出資三分之一。杜蘭特試圖別克、馬克思威爾-布里斯克、福特以及里奧汽車廠聯(lián)合起來打造成為一支無敵艦隊。但后來由于幾家公司意見不合，以及JP。摩根公司的銀行家不看好汽車還與的發(fā)展前景，這一計劃最終成為泡影。不過，這個機會僅僅是風暴來臨的前奏。1908年9月16日，這個計劃僅僅是風暴來臨的前奏。1908年9月16日，喬治。E。丹尼爾等三人以2000美元的微薄資金，在新澤西聯(lián)合組建了早期的通用汽車公司。同年9月28日，杜蘭特本人列席了通用的內部會議，并表示自己愿意將別克公司賣給通用，他本人也愿意為通用效力。3天后，他向新公司注入了高達1250萬美元的巨額資本，委托它收購別克汽車公司，價錢也不高——僅售375萬美元。實際上，杜蘭特是把自己的公司賣給了自己。杜蘭特如愿以償?shù)剡M入了通用，一進去，他便順理成章地成為了公司的主宰。接著，以換股的方式，通用又收購了經營出現(xiàn)問題的奧茲莫比汽車公司全部普通股（僅付17279美元），換股總額為300萬美元。下一步，杜蘭特又盯上了奧克蘭公司，一家位于底特律正北密歇根州龐蒂亞克的汽車制造廠。老板愛德華。M。墨菲，自1893年開始生產客運馬車和貨運馬車，是杜蘭特的老友，他在汽車行業(yè)中屬于后來者，但異常勤奮努力，大有后來居上之勢。奧克蘭公司在1908年制造出第一批四缸發(fā)動機汽車，起名為K型奧克蘭汽車，但只賣掉了278輛。杜蘭特出價201000美元，讓墨菲的合伙人很滿意，雖然墨菲本人并不太情愿。不過，在這個不知名的獵物上花這么多錢也讓通用董事會懷疑杜蘭特是否有幕后交易。可是他們沒想到，杜蘭特的下一筆買賣更離譜。在佛林特、蘭新、龐蒂亞克都有了自己的工廠后，，杜蘭特還想在底特律——這個日益重要的工業(yè)中心再建一個工廠。他的目光落在凱迪拉克汽車公司上。凱迪拉克銷售的汽車在全美價格最高，是公認的頂級豪華轎車。在1907年經濟恐慌之間，其銷量一度大幅下滑，后來，凱迪拉克再振雄威，年產量回升到6000臺。而且新款凱迪拉克30一舉打破了該公司的銷售記錄。面對如此好的形勢，凱迪拉克的老板亨利。利蘭開出天價：杜蘭特必須在10天內支付412.5萬美金，不要有價證券，過了時限還要漲價。杜蘭特派別克公司的經理阿諾德。戈斯和利蘭談判。但每次戈斯去利蘭的辦公室，價錢就會上跳一回。直到價錢漲至550萬美元，雙方才達成協(xié)議。然而，杜蘭特在收購福特汽車時，遇上了人生的第一次成敗。當時，福特面臨兩難選擇，要么把公司賣給杜蘭特，要么向行業(yè)卡特爾——特許制造商聯(lián)合會（ALAM）發(fā)出挑戰(zhàn)。杜蘭特趕到底特律，向福特提出800萬美元的收購低價。福特同意了，但他堅持“把金子放在桌面上”。通用汽車公司董事會授權杜蘭特處理收購事宜，不料這時福特愛感情用事的老毛病又犯了，他將契約金額提高到1200萬美元，聲稱是為了保護福特分銷商和顧客的利益。同時，銀行方面也拒絕通用汽車公司借貸用于收購福特的200萬美元，它們認為通用公司的規(guī)模太大，隨時可能轟然倒下。這件事說明，金融機構對這個自稱為汽車工業(yè)的新興產業(yè)存在偏見，甚至想扼殺這個普羅米修斯式的行業(yè)，而這種評價還在繼續(xù)。一年多來，通用汽車公司采取以股票交換收購方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份，進行了近乎瘋狂的擴張。而這些企業(yè)多數(shù)都保留了他們原來的法人資格和獨立運作的實體。杜蘭特公司以通用汽車公司作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車公司這個中央組織，但松散的組織結構也為通用后來的發(fā)展埋下了隱患。失而復得1910年，市場出現(xiàn)低迷，這雖屬正常的經濟周期現(xiàn)象，卻從根本上動搖了靠舉債經營的汽車行業(yè)。神經緊張的銀行，立即停止了對通用的信用貸款。由于沒錢購買原材料和零部件，也無法支付個人薪水。別克、凱迪拉克和奧茲莫比分公司相繼關門，公司每天的損失在6萬美元以上，通用第一次陷入財政危機。經過長期艱苦的談判，希金森公司和塞利格曼公司同意為通用公司發(fā)放1500萬美元的貸款，而作為條件，5個董事會席位中的3個被銀行家占去，杜蘭特被迫下臺。接下來的幾年，銀行家控制了通用汽車公司，并以股權委托的形式取得了公司的運營權。但是，野心勃勃的杜蘭特沒有就此消沉，他下決心東山再起，奪回通用汽車公司。1911年底，他與著名的瑞士汽車設計師和賽車好手劉易斯。雪佛蘭合作，在密歇根州成立了雪佛蘭汽車公司，總部設于底特律。此后，杜蘭特臥薪嘗膽，把全部精力投入到雪佛蘭汽車公司的經營管理之中。在他的苦心經營下，雪佛蘭汽車銷路極佳，獲得了十分可觀的銷售利潤。短短5年時間里，杜蘭特經營下的雪佛蘭公司已經積聚了巨額資金。杜蘭特這位公認的企業(yè)并購專家又一次羽翼豐滿。而通用方面，自打銀行家接管公司后，大家日子都不好過。銀行家只考慮如何保護自己那1500萬美元的植物和利益，拒絕為持股人支付股息，也不為分公司員工提高薪水。1910年，也就是銀行家們擠走杜蘭特的那一年，通用汽車公司的產量占全國汽車總產量的21%，；到了1915年，這個比例下降到8.5%。他們一再貽誤商機，讓福特超過通用跑在了前面。這些人甚至給通用總裁查爾斯。W。納什下命令，關閉某些工廠，將生產能力集中到其他企業(yè)。由于他們拒付股息，通用汽車公司的股價下降。1911年夏，通用股價一直在95美元到99美元上下波動，而到了1915年1月，通用的股價停滯在82美元且可能繼續(xù)下滑，杜蘭特在這種情況下復出，發(fā)動蓄謀已久的政變。在股市上，杜蘭特以25~40美元價格不斷購買通用有表決權的信托書，當?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)在歐洲爆發(fā)之際，由于他的大肆收購使信托書價格上升到55美元。同時，杜蘭特決定用5股雪佛蘭兌換1股通用股票，結果令他大感意外，數(shù)百名持有通用股票的散戶，每人拎著裝滿股票的小提箱趕到雪佛蘭汽車公司代表處，那里的工作人員不得不拿出一種容量約35升的筐子來裝股票。杜蘭特不停地收進通用股票。1915年底，通用股價已經上漲了220美元。到1916年4月，杜蘭特已擁有通用汽車公司50%以上的普通股，具備左右通用汽車公司的力量。當他用汽車公司董事會得知賣出去的50%以上的信托證券，最后全部集中到幕后真正的買主杜蘭特手上時，非常震驚，此時杜蘭特大獲全勝的局面已無可逆轉了。在這種情況下，當時通用汽車公司的總裁納什已無法工作，只好提出辭職。同年6月，杜蘭特復辟成功，再任通用汽車公司總裁，重掌公司大權。持續(xù)并購1916年10月13日，特拉華州通用汽車公司在杜蘭特的領導下宣告成立。已有8年歷史的新澤西州通用汽車公司，將所有資產全部轉入新公司，新通用的資產總額已達1億美元。原來的子公司——別克、凱迪拉克等——成為運營性的事業(yè)部，而通用汽車公司也由原來的控股公司變成了運營性公司。1918年到1920年間，杜蘭特帶領通用又經歷了一次龐大的業(yè)務擴張。1918年，通用收購了雪佛蘭，使其擁有了一款可能與福特在低端市場形成競爭的汽車，盡管這款汽車當時質量還趕不上福特，而且價格也稍高于福特。與雪佛蘭攜手加盟的是斯克里普斯——布斯，這是一家由雪佛蘭擁有的小型汽車公司。和費雪車身公司合并的合作則是于1919年通過收購該公司60%的股份并達成一項車身制造合同完成的。1920年，通用又收購了使用少量裝備就可制造的謝麗丹汽車，這使得通用汽車公司在同一時期擁有了7種汽車產品線。還有兩個特殊項目：一個是拖拉機，一個是電冰箱，在杜蘭特的努力下在公司中啟動起來。1917年2月，他使通用汽車購買了一家位于加利福尼亞州斯托克頓市的山姆森—格里普拖拉機公司。這家公司推出了一種能像趕馬一樣開、被稱為“鐵馬”的拖拉機。后來他將位于威斯康辛州的詹尼斯機器公司和位于賓夕法尼亞州的道埃賴斯唐恩農業(yè)公司合并，形成了通用公司的事業(yè)部——后來證明這是回報率非常高的風險投資。另外，1918年6月，杜蘭特用自己的支票以56366.5美元的價格購買了底特律一家叫做監(jiān)護者制冷公司的小公司，后來通用汽車公司在1919年5月31日將這筆錢償還給了他。這個還處于胚胎期的小公司后來成為福瑞芝達事業(yè)部，在通用汽車公司中占據(jù)了重要地位。黯然離開多虧了杜蘭特，通用汽車公司才踏上了打造一家大企業(yè)的征程。但是，通用也因此產生了管理跟不上、集中度不高的弊病。這個弊病導致新公司各個部門預算超支，庫存一直積壓。再加上有些投資在很長一段時間都未能帶來回報，隨著它們的增長，現(xiàn)金狀況不斷惡化。到了1919年后期和1920年，危機出現(xiàn)了，大量資金已經分配到各個事業(yè)部以供其擴大工廠規(guī)模，但是，同期原材料和勞動力成本的大幅上升使得各事業(yè)部被迫挪用這筆資金。于是，幾乎每個事業(yè)部都發(fā)生了預算超支的情況。出于對自身利益的考慮，各事業(yè)部對可用資金過度競爭，同時公司并沒有一個統(tǒng)一的標準使得資金的分配有據(jù)可依，于是迫切需要對撥款程序進行管理控制。與此同時，汽車市場的需求卻在1920年6月的短暫上升后開始下滑，與之相伴的則是公司股價的下跌，從而導致通用汽車公司不得不關閉大多數(shù)的工廠來被動應付。面對這種情況，杜蘭特無力控制局面，不得不在1920年11月30日再次辭去了通用汽車公司的總裁職位。組織變革——斯隆時代精神教父艾爾弗雷德。P。斯?。?875—1966），1895年畢業(yè)于麻省理工學院電氣工程專業(yè)。畢業(yè)后加入其父入股的海爾特滾珠軸承公司，并與1901年升任公司總裁。在1918年，杜蘭特東山再起和實施通用汽車公司擴張計劃之時，斯隆斷然將海爾特公司賣給通用汽車公司，由此加盟通用汽車公司。杜蘭特慧眼識人，任命斯隆擔任聯(lián)合汽車公司總裁，同時兼任通用汽車公司副總裁、懂事會董事等職。斯隆經營公司的能力與杜蘭特收購公司的能力同樣著名。他在通用擔任總裁的23年，也是通用從艱難走向輝煌的時代。變革重組1923年，當斯隆接管該公司時，他實施了一種嚴格控制的分權管理哲學。這種管理的哲學基礎是兩條原則：一是充分授權，二是適度集中，即基于協(xié)調控制的分權管理原則。斯隆將這一概念與適度的財務激勵手段相結合，就構成了斯隆時代通用汽車公司組織政策的基石。在斯隆的領導下，通用汽車公司的面貌煥然一新，不久就全面超過了福特汽車公司，成為美國，乃至全世界無語匹敵的汽車公司，并把汽車業(yè)的“王位”一直保持到今天。海外擴張在本土取得巨大成功的通用公司已經不再滿足于國內市場。在斯隆領導下，通用的海外業(yè)務得到長足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對位于英國盧頓市的沃克斯豪汽車有限責任公司的收購。沃克斯豪制造一種相對昂貴的汽車，大小和別克差不多，年產量只有1500輛左右。實際上，通用只是把這次收購看作是一場海外制造的實驗。然而這場實驗非常有吸引力，它所需的投資僅為257.5萬美元。后來，通用公司擴建了沃克斯豪，停掉了客場生產線，生產一種更小、更輕的六缸乘用車，然后又開辟了一條四缸生產線。到20世紀30年代中期時，沃克斯豪客車和卡車的年產量已經達到了39.5萬輛。1929年，通用以2596.7萬美元收購了德國了的亞當歐寶公司80%的股份，另外還獲得了以739.5萬美元的價格優(yōu)先收購剩余股份的權利，而歐寶家族可以在今后的5年中將剩余的20%股權按照一定的價格逐步賣給通用。1931年10月，歐寶家族最終行使了這一權利。通用汽車就這樣以3336.2萬美元的總價獲得了亞當歐寶公司的全部股權，使通用在德國占據(jù)了有利位置。在收購歐寶及擴建沃克斯豪的過程中，通用也經歷了一場非常重要的挑戰(zhàn)。它從一家國內制造商轉變成為一家國際制造商，并時刻為自己的產品尋找市場。在環(huán)境許可的情況下，在制造、裝配設施方面盡量為這些市場提供保證。公司最終在較高的層次上確定了自己的戰(zhàn)略。后來發(fā)生的事情證明，收購沃克斯豪及歐寶對通用來說是一件非常幸運的事。因為當世界范圍的大蕭條于1929年爆發(fā)之后，通用的出口業(yè)務和其他美國生產商一樣急劇下滑。通用汽車在美國和加拿大的出口量從1928年的29萬輛下滑到4萬輛，此后出口量開始增長，而通用的海外產量卻增長更快。1933年，沃克斯豪和歐寶的銷售第一次超出了本土出口汽車的銷量。探索航空業(yè)在斯隆時代，通用還對商業(yè)航空領域進行了探索。通用進入航空業(yè)的決策背景非常有趣。當時通用對航空工業(yè)并不是一無所知。在第一次世界大戰(zhàn)中，別克和凱迪拉克就已經和福特、帕卡德、林肯以及瑪蒙一起為政府制造著名的獨立號飛機的引擎。實際上，它們制造的這種引擎超過了2500臺，并且到1918年休戰(zhàn)前，訂單已經超過了一萬臺。從工程角度看，當時的飛機引擎技術并沒有太大的不同，因此，通用可以很好地利用汽車制造的經驗在附近引擎領域來樹立自己的口碑。另外，通用在1919年收購了代頓制造者航空公司。這個公司在戰(zhàn)爭期間已經生產了3300架飛機，費雪車身被通用認購以前，也是一個著名的飛機制造商。到了20世紀20年代，航空將成為美國重大成長性行業(yè)的前景越加明朗了，并且在1927年林德伯格的歷史性飛行之后，公眾對航空表現(xiàn)了極大的熱情，這讓通用相信飛機可以創(chuàng)造更多的奇跡。1929年，通用在航空領域進行了兩項大型投資和一項小型投資。它分別購(Fokker)飛機有限公司40%的股份，這兩項投資共花費了2300萬美元。另外，它還購買了?？松こ坦镜娜抗煞?，這項投資僅花費了59.2萬美元。之后，通用將美國福克公司更名為通用航空制造有限公司。（GeneralAviationManufacturingCorporation）.。1933年4月，通用將通用航空和北美航空合并，合并后的公司仍叫北美航空公司。北美航空在1928年已經組建了一個控股公司。它擁有東方航空運輸?shù)娜抗煞?，跨陸航空運輸?shù)?6.7%的股份和西部航空快遞有限公司的5.3%的股份。通用航空和北美航空的合并過程相當復雜。通用將通用航空的所有資產轉換為大約150萬股北美航空普通股。隨后完成了對通用航空的清算，將它在北美航空所持的股份分發(fā)給原股東。同時，通用在公開市場收購北美航空的股票。到1933年底，通用汽車在北美航空的資產凈值已經增加到接近已發(fā)行股份的30%，成為北美航空的大股東。通用航空原本具有西部航空快遞36.6%的股份。合并后，北美航空公司就擁有西部航空快遞的41.9%的股份。此外，西部航空快遞和跨陸航空運輸分別擁有跨陸—西部航空有限公司47.5%的股份。最后，調整的結果是通用汽車掌握了北美航空的30%的股份。因此，北美航空公司就能夠在環(huán)球航空公司的跨大陸業(yè)務和它自己東海岸系統(tǒng)的東方航空公司之間進行協(xié)調。從1993年起，通用不斷在北美航空的董事會中發(fā)揮作用，直到1948年，在權衡利弊后，通用毅然出售了其擁有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所有的資本用于汽車業(yè)的快速擴張。內憂外患——羅杰。史密斯時代陷入困境在第二次世界大戰(zhàn)之后，美國人普遍的富裕和對汽車需求的急劇增長造成了新車的短缺。這一情況一直持續(xù)到1953年朝鮮戰(zhàn)爭結束之后，賣方市場才轉變?yōu)橘I房市場。在20世紀50~60年代，來自西歐共同市場和日本汽車制造商的競爭越來越激烈，結果使美國汽車在世界市場上所占份額從1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美國國內的汽車市場被外國汽車制造商占去的份額已達17.2%，美國三大汽車公司（通用、福特、克萊斯勒）無一例外全部陷入了困境。最大的通用汽車公司繼1979年利潤比上年減少了17%之后，1980年全年虧損了7.7億美元。這是自1921年以來近60年間通用第一次出現(xiàn)全年虧損的局面。通用汽車公司陷入了嚴重困境。內外原因困境產生的原因有外部的，也有內部的。外部原因主要是能源問題。過去由于油價低廉，通用汽車公司的產品大多是耗油量大和利潤較高、價格昂貴的大型車。20世紀70年代世界汽油短缺，特別是1979年以來，油價猛漲，因此消費者更青睞于省油和質量高的小型汽車。但是，通用汽車公司在這重要的轉折時期，缺乏正確的判斷和迅速調整的能力。而日本生產的小汽車一加侖汽油最多可行駛37英里，為美國汽車耗油量的三分之一，消費者歡迎這種3分鐘就可灌滿油箱走100多英里的日產小汽車。此外，日本汽車堅持嚴格的規(guī)定和標準，質優(yōu)價廉，日產小型車售價比美國大型車低四分之一到三分之一。由于上述兩種原因，1980年美國的汽車廠商只生產了624.7萬輛轎車，比1979年減少了26%，這是20年來美國轎車產量最低的一年。而同時，日本汽車產量超過1000萬輛并躍居世界第一位，美國的汽車無論在數(shù)量上還是在質量上都歷史性地退到了第二位。內部原因在于，此時的通用汽車公司體制開始出現(xiàn)僵化，最高領導層不思進取，產品結構與市場脫節(jié)，盲目而狹隘的自大觀念使公司不能了解客戶和競爭對手。由于過分相信并滿足于自己的老大地位，使其一直以行業(yè)領袖自居，無視日本競爭對手所推崇的小型化和精巧工藝所帶來的的競爭。數(shù)字化的領導使管理層更多得注重數(shù)字改進而非質量的提高，財務人員掌握了公司的實權，他們負責協(xié)調和決策，董事長具備都是從中選出，而產品及技術人員僅負責改進汽車的性能，對融資、成本價格、開發(fā)計劃、市場投放和營銷等問題則無權介入。因此，注重數(shù)字和成本控制的財務人員與追求汽車性能的專家之間必然發(fā)生沖突，殘酷的內部斗爭形成了嚴重的內耗。另外，僵化的組織使公司內每個人都趨于保守而不愿承擔風險，致使人心渙散。臨危受命羅杰。史密斯（1925—），1949年在密歇根大學獲得工商管理碩士學位之后，在通用汽車公司當了一名會計。由于工作勤奮、細心，他與1970年被升為財務出那局局長，一年后成為主管公司財務的副總裁，次年升為正職。由于他工作成績卓著，并顯示出領導全局的能力。1981年1月，通用在遭遇又一次危機時，把他推上了最高領導的位置，成為通用汽車公司的第十一任總裁。羅杰。B。史密斯上任后采取了一系列措施試圖拯救危機中的通用，并購就是一個重要措施，并因此形成了繼杜蘭特時代以來通用歷史上的第二次并購浪潮。防守反擊上任伊始，史密斯便做出了讓每個汽車界瞠目結舌的舉措——與日本人合作。1981年，史密斯購買日本鈴木的股份，作為交換，鈴木公司每年賣給通用8萬輛超小型車，通用再把自這些車以“斯普林”命名，通過雪佛蘭的銷售系統(tǒng)銷售出去。1984年2月，通用又和日本豐田汽車公司結盟，在通用先前已停產的加州佛理蒙特市工廠生產一種新型小車，此舉成為美國汽車工業(yè)的一座里程碑。這家聯(lián)營公司被命名為新聯(lián)合汽車制造股份有限公司，其第一部汽車——雪佛蘭NOVA——于1985年6月13日問世。但在史密斯的計劃里，與日本人“合作”只是權宜之計，他的根本目的在于通過合作獲得日本人賴以成功的汽車生產流程。1983年11月，與日本人合作了近3年的史密斯自信已經學會了日本人在送呈流程上的核心技術。于是，他露出了其“競爭”的本質——推出土星計劃。在“土星計劃”中，通用汽車成立了一個全新的、享有高度自治權的子公司——土星公司，采用從豐田那里學來的生產流程，并結合美國最先進的計算機生產控制系統(tǒng)，專門生產一種以日本汽車為競爭目標的經濟型轎車。同時，在史密斯的主持下，土星汽車在銷售模式方面也引入了計算機系統(tǒng)。用史密斯的話來說就是土星——應該完全由計算機，而不是由繁瑣和拖沓的官僚主義管理的公司來生產。任何一個消費者，只要他使用土星銷售網的計算機系統(tǒng)，就能訂購一部土星車，而這些訂單和資料都記錄在企業(yè)的計算機網絡中，企業(yè)根據(jù)訂單來安排生產。在生產中，最大限度地采用電腦控制的自動化儀器，使人工成本削減50%，以便使汽車總成本低于日本汽車?！巴列怯媱潯睂嵭械淖畛鯉啄晔浅晒Φ摹５?993年，土星已經成為了美國汽車市場上的十大暢銷車型之一。然而，就在所有人都以為土星汽車將會一直發(fā)展下去，并能夠幫助通用汽車公司重振市場的時候，令人意想不到的事情發(fā)生了：通用汽車內部的一些老臣認為土星汽車融入了太多的新元素，已經使通用汽車失去了其美國性格，因此他們請求，作為美國汽車的標志，史密斯必須在土星計劃中加入大型轎車的生產。與此同時，通用汽車內部的其他運營部門也開始發(fā)出不滿的聲音，認為史密斯過于寵愛“土星生產部”，而忽視了曾經通用汽車創(chuàng)造過輝煌的其他老產品，因此，為了公平與責任，史密斯必須把土星汽車的利潤分流出一部分用于其它老品牌的更新?lián)Q代。結果，到了20世紀90年代末，雖然史密斯在其他老品牌上花費了高達數(shù)十億美元的資金，但是它們的市場份額卻還是不斷下降，而土星汽車業(yè)由于受到了設計、資金等方面的限制，最終未能成長起來。盡管日本汽車節(jié)節(jié)勝利，通用汽車公司在美國還是保持了最大的市場份額。這應歸功于史密斯創(chuàng)造的“史密斯原則”，即“如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去?！备咝录夹g史密斯認為，高新技術是關系到通用汽車公司未來競爭優(yōu)勢的關鍵。因此，他對通用進行了大量的調整和重組，使其從一些領域中退出，同時并購一系列高科技企業(yè)。1984年，通用以25.5億美元的價格收購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），1985年又花費了52億美元兼并了休斯飛機制造公司。休斯飛機制造公司原是一家從事國防電子、航空新材料、激光等先進、基礎性技術的企業(yè)，是美國最大的國防合同供貨商之一。雖然休斯公司從未進行過與汽車生產相關的研究，但通用出于長遠發(fā)展考慮，試圖通過企業(yè)的多樣化經營戰(zhàn)略回避汽車業(yè)可能面臨的衰退的風險，并利用休斯公司的先進技術幫助通用公司實現(xiàn)向高新技術方向的轉變（如衛(wèi)星導航系統(tǒng)等）。這些并購活動主要是圍繞通用的核心產品——汽車的生產及其相應的高科技的應用領域展開的。通過并購，通用公司成功地實現(xiàn)了全面計算機化合機器人的生產自動化，同時也成為美國最大的電子器件和國防用品的生產商，在人工智能和機器人的研究和制造上處于世界領先地位，是美國最重要的計算機軟件設計和計算機服務企業(yè)。這些技術在汽車生產上的全面應用，極大地縮短了同日本汽車廠商的差距，生產一輛小轎車的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質量大大提高——車均疵點數(shù)從17個下降到7個。但是史密斯忽視了20世紀80年代通用公司所面臨的最大問題，即當時公司的汽車銷售經營問題。而且在公司并購過程中，由于與被收購公司的人員缺乏溝通和協(xié)調，工作進展緩慢，巨額投資對于通用汽車公司高新技術發(fā)展的實際效果并不十分理想。1998年出于收縮非主營業(yè)務的考慮，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽車相關業(yè)務。任重道遠——瓦格納時代底特律斗士自20世紀六七十年代通用陷入困境以來，歷屆總裁都在盡力挽救這個龐然大物，但歷史證明，他們都沒有成功。2000年6月，理查德。瓦格納（RichardWagoner）成為通用汽車公司的新任總裁。理查德。瓦格納于1953年2月9日生于特拉華州威名頓市。1957年在杜克大學獲得經濟學學士學位，并與1977年在哈佛大學獲得工商管理碩士學位。1977年，瓦格納開始了他在通用汽車公司的職業(yè)生涯，在紐約財務辦公室擔任分析員。在負責通用的北美業(yè)務時，他展示了極強的企業(yè)經營能力和處理特殊問題的能力。瓦格納在強調他的經營哲學時說：“關鍵在于要形成一個通用公司的全球化汽車體系，在現(xiàn)有成績的基礎上，利用通用公司作為世界最大汽車企業(yè)這一規(guī)模優(yōu)勢，主動進入世界新興市場。在世界范圍內形成通用公司的經營理念：通用化和精簡，并注重品牌建設和用戶需求調查”。在這個理念指導下，通用在全球范圍內展開了一系列的行動。進軍亞洲20世紀末，世界上傳統(tǒng)的三大汽車銷售市場——北美、歐洲、日本需求已經接近飽和，主要以產品更新為主，未來市場需求的增長主要集中在東亞、南美和東歐。1999年，通用汽車公司20%的銷量來自于西歐，645來自于北美，4%來自于亞洲，剩下的12%銷往世界其他各地。而未來5年內，全球汽車市場增長的70%會來自亞洲。通用汽車公司在亞洲區(qū)域銷售比例與未來亞洲汽車市場需求之間存在著嚴重的錯位，中也成為通用大力開拓中國及亞洲市場的動因。通用汽車公司于1999年在中國上海創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，并開始我中國市場生產別克君威型汽車。與此同時，出產斯巴魯牌汽車的日本富士重工20%的股份被通用納入囊中。2000年，通用又增持了日本鈴木汽車公司的股票（增加到20%）。2002年，通用更是收購了韓國大宇汽車公司下屬的汽車制造相關的資產，成立了通用大宇汽車科技公司。同年，還與上海汽車工業(yè)集團（SAIC）及柳州五菱汽車有限公司在中國合資成立了小型公共汽車的企業(yè)。在通用這次并購浪潮中，最著名的當屬韓國大宇汽車公司的收購了。大宇汽車在2000年拍賣時，參與競爭的有三家公司：福特公司出價最高，為72億美元；通用公司出價64億美元；現(xiàn)代與菲亞特組成的聯(lián)合體出價56億美元。但是，沒有多久，福特遭受凡士通輪胎事件重創(chuàng)，自身財務出現(xiàn)困難，難以承受收購大宇將會帶來的沉重債務，因此不得不宣布完全放棄收購大宇汽車。而現(xiàn)代和菲亞特也早早宣布退出競爭，并在福特宣布放棄收購后再次表示對大宇汽車沒有興趣。通用深知，在其他競爭者放棄收購計劃后，已無第二者對大宇汽車感興趣韓國又急于將包袱甩掉，此時大宇的價值已經一落千丈，正是自己下手的絕好機會，因為現(xiàn)在正是韓國有求于通用的時候。在雙方協(xié)商時，通用派出30多人對大宇在韓國國內和國外的重點企業(yè)進行詳細調查。接著，通用提出了令韓國難以接受的苛刻收購條件：僅收購通用選中的幾個企業(yè)，其他問題一概不管。這些選購的對象資產價值7億美元，其中通用僅需支付4億美元現(xiàn)金，其余的以發(fā)行債券和債權團分攤的辦法解決。出上述條件外，韓國的債權團和金融機構還要向新設立的通用——大宇汽車公司提供20億美元的長期低息融資支援，同時韓國政府還要對通用——大宇提供一些優(yōu)惠的稅收政策。大宇汽車的債權團的主要銀行韓國的產業(yè)銀行總裁鄭建容在簽署了并購協(xié)議后，無可奈何甚至悲憤地表示：“在韓國這塊土地上，像拍賣大宇汽車這樣的卑躬屈膝、乞求他人的談判，今后絕對不能再出現(xiàn)第二次?！倍▏H上企業(yè)并購買賣的權威人士則認為：通用不惜工本地進行長時間的摸底調查，弄清了大宇汽車的真實家底。韓國參加投票的有關人士也不無佩服地表示，通用對大宇汽車了解得比韓國人還深。通用收購大宇的同時，還拉著鈴木汽車和上汽集團兩公司一起試水。鈴木出資8900萬美元，購買新設立的通用—大宇公司的14.9%的股份；上海通用出資6100萬美元，購買通用—大宇10%的股份。中、日、韓三國的汽車市場基本上都是小型轎車唱主角，鈴木、大宇、上海通用的汽車生產也基本上以小型轎車為主體。而通用以計劃將大宇開發(fā)的有市場前景的小轎車的主要部件轉移到上海通用汽車生產廠生產。通用并購大宇僅僅出現(xiàn)金4億美元，現(xiàn)在鈴木、上海又替他掏出了1.5億美元，通用公司自己僅僅出資2.5億美元，便接管了大宇汽車的3個汽車工廠、8個海外銷售機構和1個零配件工廠，還獲得了新合資公司42.1%的股權。債權銀行將投資1.97億美元換得33%的股份，另外還有29%的股份歸新公司的其他合伙人，這部分投資為1.49億美元。這場21世紀汽車行業(yè)著名BG確實是當今國際舞臺上企業(yè)間并購的一曲精打細算的絕唱。前途未卜在繼續(xù)擴張的同時，通用還努力降低成本，裁減員工，徹底改造老化的工廠。在提高公司效率方面可謂不遺余力。如今，它的生產效率已經接近豐田，其產品質量也有大幅提高?，F(xiàn)在，通用已躋身美國生產效率最高的廠商行列之中。在制造業(yè)研究咨詢公司2006年公布的美國十佳汽車組裝廠中，通用就占了五家。組裝一輛汽車的的工時已經從2001年的26小時縮減至2006年的22.4小時，而福特和克萊斯勒則是23.7小時。由于共用平臺和零部件共享，通用工廠的靈活性也比過去大為提高。不幸的是，與前兩任總裁相比，瓦格納面臨著更為強大的競爭對手。一樣的夢魘又重新上演：2005年通用虧損額高達106億美元，關于通用是否破產的討論再度涌現(xiàn)。2006年，通用汽車公司在美國的市場份額已從年初的26%下降到年底的24.5%。日本競爭對手越來越強悍：豐田最近已經超越福特汽車，銷售量排名全球第二。2007年第一季度，豐田全球銷量更是超越通用暫居全球老大的地位。這可謂是美國歷史上異常具有標志意義，也是難度最大的企業(yè)拯救行動。瓦格納的中心使命既是經濟的，又是政治的。這在很大程度上因為通用的巨大規(guī)模。憑著近2000億美元的銷售規(guī)模，通用仍然是美國工業(yè)力量的象征。這注定了其問題的復雜性。結果到底如何？通用汽車能否再一次創(chuàng)造奇跡？我們只能拭目以待?！皼]有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠內部擴張成長起來的?！泵绹洕鷮W家斯蒂格勒如此評價美國企業(yè)的成長路徑。而通用汽車公司的發(fā)展史，正是美國企業(yè)并購歷史的一個縮影。被稱為“最具有收購欲望的公司”的通用汽車公司，創(chuàng)造了穩(wěn)坐世界第一大生產企業(yè)的交椅達76年的奇跡。從傳奇的創(chuàng)始人杜蘭特，到通用的“精神教父”斯隆，沖破束縛結交對手并塑造了經營學上著名的“史密斯原則”的史密斯，再到肩負復興通用重任的現(xiàn)任掌門人瓦格納，每一位通用汽車的管理者都給通用打下了具有透明鮮明管理特色的烙印。他們的領導風格深刻地影響了通用的發(fā)展道路，他們所塑造的通用汽車發(fā)展史也能為中國的企業(yè)提供很多啟示。思考題：從杜蘭特的資本運作手段和管理風格上入手探討通用公司初期的經營戰(zhàn)略。總結史密斯的資本運營的手法和成功秘訣。通用的哪些事實能夠證明企業(yè)的做大做強必須依靠不斷地資本運營？請詳細說明。通用汽車是怎樣圍繞提高其核心能力進行整合資源的？請具體說明。為什么進入21世紀以來，通用的經營越來越艱難，請分析其原因。通用現(xiàn)在的情況怎樣？你能預測其未來的走向嗎？請從媒體上搜集目前通用的經營狀況，并加以介紹。1、從杜蘭特的資本運作手段和管理風格上入手探討通用公司初期的經營戰(zhàn)略。通用公司初期運用的是多品牌的經營戰(zhàn)略，通過不斷的收購兼并其他品牌的汽車公司，慢慢組建出屬于通用公司的汽車品牌大夏，公司的實力也在不斷擴張中越變越強。堅持通用汽車公司車多樣性，即以多種車型來滿足市場上不同消費水平和品位多樣化的需求。這與他在馬車制造行業(yè)的經營理念如出一轍。因此，他打算成立一個擁有眾多品牌、能讓消費者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強。首先，杜蘭特收購其他公司是運用股票交換收購方式進行的，這也是杜蘭特的資本運作手段，使得通用公司在短短一年時間里面完成了對別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。杜蘭特以通用汽車公司作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛(wèi)星公司始終能夠圍繞通用汽車公司這個中央組織。2、總結史密斯的資本運營的手法和成功秘訣面對內憂外患的通用羅杰。史密斯根據(jù)具體的情況，當時的美國汽車公司在世界汽車市場上的份額排在了日本之后，失去了老大的地位，世界石油價格的上漲，而通用本身領導層的管理問題，都是史密斯面臨的挑戰(zhàn)。史密斯首先才去的措施還是通用慣用的資本運行手法：并購。史密斯的并購是根據(jù)當時的具體情況做出的，由于通用公司本身生產的汽車在當時受到了日本汽車的競爭，并且處于劣勢地位，日本生產的汽車具有的有點恰恰是通用公司生產出來的汽車存在的短板，所以讓日本的汽車有機可乘。通過購買日本鈴木的股份，并獲得鈴木公司生產的小型汽車，通過雪佛蘭的銷售系統(tǒng)進行銷售。再與日本本田汽車公司合作，進一步增加小型汽車的產量以順應市場的需求。另一方面，通過并購具有高新技術的公司，支持通用汽車的技術革新。這些并購活動主要是圍繞通用的核心產品——汽車的生產及其相應的高科技的應用領域展開的。通過并購，通用公司成功地實現(xiàn)了全面計算機化合機器人的生產自動化，這些技術在汽車生產上的全面應用，極大地縮短了同日本汽車廠商的差距，生產一輛小轎車的成本差距從近200美元下降到40美元，而且質量大大提高。在當時取得了一定的成效。3、通用的哪些事實能夠證明企業(yè)的做大做強必須依靠不斷地資本運營？請詳細說明。首先，通用早期的資本運行是以通用為中心，通過不停的并購，擴大其市場份額。從最初的入主別克公司，到通用公司成立，開始了通用公司的并購之路，接下來換股的方式，通用又收購了經營出現(xiàn)問題的奧茲莫比汽車公司，奧克蘭公司，凱迪拉克汽車公司。一年多來，通用汽車公司采取以股票交換收購方式分別取得了別克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司、和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。隨著通用汽車公司的繼續(xù)擴張，國內市場已經不能滿足通用的市場要求，接著，通用公司開始了海外市場的擴張，在斯隆領導下，通用的海外業(yè)務得到長足發(fā)展。1925年下半年，通用完成了對位于英國盧頓市的沃克斯豪汽車有限責任公司的收購，這是通用海外市場的開始，接下來收購德國的亞當歐寶公司，通過其不斷的資本運營，直到通用成為擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、GMC、通用大宇、霍頓、龐蒂亞克、薩博、土星、沃豪等品牌的汽車全球最大的汽車公司?？梢姡诔蔀槭澜绲谝坏倪@條路上，通用公司的資本運營沒有停止過。4、通用汽車是怎樣圍繞提高其核心能力進行整合資源的？請具體說明。通用公司的核心能力是汽車制造，通用公司在最初開始組建的階段杜蘭特就確定了多品牌的經營戰(zhàn)略，致力于建立一個擁有眾多品牌、能讓消費者有更多選擇的汽車公司，并且通過多品牌的打造將公司做到最大最強。圍繞建立通用這個汽車制造公司的商業(yè)大廈，首先收購別克公司，然后利用通用公司對其他公司進行收購，通過組建的公司不斷擴大市場影響力。雖然由于經濟周期的波動性曾經導致了通用公司的一系列危機，但是由于通用公司始終堅持了多品牌的經營戰(zhàn)略，從國內發(fā)展到國際，通過收購能為通用公司帶來技術革新，以更好地擴展市場的公司，如收購航空公司，當時航空公司與汽車制造雖然沒有太大的聯(lián)系，除了都是機械制造，技術也是差