績(jī)效管理體系概述績(jī)效管理體系概述績(jī)效管理體系概述關(guān)于任課老師linhaozhuo@163.com(600號(hào)樓412A林浩卓引入人力資源管理中的“3P”指的是什么？“3P”也是職位評(píng)估系統(tǒng)（PositionEvaluationSystem）、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（PerformanceAppraisalSystem）和薪酬管理系統(tǒng)（PayAdministrationSystem）。案例三個(gè)和尚沒(méi)水吃H公司人力資源案例分析研究導(dǎo)入案例1、問(wèn)題產(chǎn)生的原因2、設(shè)計(jì)方案解決三個(gè)和尚沒(méi)水吃3、從看三個(gè)和尚沒(méi)水吃看組織中的人力資源管理。H公司人力資源案例分析研究請(qǐng)您對(duì)H公司出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析和診斷？一間牛肉面店的管理故事我跟朋友在路邊一個(gè)不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會(huì)兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過(guò)，那是蘭州拉面最紅的時(shí)候，他在鬧市口開(kāi)了家拉面館，日進(jìn)斗金?。『髞?lái)卻不做了。朋友納悶地問(wèn)他為什么。

“現(xiàn)在的人心眼賊呢！”老板說(shuō)，“我當(dāng)時(shí)雇了個(gè)會(huì)做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。

“開(kāi)始的時(shí)候?yàn)榱苏{(diào)動(dòng)他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來(lái)他就在每碗里放超量的牛肉來(lái)吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來(lái)就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢?。　?/p>

“后來(lái)看看這樣不行，錢全被他賺去了！我就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點(diǎn)也無(wú)所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因?yàn)榭投嗫蜕俸退氖杖霙](méi)關(guān)系。”

“但你猜怎么著？”老板有點(diǎn)激動(dòng)了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現(xiàn)在開(kāi)始輪到我們激動(dòng)了?！芭Ｈ獾姆至可?，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒(méi)客人才清閑呢！”

?。〗Y(jié)果一個(gè)很好的項(xiàng)目因?yàn)楣芾聿簧贫鋈煌顺鍪袌?chǎng)，盡管被管理者只有一個(gè)。

我們?yōu)槭裁匆匾暱?jī)效管理呢？一家大型管理咨詢公司面向中國(guó)一百多家知名企業(yè)的老總展開(kāi)了一次問(wèn)卷調(diào)查，問(wèn)卷中羅列了10個(gè)企業(yè)管理中最經(jīng)常遇到的難題，請(qǐng)企業(yè)老總們給這10個(gè)難題按照實(shí)際工作中解決的難易程度排個(gè)隊(duì)。最后調(diào)查統(tǒng)計(jì)的結(jié)果是企業(yè)中最困難的工作是績(jī)效考核問(wèn)題；第二是如何留住人才的問(wèn)題；第三是如何建立合理的薪酬體系問(wèn)題。摩托羅拉有一句經(jīng)典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績(jī)效管理

相關(guān)職業(yè)技能鑒定注冊(cè)人力資源管理師CHRP（中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)）企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)資格項(xiàng)目（國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部）參考用書(shū)相關(guān)網(wǎng)站及期刊/人力資源管理沙龍/棲息谷資料下載/forum-146-1.html育路教育社區(qū)專業(yè)期刊：人力資源開(kāi)發(fā)及管理（人大復(fù)?。⑷肆Y源開(kāi)發(fā)（核心）、中國(guó)勞動(dòng)教學(xué)安排計(jì)劃章、節(jié)/講標(biāo)題學(xué)時(shí)小計(jì)理論教學(xué)實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)教學(xué)1績(jī)效管理概述662績(jī)效計(jì)劃663績(jī)效指標(biāo)體系建立444績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施665績(jī)效考評(píng)666績(jī)效反饋與面談447績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用668績(jī)效管理模式創(chuàng)新10109績(jī)效管理案例分析與實(shí)訓(xùn)666合計(jì)54486章、節(jié)/講標(biāo)題學(xué)時(shí)小計(jì)理論教學(xué)實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)教學(xué)1績(jī)效管理概述442績(jī)效計(jì)劃443績(jī)效指標(biāo)體系建立444績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施4425績(jī)效考評(píng)446績(jī)效反饋與面談227績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用448績(jī)效管理模式創(chuàng)新669績(jī)效管理案例分析與實(shí)訓(xùn)404合計(jì)36306第一章績(jī)效管理體系概述

案例導(dǎo)入：某重型機(jī)械工程設(shè)備有限公司績(jī)效管理

□第一節(jié)、什么是績(jī)效管理第二節(jié)、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

第三節(jié)、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題第一節(jié)、什么是績(jī)效管理一、績(jī)效、績(jī)效管理二、績(jī)效管理在人力資源管理中的地位和作用一、績(jī)效、績(jī)效管理1、績(jī)效2、績(jī)效性質(zhì)3、績(jī)效管理4、績(jī)效管理的幾大核心理念1、績(jī)效結(jié)果OR行為OR能力□績(jī)效：績(jī)效就是員工通過(guò)其行為以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。案例：①何為真正績(jī)效?②如何更好評(píng)價(jià)區(qū)域經(jīng)理？績(jī)效的含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或階段1．完成了工作任務(wù)·體力勞動(dòng)者·事務(wù)性或例行性工作的人員2．結(jié)果或產(chǎn)出·高層管理者·銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、刨新的企業(yè)3．行為·基層員工發(fā)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4．結(jié)果+過(guò)程(行勁素質(zhì))·普遍適用各類人員5．做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)·知識(shí)工作者、如研發(fā)人員思考：如何理解“高層要做正確的事；中層要把事做正確；基層要正確做事”？2、績(jī)效性質(zhì)（1）多因性：指績(jī)效的優(yōu)劣不取決于單一的因素，而要受受制于主、客觀的多種因素影響。

（2）多維性：就是說(shuō)一個(gè)人績(jī)效的優(yōu)劣應(yīng)從多個(gè)方面、多個(gè)角度去分析，才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結(jié)果。

（3）動(dòng)態(tài)性：即一個(gè)人的績(jī)效隨著時(shí)間、職位情況的變化而變化的。

（1）多因性問(wèn)題：能否對(duì)員工對(duì)不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)？?jī)?nèi)因外因激勵(lì)技能環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效（2）多維性現(xiàn)代管理一般從工作態(tài)度，能力，工作績(jī)效三個(gè)維度來(lái)考察而B(niǎo)SC從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)（3）動(dòng)態(tài)性企業(yè)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專門化戰(zhàn)略(聚焦戰(zhàn)略)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)上優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品創(chuàng)新客戶關(guān)系核心能力●降低成本能力●提升質(zhì)量的有力●結(jié)構(gòu)化組織和責(zé)任●方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)●產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)●新產(chǎn)品快速商品化●確保創(chuàng)意構(gòu)想●了解客戶需求的能力●對(duì)一線員工的授權(quán)和提供必要信息●員工了解客戶能力●使客戶了解公司的能力人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略有效生產(chǎn)；強(qiáng)調(diào)控制；明確工作說(shuō)明書(shū)；詳盡工作規(guī)劃投資戰(zhàn)略創(chuàng)新；彈性；以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和考評(píng)；差別化的薪酬參與戰(zhàn)略決策機(jī)會(huì)；自主權(quán)；溝通技巧3、績(jī)效管理績(jī)效管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)及實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與改進(jìn)等管理環(huán)節(jié)，將績(jī)效運(yùn)用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)，以激勵(lì)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。案例：用家庭式績(jī)效管理成就大企業(yè)績(jī)效方案

□4、績(jī)效管理的幾大核心理念(1)績(jī)效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵(2)績(jī)效管理體系的核心思想是績(jī)效改進(jìn)(3)績(jī)效管理是上下級(jí)的溝通過(guò)程(4)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤、反饋和績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效管理體系的核心思想是績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效管理是上下級(jí)的溝通過(guò)程

案例：這樣的績(jī)效考核辦法合理嗎？我們公司新來(lái)了一位人力資源部部長(zhǎng)，她要求對(duì)以前的績(jī)效方案進(jìn)行改革，不再對(duì)考核良好以上的員工發(fā)放另一部分獎(jiǎng)金，而是從員工的目前所拿工資里面拿出10%-50%（根據(jù)員工崗位）作為績(jī)效考核工資，每月達(dá)到100分的員工才能拿到全工資，未達(dá)到100分的員工，按分扣錢。這一決定引起公司大部分員工不認(rèn)同。因?yàn)楣境闪啄陙?lái)，每月的績(jī)效考核都是根據(jù)等級(jí)劃分，評(píng)分不合格的扣工資，合格的拿全工資，良好以上的根據(jù)分?jǐn)?shù)提取獎(jiǎng)金（獎(jiǎng)金是工資以外的一部分收入）。工作優(yōu)秀的員工現(xiàn)在不但沒(méi)有這一部分獎(jiǎng)金了，還要拿出工資的一部分出來(lái)，一旦有失誤就是變相的扣了員工工資。大家認(rèn)為目前的績(jī)效改革正確嗎？會(huì)不會(huì)在全公司人心穩(wěn)定方面造成影響？二、績(jī)效管理在人力資源管理中的地位和作用（一）績(jī)效管理及人力資源管理其它環(huán)節(jié)的關(guān)系（二）績(jī)效管理作用（一）績(jī)效管理及人力資源管理其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1、績(jī)效管理及工作分析的關(guān)系□2、績(jī)效管理與薪酬體系的關(guān)系3、績(jī)效管理與人員甄選的關(guān)系4、績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系績(jī)效管理企業(yè)人力資源管理中樞工作分析職位特點(diǎn)工作描述調(diào)整公司的核心能力戰(zhàn)略—企業(yè)核心能力—人才人力資源規(guī)劃崗位輪換人員配置升降晉級(jí)員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)需求分析能力發(fā)展與提高職業(yè)生涯勞動(dòng)關(guān)系管理因避勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)員工福利（短期、長(zhǎng)期）薪酬管理3P職位價(jià)值績(jī)效任職者能力（二）績(jī)效管理作用1、戰(zhàn)略目的（戰(zhàn)略-企業(yè)核心能力-績(jī)效管理-人才）2、管理目的3、開(kāi)發(fā)目的

4、監(jiān)控作用第二節(jié)、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理系統(tǒng)循環(huán)圖二、績(jī)效管理及績(jī)效考核的主要區(qū)別一、績(jī)效管理系統(tǒng)循環(huán)圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化崗位分析績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考評(píng)績(jī)效改進(jìn)企業(yè)人力資源管理制度、政策、策略組織目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用培訓(xùn)/發(fā)展薪酬調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)人事調(diào)整績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工共同確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：（新）績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效實(shí)施活動(dòng)：觀察、記錄、總結(jié)績(jī)效目標(biāo)；持續(xù)溝通和反饋提供指導(dǎo)時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)：反饋、診斷、改進(jìn)計(jì)劃與指導(dǎo)時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)案例：C公司績(jī)效考核C公司創(chuàng)立之初，公司導(dǎo)入日本先進(jìn)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立健全了質(zhì)量管理體系，從2003年開(kāi)始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了一套員工績(jī)效考核制度，對(duì)員工進(jìn)行半年一度的績(jī)效考核，考核結(jié)果被作為分配獎(jiǎng)金的依據(jù)。但是，在實(shí)際績(jī)效考核過(guò)程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，給下屬打分時(shí)十分困難；而員工則認(rèn)為管理者打分不公正，紛紛質(zhì)問(wèn)上級(jí)和人力資源部為何給自己較低的分?jǐn)?shù)，加之考核需要填寫(xiě)大量的表格，員工滿腹牢騷。幾個(gè)考核期下來(lái)，管理者和下屬都十分苦惱。管理者們?yōu)榱瞬唤o自己制造大多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分?jǐn)?shù)，這樣一來(lái)，績(jī)效考核便成為一種形式，失去了應(yīng)有的作用。公司的績(jī)效考核制度到底出了什么問(wèn)題，如何才能改變這種狀況?C公司領(lǐng)導(dǎo)層陷入了深深的困惑之中。案例：摩托羅拉公司的績(jī)效管理P22閱讀材料案例討論二、績(jī)效管理及績(jī)效考核的主要區(qū)別案例：□區(qū)別：P14第三節(jié)、現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題一、表現(xiàn)二、原因分析一、表現(xiàn)績(jī)效管理僅是人力資源部的事情□目標(biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn)□KPI不合理□績(jī)效管理成了獎(jiǎng)金分配的手段□缺少支持目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃□缺少績(jī)效溝通執(zhí)行過(guò)程的僵化或隨意思想不健康的企業(yè)文化□A公司根據(jù)事先確定好的考核指標(biāo)，于年終進(jìn)行了全員的績(jī)效考核。但是，績(jī)效考核的結(jié)果并沒(méi)有預(yù)期那么理想：績(jī)效考核的結(jié)果并不能恰當(dāng)?shù)胤从硢T工的工作成績(jī)；員工作態(tài)度、工作能力的信息在考核結(jié)果中呈現(xiàn)出集中的趨勢(shì)；每個(gè)部門根據(jù)員工考核結(jié)果制訂的培訓(xùn)計(jì)劃也非常雷同；唯一能作為薪酬調(diào)整依據(jù)的就是客觀的業(yè)績(jī)。對(duì)得到這樣的績(jī)效考核結(jié)果，A公司的總經(jīng)理很不滿意。通過(guò)人力資源部的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果的不理想，主要來(lái)源于各部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的不重視。A公司的部門經(jīng)理普遍認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，進(jìn)行績(jī)效考核是增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且對(duì)及下屬就考核結(jié)果進(jìn)行溝通感覺(jué)很別扭。在企業(yè)年終考核工作中，A公司這樣的案例很普遍，甚至有人力資源經(jīng)理把績(jī)效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究績(jī)效考核“盛名之下，其實(shí)難副”的原因，很大程度上出在直線經(jīng)理這個(gè)環(huán)節(jié)上。“唐經(jīng)理．你好!你們各個(gè)部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來(lái)的?”“一般各個(gè)部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下?！薄坝煽己藢T給他們下，他們各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)同嗎?你們根據(jù)什么來(lái)下指標(biāo)呢?”“說(shuō)實(shí)話，我們確實(shí)沒(méi)什么根據(jù)，憑感覺(jué)吧，他們就是不大認(rèn)同。一般這個(gè)時(shí)候，我們就會(huì)請(qǐng)總經(jīng)理出來(lái)，讓他幫我們部門說(shuō)說(shuō)話，壓壓他們。這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺(jué)得很累，也很被動(dòng)。”“你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計(jì)分卡體系建立起來(lái)的嗎?”“不是?！薄澳銈冇兄笇?dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎?”“沒(méi)有?！蔽覀冞M(jìn)入一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行咨詢研究時(shí)，人力資源部門提供給我們的績(jī)效管理制度就是一份獎(jiǎng)金分配制度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的金額或者尺度，各個(gè)下屬部門也都相應(yīng)的制訂了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰規(guī)定。每個(gè)月末，員工也沒(méi)有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰金額進(jìn)行匯總，然后根據(jù)員工每月固定的獎(jiǎng)金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金數(shù)額沒(méi)有發(fā)生變化的時(shí)候，也就是說(shuō)當(dāng)員工本月沒(méi)有被獎(jiǎng)勵(lì)或著懲罰時(shí)，員工根本無(wú)從判斷自己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應(yīng)該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)?！昂?jīng)理，你好!你們部門對(duì)這個(gè)降低成本的指標(biāo)有什么具體的想法?”“暫時(shí)還沒(méi)有什么想法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購(gòu)鋼材的小劉談過(guò)，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價(jià)格，這部分是最能降低威本的?！薄靶⒂薪档筒少?gòu)成本的一些具體想法嗎?”“我想他有一些，他很擅長(zhǎng)攻關(guān)，但具體措施我還不清楚?！薄澳銥槭裁床缓托L試去制定一個(gè)降低成本的具體計(jì)劃呢?比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、現(xiàn)金采購(gòu)……有很多種方法的。”“企管部又沒(méi)有要求我們一定要制定績(jī)效計(jì)劃啊!”“不強(qiáng)制要求你就不做了嗎?這個(gè)指標(biāo)是很復(fù)雜的，一定要有具體的方案來(lái)支持你們的工作才行，否則很難達(dá)成的，你盡快同小劉把這個(gè)計(jì)劃制定出來(lái)好嗎?”“好的?！睆V東一家金融企業(yè)的績(jī)效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個(gè)KPI指標(biāo)的性質(zhì)時(shí)發(fā)現(xiàn)有以下問(wèn)題：定性指標(biāo)58個(gè)，定量指標(biāo)32個(gè)(定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少)；長(zhǎng)指標(biāo)80個(gè)，短指標(biāo)10個(gè)(短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理)；成長(zhǎng)性指標(biāo)13個(gè)，維持性指標(biāo)77個(gè)(成長(zhǎng)性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多)：·財(cái)務(wù)指標(biāo)15個(gè)，顧客指標(biāo)9個(gè)過(guò)程指標(biāo)45個(gè)，員工學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)指標(biāo)21個(gè)(在BSC四個(gè)緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理)；三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開(kāi)始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)失敗。最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說(shuō)，我抖了一下，但我感覺(jué)到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說(shuō)：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟舐?tīng)見(jiàn)門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉?lái)如此呀！”

二、原因分析1．組織層面：績(jī)效管理及戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)2．理念層面：績(jī)效管理成了“大棒”，被員工認(rèn)為是克扣員工工資與處罰員工的工具，不足以給員工充分的動(dòng)力3．責(zé)任體系層面：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任4．制度層面設(shè)計(jì)缺陷對(duì)話情景A“A，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來(lái)，要在06年年初實(shí)施績(jī)效管理?！盇說(shuō)，“這事不是你干的活，你怎么來(lái)做？”B說(shuō)：“是老板讓我做的?！盇說(shuō)：“老板讓你做你就做啊?！盉說(shuō)：“那怎么辦？”情景B（在企業(yè)里，我們常聽(tīng)到這樣的對(duì)話）老總A：“你們?nèi)肆Y源部的人員怎么搞的，考核方案已經(jīng)修改這么多遍了，怎么還是不實(shí)用、不嚴(yán)密，下面業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)很大，我都不好說(shuō)服他們呢?！盚R經(jīng)理B：“他們必須按我們的考核方案執(zhí)行?！薄癆+的名額有限，他們超標(biāo)了!”“沒(méi)有實(shí)行考核方案前，我們挺受其他部門歡迎的，推行后倒成了矛盾的焦點(diǎn)，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績(jī)效考核。”直線經(jīng)理C：“你們總是把難纏的員工交給我們。”“直線經(jīng)理D：“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個(gè)名額?！敝本€經(jīng)理D：“今年這個(gè)員工評(píng)了D，有點(diǎn)鬧情緒，要不就交給HR處理吧。”案例分析績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事嗎？P20主體人員組成職能分工直接主管的職責(zé)各級(jí)直線主管

1．與下屬共同設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)，通過(guò)溝通與員工達(dá)成續(xù)效目標(biāo)協(xié)定

2．主管考評(píng)直接主管收到員工的評(píng)估表后，以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，按照評(píng)估表要求，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)

3．提供績(jī)效反饋隨時(shí)記錄員工績(jī)效情況及收集相關(guān)資料4．評(píng)估面談與員工面談并提出改進(jìn)意見(jiàn)人力資源部的職責(zé)公司或集團(tuán)各級(jí)人力資源部門

1．制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃及相應(yīng)的評(píng)估辦法和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部門根據(jù)本企業(yè)木同部門的實(shí)際情況，制定一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估辦法(包括評(píng)估量表的設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)核定等)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及考評(píng)辦法制定的好壞將直接影響到績(jī)效評(píng)估的最終實(shí)施效果

2．評(píng)估者培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估應(yīng)該公正的進(jìn)行，因此必須對(duì)評(píng)估者加以培訓(xùn)。其直接目的是使評(píng)估者對(duì)績(jī)效評(píng)估計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程能正確理解并在全企業(yè)圍內(nèi)采用統(tǒng)—的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3．評(píng)估結(jié)果的歸檔直接主管將下屬的評(píng)估結(jié)果(績(jī)效評(píng)估表以及評(píng)估分?jǐn)?shù)匯總總表)送交人力資源部門，人力資源部對(duì)評(píng)估結(jié)果做出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽按，然后存檔，以備在以后的人事決策中使用

4．監(jiān)督績(jī)效評(píng)估體系的實(shí)施員工所有被評(píng)估者1．協(xié)助主管確定評(píng)估目標(biāo)在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)階段，被評(píng)估的員工要與部門主管積極配合，以制定客觀、有挑戰(zhàn)性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

2．自我嚴(yán)估員工根據(jù)評(píng)估辦法，按照考評(píng)表的要求，以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)對(duì)本人逐項(xiàng)進(jìn)行“自我評(píng)估”評(píng)分

3．申訴對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿意時(shí)，員工本人有權(quán)向上一級(jí)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組申訴行政主管和職能部門各級(jí)行政主管及職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人綜合評(píng)估對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)估打分應(yīng)由行政主管負(fù)責(zé)，評(píng)估結(jié)果由直接主管告知下屬員工評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總裁及主管人力資源工作的領(lǐng)導(dǎo)組成

1．負(fù)責(zé)發(fā)布公司及集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估意圖

2．對(duì)績(jī)效制度具有解釋裁定權(quán)

3．受工申訴，做出最終評(píng)估兔子的畢業(yè)論文

在一個(gè)充滿陽(yáng)光的午后，一只兔子從她的洞里出來(lái)享受大好天氣。天氣好得讓她失去警覺(jué)，一只狐貍尾隨其后抓住了她“我要把你當(dāng)午餐吃掉！”狐貍說(shuō)。

“慢著！”兔子答道：“你應(yīng)該至少等個(gè)幾天，我正在完成我的博士論