第3章績(jī)效管理第3章績(jī)效管理第3章績(jī)效管理開篇案例：明朝滅亡之失敗的績(jī)效考核

1644年3月19日，李自成攻入北京，崇禎自殺，存在了277年的明王朝退出了歷史舞臺(tái)。關(guān)于明王朝滅亡的原因，一般認(rèn)為有三個(gè)：黨爭(zhēng)、邊患、流民。失敗的績(jī)效考核:

張居正——考成法績(jī)效小游戲每人準(zhǔn)備一張白紙和一支筆。第一步：請(qǐng)?jiān)诩埳戏謩e劃上“—”“︱”“—”“︱”，然后四周看一下其他人畫的。第二步：畫一個(gè)正方形，然后再看一下其他人畫的。第三步：畫一個(gè)邊長(zhǎng)2cm的正方形，繼續(xù)看一下其他人畫的。討論：假設(shè)某人的工作就是畫“邊長(zhǎng)2cm的正方形”，管理怎么做？第一節(jié)績(jī)效管理概述一、績(jī)效的概念（一）績(jī)效的含義績(jī)效是經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作態(tài)度、行為及結(jié)果。按不同層次績(jī)效可分為：個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效（二）績(jī)效的特點(diǎn)多因性P=F（S，M，E，O）多維性動(dòng)態(tài)性二、績(jī)效管理的含義績(jī)效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的過程，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為的過程?？?jī)效管理的特征：1、綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的過程2、提高工作績(jī)效的有力工具3、促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段4、一個(gè)完整的系統(tǒng)三、績(jī)效管理的流程-PDCA

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)性工作，管理流程中的四個(gè)主要環(huán)節(jié)分別是：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施和管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋績(jī)效管理工作流程圖績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：及員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始時(shí)績(jī)效反饋面談活動(dòng)：主觀人員就評(píng)估的結(jié)果及員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施及管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題及員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效期間組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)企業(yè)KPI部門KPI職位KPI評(píng)估結(jié)果使用：

員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、人事變動(dòng)、獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整第二節(jié)績(jī)效計(jì)劃一、含義績(jī)效計(jì)劃是由管理者及員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，共同制定并修正績(jī)效目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。二、績(jī)效計(jì)劃的程序準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段三、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在本次績(jī)效期間的工作目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果結(jié)果的衡量和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)如何獲得員工工作結(jié)果的信息員工各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重績(jī)效計(jì)劃各部分內(nèi)容的完成時(shí)間潛在的可能影響員工績(jī)效計(jì)劃完成的因素第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容設(shè)計(jì)一、績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)1、績(jī)效指標(biāo)分類工作結(jié)果指標(biāo)工作能力指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo)工作結(jié)果指標(biāo)工作結(jié)果指標(biāo)考核的是員工在工作中的最終結(jié)果。常以QQTCS，即數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Quality）、時(shí)限（Time）、成本（Cost）和滿意度（Satisfaction）等多個(gè)維度加以衡量。工作能力指標(biāo)工作能力考評(píng)的是員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。一般是根據(jù)實(shí)際情況及標(biāo)準(zhǔn)或要求對(duì)比，然后進(jìn)行評(píng)定。工作態(tài)度指標(biāo)工作態(tài)度考評(píng)考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對(duì)工作的積極性的衡量。常見的態(tài)度考核緯度主要包括：敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、忠誠(chéng)感、責(zé)任感、積極性、協(xié)調(diào)性等等。2、績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)原則－SMART明確具體原則—specific可衡量原則－measurable行為導(dǎo)向原則－action-oriented切實(shí)可行原則－realistic時(shí)間和資源限制原則－timeandresourceconstrained3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分類絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)二、考評(píng)權(quán)重、頻率設(shè)計(jì)（一）權(quán)重分配權(quán)重是一個(gè)相對(duì)概念，一般是針對(duì)某一個(gè)或一些指標(biāo)而言的。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和需要進(jìn)行權(quán)重分配，在一定程度上反映出企業(yè)文化，以及現(xiàn)階段企業(yè)重視和期望什么。權(quán)重分配過程導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工結(jié)果導(dǎo)向（二）考核頻率考評(píng)頻率是指對(duì)不同的被考評(píng)人分別在什么周期進(jìn)行考評(píng)。需要企業(yè)根據(jù)被考評(píng)員工的工作性質(zhì)和企業(yè)績(jī)效考評(píng)的目的來決定。某公司績(jī)效考核表考評(píng)對(duì)象考評(píng)緯度考評(píng)主體季度考評(píng)權(quán)重(%)年度考評(píng)權(quán)重(%)總經(jīng)理績(jī)效任務(wù)績(jī)效董事會(huì)80管理績(jī)效直接上級(jí)10能力能力素質(zhì)董事會(huì)5直接上級(jí)5高層管理人員績(jī)效任務(wù)績(jī)效直接上級(jí)70周邊績(jī)效直接上級(jí)5相關(guān)部門5管理績(jī)效直接上級(jí)10能力能力素質(zhì)直接上級(jí)5直接下級(jí)5某公司績(jī)效考核表考評(píng)對(duì)象考評(píng)緯度考評(píng)主體季度考評(píng)權(quán)重(%)年度考評(píng)權(quán)重(%)中層管理人員績(jī)效任務(wù)績(jī)效直接上級(jí)6050周邊績(jī)效直接上級(jí)1010相關(guān)部門1015管理績(jī)效直接上級(jí)1010能力能力素質(zhì)直接上級(jí)55直接下級(jí)510生產(chǎn)人員任務(wù)績(jī)效直接上級(jí)10080態(tài)度直接上級(jí)10能力素質(zhì)直接上級(jí)10四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及其應(yīng)用（一）KPI基本概念KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文縮寫，是反映個(gè)體和組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。其特點(diǎn)表現(xiàn)為:（1）KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量（3）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映（4）KPI是組織上下認(rèn)同的（二）KPI指標(biāo)體系建立流程1、分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)及主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系2、確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)3、確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程及各職能部門的聯(lián)系4、部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取5、目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一（三）KPI體系舉例五、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新、財(cái)務(wù)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么內(nèi)部流程角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們能否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新及學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)之間關(guān)系第四節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法一、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法績(jī)效評(píng)價(jià)方法描述法絕對(duì)評(píng)價(jià)法相對(duì)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法量法表比較法（一）相對(duì)評(píng)估法1、簡(jiǎn)單排序法2、交替排序法3、兩兩比較法4、強(qiáng)制分布法兩兩比較法示例強(qiáng)制分布法案例：下表是莫克公司(Merck)根據(jù)部門績(jī)效確定目標(biāo)雇員的績(jī)效等級(jí)的分布，通過將部門績(jī)效和雇員個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績(jī)效類別之中去的建議的。（二）量表法1、圖尺度考核法2、行為觀察量表法3、強(qiáng)迫選擇量表法4、行為錨定評(píng)定量表法行為觀察法示例強(qiáng)迫選擇量表法示例1a1b努力工作快速工作2a2b對(duì)顧客負(fù)責(zé)表現(xiàn)出首創(chuàng)精神3a3b產(chǎn)出質(zhì)量差缺乏良好的工作習(xí)慣行為錨定評(píng)定量表法

——巡邏前的準(zhǔn)備工作行為考評(píng)表行為錨定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法（公司銷售經(jīng)理的工作)（三）目標(biāo)管理法特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果參及討論實(shí)現(xiàn)“自我管理”（四）描述法1、評(píng)語法2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法案例：一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時(shí)候，他就到庫(kù)存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時(shí)候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。一項(xiàng)有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評(píng)表、銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的培訓(xùn)方案等。①對(duì)用戶、定貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計(jì)劃；③善于及銷售部門的管理人員交流信息；④對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護(hù)公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動(dòng)。（五）多考評(píng)主體的考評(píng)方法

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