?2004Capgemini-Allrightsreserved項(xiàng)目階段性安排、具體工作及成果階段一階段二5周4周時(shí)間主要工作內(nèi)部訪談和戰(zhàn)略研討,了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層和各職能中心對接小組研討確定集團(tuán)總部定位和管控模式方案職位說明書撰寫培訓(xùn)溝通薪酬績效體系設(shè)計(jì)原則成果中期報(bào)告，含：《協(xié)信現(xiàn)狀審視》《總部定位和管控模式設(shè)計(jì)》《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書和授權(quán)書撰寫關(guān)鍵管理流程撰寫績效管理方案和薪酬激勵(lì)方案流程設(shè)計(jì)輔導(dǎo)、職位評估輔導(dǎo)與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層和各職能中心聯(lián)絡(luò)小組研討確定關(guān)鍵崗位的職位說明書和授權(quán)書與各職能中心聯(lián)絡(luò)小組研討確定關(guān)鍵管理流程與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層研討確定績效管理和薪酬激勵(lì)方案就總體組織架構(gòu)和30個(gè)主要職位提出建議15個(gè)主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同*各職能中心經(jīng)理級別職位說明書有關(guān)關(guān)鍵管理流程的方案設(shè)計(jì)*協(xié)信績效管理方案協(xié)信薪酬激勵(lì)方案綜合審議意見提出修改后的方案中期報(bào)告會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)*這些內(nèi)容未包括在今天匯報(bào)文件中，請另見附錄文件?2004Capgemini-Allrightsreserved本項(xiàng)目的范圍和終期報(bào)告之前應(yīng)該提交的主要成果項(xiàng)目范圍現(xiàn)階段應(yīng)提交的項(xiàng)目成果薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程改善設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系完成情況集團(tuán)總部定位、總部與下屬業(yè)務(wù)單元的功能界定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（包括過渡模式）、總部部門及各業(yè)務(wù)單元職責(zé)關(guān)鍵崗位職位說明書和授權(quán)書集團(tuán)總部及對業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管控、投資管控、計(jì)劃預(yù)算、績效管理流程圖及其流程文件輔導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門梳理業(yè)務(wù)流程職位評估培訓(xùn)、集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵職位評估的輔導(dǎo)、職級序列設(shè)計(jì)集團(tuán)薪酬體系方案（薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬水平、人力資源成本）集團(tuán)高管及各業(yè)務(wù)單元高管中長期激勵(lì)方案績效管理體系總部職能部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)單元高層關(guān)鍵績效考評指標(biāo)及其權(quán)重體系、上述相應(yīng)崗位績效合同績效考評流程及程序文件、績效數(shù)據(jù)獲取規(guī)范、績效考評結(jié)果的運(yùn)用中期報(bào)告中均已包括已經(jīng)提交并宣講已提交，待吳總確認(rèn)已討論，正在修改，1月23日提交協(xié)信正在撰寫中，應(yīng)加快速度，最遲應(yīng)在1月24日之前完成已經(jīng)完成已經(jīng)完成1月23日提交討論已提交，協(xié)信正在反饋，指標(biāo)項(xiàng)的分解已經(jīng)已經(jīng)完成，重點(diǎn)工作目標(biāo)協(xié)信需要在25日之前完成1月23日提交討論?2004Capgemini-Allrightsreserved主要結(jié)論經(jīng)過第二階段4周的工作，項(xiàng)目小組已確定了協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)，明確了各關(guān)鍵崗位的職位說明書，并且制訂了集團(tuán)總部及對業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)管控、投資管控、計(jì)劃預(yù)算等關(guān)鍵程序以及業(yè)績管理和薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。但是協(xié)信還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結(jié)構(gòu)、流程的高效運(yùn)行。新的組織結(jié)構(gòu)有利于充分發(fā)揮整合集團(tuán)內(nèi)部資源、加強(qiáng)集團(tuán)對子公司的服務(wù)支持和監(jiān)督管控力度，確保了協(xié)信集團(tuán)在大規(guī)模開發(fā)情況下的風(fēng)險(xiǎn)控制，關(guān)鍵流程的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系，為集團(tuán)樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)；而有效的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)及鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及流程所要求的行為但是，新的組織結(jié)構(gòu)和流程不可避免地給協(xié)信帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)文化為此，協(xié)信上下應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和流程的堅(jiān)定的變革決心，形成精誠合作的高層團(tuán)隊(duì)，確立制度化、程序化的管理風(fēng)格，加大培訓(xùn)及推廣力度，并采取一個(gè)有計(jì)劃、分步驟、嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved對本報(bào)告會(huì)及文件的幾點(diǎn)說明本報(bào)告會(huì)的目的是總結(jié)本項(xiàng)目的成果，以標(biāo)志項(xiàng)目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵(lì)和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在前幾次討論會(huì)或匯報(bào)會(huì)上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報(bào)告會(huì)及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向協(xié)信遞交修訂后的項(xiàng)目文件及有關(guān)手冊。?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項(xiàng)目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬激勵(lì)績效管理實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力及組織保障能力提出了很高的要求互為補(bǔ)充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展規(guī)?；瘮U(kuò)張快銷,快速搶占市場滾動(dòng)開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式戰(zhàn)略住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營組合對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項(xiàng)目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應(yīng)優(yōu)秀的營銷和客戶服務(wù)能力資本運(yùn)作能力市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系項(xiàng)目管理體系成本控制體系知識(shí)管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力出眾的招商能力和運(yùn)營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動(dòng)商業(yè)房地產(chǎn)的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運(yùn)營體系……住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)節(jié)奏的把握內(nèi)部資源的計(jì)劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系……物業(yè)管理為協(xié)信品牌提供支撐客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務(wù)體系……?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信原有的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展要求有較大差距，特別是管控模式的錯(cuò)位、缺乏組織支撐使得集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，限制了集團(tuán)的有效運(yùn)作和高速發(fā)展組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)。例如下屬兩三家公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購部門同時(shí)收集采購信息等部門職責(zé)：協(xié)信集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用匯報(bào)關(guān)系：由于集團(tuán)總部對下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力準(zhǔn)備籌建中的幾大中心協(xié)信集團(tuán)人力資源中心財(cái)務(wù)中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務(wù)發(fā)展物業(yè)公司……設(shè)計(jì)部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項(xiàng)目部以長信為例資料來源：協(xié)信資料，凱捷分析協(xié)信現(xiàn)狀協(xié)信原有的組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)部行政人事部?2004Capgemini-Allrightsreserved?2004Capgemini-Allrightsreserved并確定了集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

整合資源增強(qiáng)能力統(tǒng)一投融資與資金調(diào)度，整合研發(fā)資源、客戶資源、合作伙伴資源（包括供應(yīng)商資源、媒介資源和建筑院等合作伙伴），充分利用集團(tuán)整體的優(yōu)勢獲得最大化的收益未來的組織要解決總裁肩負(fù)的，本應(yīng)由總部職能部門承擔(dān)的責(zé)任問題，逐步整合各項(xiàng)目的能力形成總部的能力，同時(shí)加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競爭力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有效復(fù)制

信息暢通有效監(jiān)控服務(wù)支持清晰權(quán)責(zé)避免震蕩制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營規(guī)則，建立統(tǒng)一的管理運(yùn)營體系。包括產(chǎn)品的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（包括售前和售后），媒體選擇標(biāo)準(zhǔn)，品牌推廣標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)等在未來組織中將確保先進(jìn)的經(jīng)營理念、模式、機(jī)制，成熟的產(chǎn)品與服務(wù)形式能夠容易地被復(fù)制到各個(gè)下屬公司加強(qiáng)集團(tuán)的信息化建設(shè)，完善內(nèi)部的信息備案體系和知識(shí)共享體系，確保高效的溝通和及時(shí)的共享，提高專業(yè)能力建設(shè)的速度加強(qiáng)審批制和備案制，并通過定期監(jiān)督和設(shè)置內(nèi)控體系等體系化的手段，使總部對下屬公司和項(xiàng)目運(yùn)作情況快速準(zhǔn)確了解，有效監(jiān)控，防范風(fēng)險(xiǎn)下屬公司仍定位成操作實(shí)體，總部提供支持服務(wù)，做下屬公司工作無法獨(dú)立完成的工作，為下屬公司減負(fù)，總部做“增量”清晰界定各部門的崗位職責(zé)和權(quán)限劃分，完善組織功能，并盡量避免功能交叉和權(quán)限模糊；通過規(guī)范的流程制度體系，解決跨部門的合作調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)要基于協(xié)信的管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要的沖擊,通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達(dá)成對改革的共識(shí)?2004Capgemini-Allrightsreserved審議確定了協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)方案財(cái)務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心客戶中心協(xié)信集團(tuán)總裁城建公司長信公司中城聯(lián)公司天驕物業(yè)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)商務(wù)發(fā)展公司購物中心財(cái)務(wù)中心決策委員會(huì)管理副總裁研發(fā)副總裁營運(yùn)副總裁營銷客服副總裁與原有組織結(jié)構(gòu)相比，新的組織結(jié)構(gòu)的主要變化：設(shè)立了研發(fā)策劃、項(xiàng)目營運(yùn)和客戶三個(gè)中心增設(shè)了管理、研發(fā)、營銷客服和（營運(yùn)）副總裁（原財(cái)務(wù)總監(jiān)為財(cái)務(wù)副總裁）分管各職能中心增設(shè)決策委員會(huì)，作為集團(tuán)重大事項(xiàng)的咨詢決策機(jī)構(gòu)在集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，明確了集團(tuán)總部和下屬公司的功能分工（詳見中期報(bào)告）?2004Capgemini-Allrightsreserved并給出了集團(tuán)總部職能部門功能定位和核心職能建議財(cái)務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心客戶中心協(xié)信集團(tuán)總裁管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)財(cái)務(wù)中心決策委員會(huì)管理副總裁研發(fā)副總裁營運(yùn)副總裁營銷客服副總裁集團(tuán)資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的中心，主持建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)體系，及時(shí)分析、嚴(yán)密監(jiān)管集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投融資管理，拓寬融資渠道投融資核算控制分析預(yù)算集團(tuán)人力資源管理和培養(yǎng)的中心

，負(fù)責(zé)為集團(tuán)提供、培養(yǎng)和打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍，創(chuàng)造具有積極意義的員工關(guān)系，建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境人事政策與規(guī)劃招聘管理薪酬績效管理員工發(fā)展管理員工關(guān)系管理集團(tuán)營運(yùn)管理的樞紐，主持集團(tuán)管理體系規(guī)劃建設(shè)工作，擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略與計(jì)劃預(yù)算，確保公司政令和信息暢通，防范控制公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，建立維護(hù)協(xié)信企業(yè)文化和公共形象戰(zhàn)略與計(jì)劃預(yù)算編制文秘行政管理法律事務(wù)/安全保衛(wèi)信息系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)部審計(jì)集團(tuán)研究、策劃和拓展的中心，主持整合研發(fā)資源、開展宏觀研究、行業(yè)與戰(zhàn)略研究、城市規(guī)劃與項(xiàng)目總規(guī)研究、模式研究、產(chǎn)品研究、競爭對手研究，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定工作宏觀研究拓展策劃項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)集團(tuán)工程、成本管理和服務(wù)的平臺(tái)

，主持制定項(xiàng)目營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，建立和實(shí)施戰(zhàn)略供應(yīng)商管理體系、信息共享管理平臺(tái)、營運(yùn)監(jiān)控體系和成本管理體系，對項(xiàng)目營運(yùn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)成本管理工程管理供應(yīng)商管理集團(tuán)營銷、品牌與客戶管理的中心，負(fù)責(zé)整合、管理客戶資源，為客戶提供專業(yè)的服務(wù)并樹立良好的品牌形象，建立并維護(hù)忠實(shí)客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價(jià)值，處理客戶投訴問題客戶管理營銷管理定位核心職能并且依據(jù)集團(tuán)、下屬公司的功能分工，通過各中心的部門職能說明書形式已經(jīng)確定了各職能中心的功能示例?2004Capgemini-Allrightsreserved僅靠單一的部門功能說明書難以將組織調(diào)整落到實(shí)處，只有明確各崗位的職責(zé)和權(quán)限、關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程、制定有競爭力的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制并將人員調(diào)整到位才能真正啟動(dòng)并逐步實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)關(guān)鍵流程通過管理和業(yè)務(wù)流程的梳理和重新建立明確在新的組織架構(gòu)下，重要管理事項(xiàng)的決策和處理過程。明確流程責(zé)任人，做到凡事有據(jù)可依使協(xié)信集團(tuán)走上程序化、制度化運(yùn)作的軌道業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制建立有效的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)各級員工關(guān)注集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及流程所要求的行為組織結(jié)構(gòu)通過詳細(xì)的崗位職責(zé)說明書將部門功能和責(zé)任分解到具體的責(zé)任人通過授權(quán)書的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限項(xiàng)目階段二的目標(biāo)?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項(xiàng)目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬激勵(lì)績效管理實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、對完成該崗位所需的人員素質(zhì)要求，凱捷撰寫并與協(xié)信共同研討了所有高層的崗位說明書（以購物中心總經(jīng)理職位說明書為例）職位主要職責(zé)：業(yè)務(wù)管理組織管理隸屬和匯報(bào)關(guān)系工作目標(biāo)：公司戰(zhàn)略在個(gè)人使命上的表現(xiàn)?2004Capgemini-Allrightsreserved以購物中心總經(jīng)理職位說明書為例（續(xù)）任職資格：教育程度經(jīng)驗(yàn)知識(shí)技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)使用文件流程責(zé)任權(quán)限職位主要職責(zé)：員工培養(yǎng)其他工作與任職者的溝通?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同研討并提交了下列崗位的職位說明書副總裁級別下屬公司總經(jīng)理職能中心總監(jiān)營銷客服、財(cái)務(wù)、管理、研發(fā)和營運(yùn)副總裁城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展和天驕物業(yè)總經(jīng)理行政中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心和客戶中心總監(jiān)各職能中心經(jīng)理城建公司部門經(jīng)理以上職位購物中心部門經(jīng)理以上職位行政中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心、客戶中心各級經(jīng)理總工程師、行政人事部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理、研究發(fā)展部經(jīng)理、拓展報(bào)建部經(jīng)理和成本控制部經(jīng)理商務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理、行政人事部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、招商市務(wù)部經(jīng)理、營運(yùn)部經(jīng)理?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信在各職能中心總監(jiān)到位后，組織撰寫各級下屬的職位說明書，將本部門承擔(dān)的功能真正落實(shí)在每個(gè)員工肩上部門職能總監(jiān)職責(zé)經(jīng)理職責(zé)人事政策與規(guī)劃人事政策制度人力資源規(guī)劃組織設(shè)計(jì)員工發(fā)展員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展體系招聘管理招聘體系建立招聘配置薪酬績效薪酬福利管理績效管理員工關(guān)系管理勞動(dòng)合同管理員工關(guān)系與溝通主持?jǐn)M訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主持?jǐn)M訂集團(tuán)人事管理政策制度和流程主持集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整工作監(jiān)督執(zhí)行主持員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃擬訂培訓(xùn)計(jì)劃大綱幫助核心員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃主持員工關(guān)系管理工作記錄、管理人事檔案，辦理集團(tuán)內(nèi)部員工的調(diào)動(dòng)通知、員工的社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)合同和考勤等主持建立薪酬、福利體系和績效管理體系負(fù)責(zé)職位評估和薪酬福利調(diào)查測算擬訂考核表格和業(yè)績合同主持實(shí)施績效考評主持招聘管理工作，負(fù)責(zé)高管招聘面試擬訂人力資源需求計(jì)劃以及招聘費(fèi)用預(yù)算定期在指定人才市場和網(wǎng)站上發(fā)布、更新招聘信息負(fù)責(zé)人員招聘及雇主品牌維護(hù)?2004Capgemini-Allrightsreserved責(zé)權(quán)利應(yīng)該對等，協(xié)信可以通過授權(quán)書的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限明確不同層級權(quán)限的授權(quán)人和被授權(quán)人總裁對副總裁和子公司總經(jīng)理授權(quán)分管副總裁經(jīng)過總裁批準(zhǔn)，對分管職能中心總監(jiān)授權(quán)授權(quán)原則和基礎(chǔ)：被授權(quán)人對授權(quán)人負(fù)責(zé)以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)各級管理人員對下級的轉(zhuǎn)授權(quán)，需要得到授權(quán)人的批準(zhǔn)授權(quán)書授

權(quán)

人：重慶協(xié)信控股（集團(tuán)）有限公司總裁

吳旭被授權(quán)人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司總經(jīng)理

根據(jù)工作需要，授權(quán)人對被授權(quán)人所主持公司的業(yè)務(wù)管理、人事管理和財(cái)務(wù)管理等工作授權(quán)如下：一、

授權(quán)原則1.在責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的基礎(chǔ)上實(shí)施授權(quán)。2.被授權(quán)人在授權(quán)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，接受授權(quán)人的指導(dǎo)和監(jiān)督。3.被授權(quán)人對授權(quán)人負(fù)責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)全面主持重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司的經(jīng)營管理工作，切實(shí)保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)。4.被授權(quán)人所主持公司的年度和月度計(jì)劃預(yù)算是授權(quán)人對被授權(quán)人進(jìn)行授權(quán)、監(jiān)督和考核的基準(zhǔn)，被授權(quán)人在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動(dòng)，授權(quán)人給予被授權(quán)人充分授權(quán)，簡化審批程序，提高運(yùn)營效率。5.

被授權(quán)人對所屬下級的轉(zhuǎn)授權(quán)事項(xiàng)，須報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書（續(xù)）對授權(quán)項(xiàng)的確定原則：事權(quán)（業(yè)務(wù)管理權(quán)限）：依據(jù)崗位職責(zé)說明書合同審批：依據(jù)合同管理辦法規(guī)定，超額報(bào)批二、

授權(quán)項(xiàng)目及授權(quán)額度（一）

業(yè)務(wù)經(jīng)營管理：1．被授權(quán)人全面負(fù)責(zé)所主持公司的經(jīng)營管理工作2．被授權(quán)人按照集團(tuán)批準(zhǔn)的崗位職責(zé)范圍履行業(yè)務(wù)管理職責(zé)和權(quán)限3．被授權(quán)人擁有下列重要事項(xiàng)的審批權(quán)限：合同審批：根據(jù)集團(tuán)《合同管理辦法》規(guī)定，對分管職能條線范圍內(nèi)的一般經(jīng)營合同，被授權(quán)人在如下額度范圍內(nèi)有審批簽訂的權(quán)力，超過該額度須報(bào)授權(quán)人審批：

廣告合同，標(biāo)的在______元以內(nèi)；租賃合同，標(biāo)的在_______元以內(nèi)（按集團(tuán)確定的出租價(jià)格）；自主經(jīng)營合同（如加盟合同等），標(biāo)的在________元以內(nèi)；聯(lián)營合同，標(biāo)的在_______元以內(nèi)（在集團(tuán)確定的原則下，單項(xiàng)授權(quán)進(jìn)行其他標(biāo)的在________元內(nèi)的一般合同。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書（續(xù)）（二）

行政人事管理1．制度制定：被授權(quán)人在集團(tuán)整體制度框架范圍內(nèi)，有審批制定所主持公司各項(xiàng)基本管理制度的權(quán)力2．機(jī)構(gòu)設(shè)置被授權(quán)人對所主持公司的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員編制計(jì)劃以及薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)的制定或調(diào)整方案待集團(tuán)管理副總裁審核后，審批并組織實(shí)施3．人員任免、招（解）聘、聘用及辭退：被授權(quán)人對所主持公司經(jīng)理（不含財(cái)務(wù)部經(jīng)理）及以下人員有任免權(quán)、招（解）聘、聘用及辭退有決定權(quán)（被授權(quán)人對行政人事經(jīng)理的任免須報(bào)集團(tuán)管理副總裁審批）被授權(quán)人對對所主持公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理及以上人員的任免、招（解）聘、聘用及辭退有向授權(quán)人提名或建議權(quán)。4．績效考核和薪酬激勵(lì)：被授權(quán)人擬訂績效考核和薪酬激勵(lì)方案報(bào)集團(tuán)人力資源中心審核后，在方案范圍內(nèi)被授權(quán)人對所主持公司各級管理人員（不含財(cái)務(wù)部經(jīng)理）的報(bào)酬、福利、考核獎(jiǎng)懲等有審批決定權(quán)被授權(quán)人對財(cái)務(wù)部經(jīng)理的報(bào)酬、福利、考核獎(jiǎng)懲等有建議權(quán)5．培訓(xùn)和發(fā)展：

審批所主持公司的專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃審批所主持公司的核心職位的繼任計(jì)劃

人事權(quán)授權(quán)原則：隔級審批子公司總經(jīng)理對在本公司的薪酬激勵(lì)方案報(bào)集團(tuán)審核后，依據(jù)方案對所有下屬員工的考核激勵(lì)有審批權(quán)?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書（續(xù)）市場營銷及戰(zhàn)略部財(cái)權(quán)：依據(jù)預(yù)算的業(yè)務(wù)款項(xiàng)支付、總額控制、分級審批（三）

財(cái)務(wù)管理1．費(fèi)用總額和預(yù)算控制：被授權(quán)人須按所主持公司年度費(fèi)用預(yù)算和月度費(fèi)用計(jì)劃對費(fèi)用實(shí)行總額控制，超預(yù)算限額和單筆限額的費(fèi)用須報(bào)授權(quán)人審批。2．行政管理費(fèi)用借支和報(bào)銷：1）被授權(quán)人有行政費(fèi)、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等行政管理費(fèi)用的借支審批權(quán)，但被授權(quán)人批準(zhǔn)的累計(jì)借支月度余額不得超過________元。2）被授權(quán)人有如下行政管理費(fèi)用的報(bào)銷審批權(quán)，但是各單項(xiàng)費(fèi)用每月不得超過一定額度：行政費(fèi)每次（筆）在__元以內(nèi)，每月不超過___元；差旅費(fèi)每次（筆）在_元以內(nèi)，每月不超過____元；招待費(fèi)每次（筆）在_元以內(nèi)，每月不超過___元；3．業(yè)務(wù)款項(xiàng)支付：被授權(quán)人對預(yù)算計(jì)劃內(nèi)業(yè)務(wù)款項(xiàng)依照合同對外支付時(shí)在下列額度范圍內(nèi)有審批權(quán)，超過預(yù)算范圍的款項(xiàng)支付須報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)：廣告費(fèi)用每次（筆）在_______元以內(nèi)；

其他業(yè)務(wù)款項(xiàng)的支付，每次（筆）在_______元以內(nèi)4．固定資產(chǎn)購置：被授權(quán)人對購置固定資產(chǎn)每次（臺(tái)）在元內(nèi)有審批權(quán)；5．禮金發(fā)放：被授權(quán)人對親自經(jīng)手的禮金每次金額在______元以內(nèi)有自行審批處理權(quán)限，每月不超過________元。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書（續(xù)）獎(jiǎng)懲事項(xiàng)：依據(jù)年度經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行年終考核，根據(jù)與被授權(quán)人簽訂的業(yè)績合同進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

對失職或者瀆職事項(xiàng)，依據(jù)集團(tuán)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理

三、獎(jiǎng)懲事項(xiàng)授權(quán)人人對被授權(quán)人的年度經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行年終考核，根據(jù)與被授權(quán)人簽訂的業(yè)績合同進(jìn)行獎(jiǎng)懲。四、其它事項(xiàng)1．被授權(quán)人須在授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，授權(quán)人將委托集團(tuán)行政中心定期或不定期對授權(quán)書各項(xiàng)條款的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對被授權(quán)人的失職和瀆職行為，集團(tuán)公司將按有關(guān)規(guī)定對被授權(quán)人予以處罰。2．本授權(quán)書由集團(tuán)行政中心負(fù)責(zé)解釋。本授權(quán)書在____年____月____日至____年____月____日內(nèi)有效。

授權(quán)人：重慶協(xié)信控股（集團(tuán)）有限公司（章）總裁：_________________年

月

日被授權(quán)人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司（章）總經(jīng)理：_________________年

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日?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項(xiàng)目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬激勵(lì)績效管理實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個(gè)人的職責(zé)，而程序則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營活動(dòng)中的具體行動(dòng)管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，和對部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義，其：規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動(dòng)中的職責(zé)和任務(wù)明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標(biāo)，檢查工作也有可靠依據(jù)將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作同時(shí)也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的載體，是建立市場競爭力的基石?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項(xiàng)目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，梳理核心業(yè)務(wù)流程集團(tuán)層面的核心管理流程（凱捷主導(dǎo)撰寫）戰(zhàn)略管理流程計(jì)劃預(yù)算流程財(cái)務(wù)管控流程投資管控流程績效管理流程梳理核心業(yè)務(wù)流程（凱捷幫助梳理）?2004Capgemini-Allrightsreserved考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，此次流程改善沿用了協(xié)信已有的流程表達(dá)方式流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心財(cái)務(wù)中心下屬公司流程示意圖流程說明附表示意圖擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿行政中心研發(fā)策劃中心根據(jù)以上信息，在研發(fā)策劃中心協(xié)助下擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)戰(zhàn)略初稿行政中心總監(jiān)評審集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)評審集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，提出調(diào)整建議或決策定稿集團(tuán)總裁集團(tuán)戰(zhàn)略依據(jù)制定評審調(diào)整評審擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與資源分析?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷為流程增加了說明文件，明確了流程目標(biāo)、范圍、總負(fù)責(zé)人，以及參與流程各部門的職責(zé)與負(fù)責(zé)人，并對各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)闡述1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算的制定工作，特制訂本程序本程序的適用范圍為重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)有限公司本程序自2005年月日起執(zhí)行2 職責(zé)集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算制定流程的總責(zé)任人是行政中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)主持，企管經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總裁擬定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算大綱，負(fù)責(zé)匯總各中心及下屬公司的計(jì)劃預(yù)算并主持集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算的編制，計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控及主持計(jì)劃預(yù)算的調(diào)整、總結(jié)3 流程概要集團(tuán)決策委員會(huì)發(fā)布根據(jù)集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的年度計(jì)劃預(yù)算大綱。，行政中心總監(jiān)主持根據(jù)計(jì)劃預(yù)算大綱編制年度計(jì)劃預(yù)算各中心總監(jiān)和下屬公司總經(jīng)理組織編制本部門計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)中心總監(jiān)負(fù)責(zé)匯總編制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)預(yù)算，最終由行政中心企管經(jīng)理負(fù)責(zé)匯總，擬訂計(jì)劃預(yù)算初稿4 相關(guān)流程交付品《集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算大綱》：包括年度計(jì)劃預(yù)算制定的基本要求、指導(dǎo)方針等《集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算》：由各子公司、中心及項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算匯總而成5 附錄《年度計(jì)劃預(yù)算制定流程》《年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表》

流程說明文件（示意）?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的核心一二級管理流程相互關(guān)聯(lián)，成為一個(gè)完整的體系，同時(shí)又與核心業(yè)務(wù)流程之間有明確的對接1戰(zhàn)略管理3投資管控4財(cái)務(wù)管控5績效管理5.3績效考核流程1.2三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程5.1績效指標(biāo)制定5.2績效輔導(dǎo)/監(jiān)控流程2.1年度計(jì)劃預(yù)算制定流程1.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.2計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程2.1計(jì)劃預(yù)算制定流程3.1投資項(xiàng)目決策流程業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)4.1項(xiàng)目資金控制流程4.3資產(chǎn)管理（處理）流程總體規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展路徑資源分配方向指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計(jì)劃分解日常費(fèi)用開支計(jì)劃績效合同調(diào)整后的績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控結(jié)果2計(jì)劃預(yù)算4.2日常費(fèi)用控制流程項(xiàng)目投資計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算資產(chǎn)管理計(jì)劃運(yùn)營資金調(diào)整計(jì)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)流程項(xiàng)目管理流程營銷客服流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程研發(fā)策劃流程3.2項(xiàng)目投資預(yù)算制定流程投資項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目估算項(xiàng)目估算/概算/預(yù)算項(xiàng)目資金預(yù)算項(xiàng)目可行性研究計(jì)劃預(yù)算調(diào)整計(jì)劃預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況?2004Capgemini-Allrightsreserved1.1戰(zhàn)略制定流程依據(jù)制定評審執(zhí)行調(diào)整評審?fù)ㄟ^三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團(tuán)決策委員會(huì)其它中心研發(fā)策劃中心下屬公司行政中心宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究資金人力資源等內(nèi)部資源能力分析擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與資源分析集團(tuán)高管?2004Capgemini-Allrightsreserved戰(zhàn)略制定流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品分析資金人力資源等內(nèi)部資源能力研究宏觀經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手?jǐn)M訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)各職能中心研發(fā)策劃中心集團(tuán)各職能中心下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)進(jìn)行相關(guān)宏觀研究、行業(yè)研究、業(yè)務(wù)模式研究、競爭對手研究根據(jù)以上信息，在研發(fā)策劃中心協(xié)助下擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)戰(zhàn)略初稿行政中心總監(jiān)各職能中心總監(jiān)內(nèi)部資源評估審視，作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)分析本公司業(yè)務(wù)與資源狀況下屬公司分析業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，趨勢以及下屬公司資源狀況下屬公司總經(jīng)理評審集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)評審集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，提出調(diào)整建議或決策定稿集團(tuán)總裁集團(tuán)戰(zhàn)略?2004Capgemini-Allrightsreserved集團(tuán)戰(zhàn)略1.2三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程依據(jù)制定調(diào)整否決評審?fù)ㄟ^擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃否決評審?fù)ㄟ^調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃評審集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心其他中心下屬公司集團(tuán)高管執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算制定流程評審執(zhí)行執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved戰(zhàn)略調(diào)整流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃行政中心總監(jiān)三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，擬訂三年詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃評審三年戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)調(diào)整集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心總監(jiān)三年戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)調(diào)整報(bào)告分析外部行業(yè)、內(nèi)部資源能力的變化，對三年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告集團(tuán)總裁對三年戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)調(diào)整報(bào)告進(jìn)行調(diào)整評審三年戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策委員會(huì)集團(tuán)總裁評審三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出修改建議，最終確定執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃三年戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理集團(tuán)各職能中心下屬公司集團(tuán)各職能中心下屬公司集團(tuán)各職能中心下屬公司集團(tuán)各職能中心下屬公司?2004Capgemini-Allrightsreserved2.1年度計(jì)劃預(yù)算流程依據(jù)提出分析評審集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心財(cái)務(wù)中心其它中心/下屬公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算大綱，主持編制年度計(jì)劃預(yù)算本部門年度計(jì)劃預(yù)算及集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算部門/下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算/項(xiàng)目預(yù)算召開預(yù)算平衡大會(huì)匯總部門年度計(jì)劃預(yù)算編制集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整/編制調(diào)整部門/下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算評審執(zhí)行各部門執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計(jì)劃預(yù)算定期審視否決同意2?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計(jì)劃預(yù)算流程（續(xù)）評價(jià)監(jiān)督集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心財(cái)務(wù)中心其它部門下屬公司1年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)績效考核流程考核?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算大綱主持編制年度計(jì)劃預(yù)算各部門及下屬公司編制年度計(jì)劃預(yù)算部門及下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算匯總召開預(yù)算平衡大會(huì)調(diào)整部門年度計(jì)劃預(yù)算集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心集團(tuán)總裁年度計(jì)劃預(yù)算大綱行政中心擬定年度計(jì)劃預(yù)算大綱、決策委員會(huì)審定發(fā)布集團(tuán)各職能中心下屬公司集團(tuán)各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理中心/下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算初稿行政中心行政中心總監(jiān)全面匯總、初步分析集團(tuán)決策委員會(huì)、各職能中心、下屬公司根據(jù)集團(tuán)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，集中評審各中心及下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算，平衡各機(jī)構(gòu)預(yù)算，保證資源合理配置集團(tuán)高管、各職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理各職能中心下屬公司各職能中心總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理保證部門、下屬公司計(jì)劃預(yù)算符合集團(tuán)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求及計(jì)劃的可操作性和易于監(jiān)控，財(cái)務(wù)中心還要負(fù)責(zé)總體財(cái)務(wù)預(yù)算編制集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算行政中心財(cái)務(wù)中心行政中心匯總并擬定業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定行政中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算下屬公司和各中心根據(jù)預(yù)算平衡大會(huì)的要求修改部門計(jì)劃預(yù)算集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算初稿中心/下屬公司年度計(jì)劃預(yù)算?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品評審集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況定期審視集團(tuán)決策委員會(huì)評審并最終確定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)總裁集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算各職能中心、下屬公司職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)中心行政中心行政中心監(jiān)控各部門計(jì)劃執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)中心監(jiān)控各部門預(yù)算執(zhí)行情況行政中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)集團(tuán)各職能中心下屬公司行政中心、財(cái)務(wù)中心定期制定計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，集團(tuán)決策委員會(huì)根據(jù)報(bào)告對各中心、下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)高管、各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)財(cái)務(wù)中心行政中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)行政中心、財(cái)務(wù)中心年終對本年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，用于指導(dǎo)績效考核工作和下年度計(jì)劃預(yù)算，行政中心主持撰寫年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)?2004Capgemini-Allrightsreserved2.2年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程集團(tuán)決策委員會(huì)行政中心財(cái)務(wù)中心其它中心、下屬公司依據(jù)調(diào)整評審匯總擬定執(zhí)行下屬公司預(yù)算調(diào)整各中心預(yù)算調(diào)整匯總擬定計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案評審否決通過計(jì)劃預(yù)算定期審視調(diào)整后的年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品集團(tuán)各中心、下屬公司集團(tuán)各中心、下屬公司預(yù)算調(diào)整集團(tuán)各中心、下屬公司根據(jù)各自預(yù)算執(zhí)行情況，提出預(yù)算調(diào)整方案，財(cái)務(wù)中心提出集團(tuán)整體預(yù)算調(diào)整方案集團(tuán)各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理各中心、下屬公司計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案匯總擬定年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案行政中心匯總各部門計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案，擬定計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案并上報(bào)行政中心企管經(jīng)理匯總后的年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案評審集團(tuán)決策委員會(huì)對集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行評審，作出具體的調(diào)整建議，并與各中心和下屬公司溝通后確定集團(tuán)總裁集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案各職能中心、下屬公司調(diào)整后的年度計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理?2004Capgemini-Allrightsreserved3.1投資決策流程依據(jù)評審初步分析決策策劃執(zhí)行項(xiàng)目信息項(xiàng)目初步測算尋找新項(xiàng)目信息評審否決通過擬訂項(xiàng)目可研報(bào)告工程技術(shù)/成本分析決策否決通過獲取土地三年戰(zhàn)略規(guī)劃商業(yè)經(jīng)營分析/協(xié)助市場調(diào)研財(cái)務(wù)收益/資金/風(fēng)險(xiǎn)分析市場研究/項(xiàng)目定位集團(tuán)決策委員會(huì)研發(fā)策劃中心財(cái)務(wù)中心項(xiàng)目營運(yùn)中心下屬公司項(xiàng)目籌備?2004Capgemini-Allrightsreserved投資決策流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品項(xiàng)目初步分析評審初步測算擬訂項(xiàng)目可研報(bào)告投資決策項(xiàng)目籌備研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目拓展負(fù)責(zé)人項(xiàng)目初步測算根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃對項(xiàng)目信息進(jìn)行初步分析，初步篩選項(xiàng)目機(jī)會(huì)集團(tuán)決策委員會(huì)集團(tuán)高層、相關(guān)職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理研發(fā)策劃中心、財(cái)務(wù)中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心、下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)研發(fā)策劃中心制定、相關(guān)中心、子公司參與制定集團(tuán)決策委員會(huì)審查投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、討論并最終作出決策集團(tuán)總裁項(xiàng)目營運(yùn)中心下屬公司項(xiàng)目營運(yùn)中心總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理對項(xiàng)目建議書進(jìn)行評審，決定是否進(jìn)一步投入資源進(jìn)行項(xiàng)目可研成立項(xiàng)目部、任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及其它項(xiàng)目準(zhǔn)備事項(xiàng)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告獲取土地研發(fā)策劃中心下屬公司研發(fā)策劃中心總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理通過競標(biāo)，獲得土地?2004Capgemini-Allrightsreserved3.2項(xiàng)目投資預(yù)算制定流程依據(jù)制定集團(tuán)決策委員會(huì)評審執(zhí)行財(cái)務(wù)中心其他中心項(xiàng)目營運(yùn)中心下屬公司項(xiàng)目成本估算初設(shè)方案調(diào)整收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目成本概算施工圖方案項(xiàng)目成本概算調(diào)整收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)評審否決通過執(zhí)行項(xiàng)目投資預(yù)算項(xiàng)目成本預(yù)算調(diào)整流程評審否決通過執(zhí)行項(xiàng)目投資概算評審擬訂項(xiàng)目投資預(yù)算初稿制定擬訂項(xiàng)目投資概算初稿執(zhí)行項(xiàng)目成本預(yù)算?2004Capgemini-Allrightsreserved項(xiàng)目投資預(yù)算制定流程說明附表調(diào)整收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)擬訂項(xiàng)目投資概算初稿財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)制定概算初稿財(cái)務(wù)中心總監(jiān)以估算為基礎(chǔ)，根據(jù)初步設(shè)計(jì)方案調(diào)整相關(guān)收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等指標(biāo)測算評審項(xiàng)目投資概算集團(tuán)決策委員會(huì)評審概算，提出調(diào)整建議或決策定稿集團(tuán)總裁流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品項(xiàng)目投資概算初稿項(xiàng)目投資概算執(zhí)行項(xiàng)目投資概算財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心監(jiān)督執(zhí)行概算財(cái)務(wù)中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved項(xiàng)目投資預(yù)算制定流程說明附表調(diào)整收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)擬訂項(xiàng)目投資預(yù)算初稿集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)制定預(yù)算初稿財(cái)務(wù)中心總監(jiān)以估算為基礎(chǔ)，根據(jù)初步設(shè)計(jì)方案調(diào)整相關(guān)收入、費(fèi)用、現(xiàn)金流等指標(biāo)測算評審項(xiàng)目投資預(yù)算集團(tuán)決策委員會(huì)評審預(yù)算，提出調(diào)整建議或決策定稿集團(tuán)總裁流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品項(xiàng)目投資預(yù)算初稿項(xiàng)目投資預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目投資預(yù)算財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心監(jiān)督執(zhí)行預(yù)算財(cái)務(wù)中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved4.1項(xiàng)目資金控制流程依據(jù)執(zhí)行制定評審集團(tuán)高管財(cái)務(wù)中心下屬公司調(diào)整執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算集團(tuán)總體項(xiàng)目資金使用計(jì)劃預(yù)算外資金使用申請?jiān)u審批準(zhǔn)否決審批預(yù)算內(nèi)、權(quán)限外根據(jù)審批使用、調(diào)度資金按原項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行根據(jù)預(yù)算調(diào)配集團(tuán)資金預(yù)算外年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程?2004Capgemini-Allrightsreserved項(xiàng)目資金控制流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品制定資金使用計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行預(yù)算內(nèi)審批預(yù)算外項(xiàng)目資金使用申請預(yù)算外資金評審財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)根據(jù)集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算制定集團(tuán)總體項(xiàng)目資金使用計(jì)劃下屬公司下屬公司總經(jīng)理

財(cái)務(wù)中心

財(cái)務(wù)中心總監(jiān)對年度預(yù)算內(nèi)的超過下屬公司授權(quán)的資金使用進(jìn)行審批下屬公司下屬公司項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人集團(tuán)高管根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算及授權(quán)使用、調(diào)度資金，自行審批

集團(tuán)總裁、副總裁副總裁、總裁根據(jù)授權(quán)對預(yù)算外項(xiàng)目資金使用需求進(jìn)行審定，作出預(yù)算調(diào)整或按原計(jì)劃執(zhí)行的決策，超出權(quán)限由集團(tuán)決策委員會(huì)審定根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行情況提出預(yù)算外資金需求集團(tuán)總體項(xiàng)目資金使用計(jì)劃預(yù)算外資金需求根據(jù)預(yù)算調(diào)配集團(tuán)資金財(cái)務(wù)中心集團(tuán)高層財(cái)務(wù)中心提供集團(tuán)資金狀況和資金調(diào)配方案，集團(tuán)高層審定集團(tuán)總裁、財(cái)務(wù)中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved4.2日常費(fèi)用控制流程依據(jù)審批執(zhí)行審批集團(tuán)高管財(cái)務(wù)中心下屬公司/其它職能中心調(diào)整根據(jù)審批支出費(fèi)用部門/下屬公司費(fèi)用預(yù)算預(yù)算執(zhí)行審批預(yù)算內(nèi)、授權(quán)外審批通過年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算外通過按原預(yù)算執(zhí)行否決執(zhí)行?2004Capgemini-Allrightsreserved日常費(fèi)用控制流程說明附件流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品預(yù)算執(zhí)行預(yù)算內(nèi)審批預(yù)算外費(fèi)用審批集團(tuán)各職能中心下屬公司各中心總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算中的各部門和下屬公司費(fèi)用預(yù)算，在預(yù)算和授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行資金審批集團(tuán)高管財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、集團(tuán)總裁、副總裁集團(tuán)高管集團(tuán)總裁根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算及授權(quán)范圍逐級進(jìn)行費(fèi)用審批對預(yù)算外費(fèi)用進(jìn)行審批，作出是否調(diào)整預(yù)算的決策?2004Capgemini-Allrightsreserved4.3存量資產(chǎn)管理流程依據(jù)執(zhí)行審批集團(tuán)決策委員會(huì)財(cái)務(wù)中心下屬公司調(diào)整執(zhí)行現(xiàn)有存量資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表存量資產(chǎn)盤點(diǎn)、審核存量資產(chǎn)處置建議決策調(diào)整資產(chǎn)處置方案執(zhí)行存量資產(chǎn)變化情況存量資產(chǎn)抵押、置換通過?2004Capgemini-Allrightsreserved存量資產(chǎn)管理流程說明附件流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品存量資產(chǎn)盤點(diǎn)審核存量資產(chǎn)抵押、置換存量資產(chǎn)處置建議審批執(zhí)行財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)定期對存量資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)審核，調(diào)整存量資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)表財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心總監(jiān)提出集團(tuán)存量資產(chǎn)的處置建議集團(tuán)決策委員會(huì)集團(tuán)總裁對存量資產(chǎn)進(jìn)行抵押、置換處理執(zhí)行存量資產(chǎn)處置方案對存量資產(chǎn)的處置建議進(jìn)行評審、決策存量資產(chǎn)處置建議下屬公司下屬公司總經(jīng)理存量資產(chǎn)處置方案?2004Capgemini-Allrightsreserved5.1績效指標(biāo)制定流程依據(jù)評審/調(diào)整評審擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿集團(tuán)總裁召開績效指標(biāo)評審會(huì)議，溝通研討集團(tuán)中心總監(jiān)、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導(dǎo)及監(jiān)控流程績效指標(biāo)與權(quán)重初步研討、調(diào)整初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重中心計(jì)劃預(yù)算分析職位說明書人力資源中心其他中心公司計(jì)劃預(yù)算下屬公司?2004Capgemini-Allrightsreserved績效指標(biāo)制定流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品擬訂各職位績效指標(biāo)與權(quán)重績效指標(biāo)與權(quán)重研討、調(diào)整擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿召開績效指標(biāo)評審會(huì)議，溝通研討績效指標(biāo)與權(quán)重人力資源中心集團(tuán)各職能中心下屬公司人力資源中心集團(tuán)總裁及各職能中心下屬公司人力資源中心總監(jiān)績效指標(biāo)與權(quán)重草案集團(tuán)高管、各中心總監(jiān)下屬公司高管人力資源中心總監(jiān)人力資源中心總監(jiān)績效指標(biāo)與權(quán)重初稿擬訂或協(xié)助擬訂各職位績效指標(biāo)與權(quán)重人力資源中心主持一系列溝通探討，研討指標(biāo)與權(quán)重根據(jù)研討結(jié)果，擬訂績效指標(biāo)權(quán)重初稿研討職能中心總監(jiān)及以上、下屬公司高管級別的績效指標(biāo)與權(quán)重匯總備案績效指標(biāo)與權(quán)重人力資源中心績效指標(biāo)與權(quán)重方案制定業(yè)績合同、績效表格人力資源中心業(yè)績合同、績效表格人力資源中心總監(jiān)人力資源中心總監(jiān)根據(jù)調(diào)整建議，擬訂各關(guān)鍵職位指標(biāo)與權(quán)重范本根據(jù)指標(biāo)與權(quán)重，擬訂考核表格，計(jì)劃，和業(yè)績合同范本?2004Capgemini-Allrightsreserved5.2績效輔導(dǎo)及監(jiān)控流程依據(jù)評審分析年度計(jì)劃預(yù)算擬訂績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃評審集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁、職能中心總監(jiān)、下屬公司高管人力資源中心備案并通報(bào)績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃、定期不定期進(jìn)行指標(biāo)輔導(dǎo)與監(jiān)控績效指標(biāo)調(diào)整流程執(zhí)行否決通過業(yè)績合同?2004Capgemini-Allrightsreserved績效輔導(dǎo)及監(jiān)控流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品擬訂績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃人力資源中心人力資源中心總監(jiān)績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃初稿根據(jù)年度計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績合同，擬訂輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃評審績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃備案并通報(bào)績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃集團(tuán)總裁人力資源中心集團(tuán)高管各職能中心下屬公司集團(tuán)總裁評審輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃，提出調(diào)整建議績效輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃人力資源中心總監(jiān)備案輔導(dǎo)及監(jiān)控計(jì)劃，通報(bào)各部門并監(jiān)督實(shí)施根據(jù)計(jì)劃，被輔導(dǎo)及監(jiān)控人定期、不定期向總裁匯報(bào)績效執(zhí)行情況，提出輔導(dǎo)申請，總裁定期、不定期監(jiān)控績效完成情況，并提供相關(guān)輔導(dǎo)集團(tuán)總裁?2004Capgemini-Allrightsreserved考核表格5.3績效考核流程依據(jù)考核評審/調(diào)整執(zhí)行根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計(jì)劃自我評分評分年度計(jì)劃預(yù)算人力資源中心主持考核評審會(huì)議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果匯總備案并通報(bào)考核結(jié)果執(zhí)行考核結(jié)果業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁人力資源中心其他中心/下屬公司集團(tuán)副總裁、職能中心總監(jiān)、下屬公司高管?2004Capgemini-Allrightsreserved績效考核流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品自我評分評分召開考核評審會(huì)議備案并通報(bào)考核結(jié)果執(zhí)行考核結(jié)果集團(tuán)副總裁各職能中心下屬公司集團(tuán)總裁集團(tuán)各職能中心下屬公司人力資源中心人力資源中心考核表格，被考核人自我評分填寫考核表格，為自己表現(xiàn)自我評分考核表格，考核人評分集團(tuán)總裁填寫考核表格，根據(jù)下屬表現(xiàn)為其評分全方位溝通考核評分，闡述各自評分的原因，協(xié)商最終結(jié)果備案考核結(jié)果并通報(bào)各部門人力資源中心總監(jiān)考核結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果，協(xié)助總裁進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理人力資源中心總監(jiān)匯總考核結(jié)果人力資源中心所有考核表格人力資源中心總監(jiān)匯總各中心考核表格，作為評審會(huì)議依據(jù)集團(tuán)副總裁、各職能中心總監(jiān)下屬公司高管集團(tuán)總裁、副總裁、總部各職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同梳理了核心業(yè)務(wù)流程，明確了流程體系，具體的二、三級業(yè)務(wù)流程、流程說明附表及說明文件撰寫工作協(xié)信各部門應(yīng)盡快完成A研發(fā)策劃A.2項(xiàng)目研發(fā)B規(guī)劃設(shè)計(jì)B.2控制計(jì)劃B.5初步設(shè)計(jì)C.1施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審B.1規(guī)劃設(shè)計(jì)商業(yè)經(jīng)營A.4項(xiàng)目報(bào)建C項(xiàng)目管理C.2進(jìn)度管理C.3安全管理C.4質(zhì)量管理D.2營銷推廣C.6竣工驗(yàn)收E商業(yè)營運(yùn)C.5成本管理B.3商業(yè)規(guī)劃B.4主力招商D.6客戶服務(wù)D.7物業(yè)管理D.1營銷策劃D.8項(xiàng)目后評估A.3項(xiàng)目拓展A.1策劃項(xiàng)目A.5商業(yè)策劃開發(fā)D.5開業(yè)管理D.4招商D銷售客服D.3銷售E.1營運(yùn)管理E.2客戶管理E.3品牌推廣一級流程二級流程三級流程（示意）A.1.1項(xiàng)目建議流程A.1.2項(xiàng)目可研流程A.1.3項(xiàng)目策劃流程A.1.4總體營銷策劃流程D.3.1權(quán)證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程B.6.1施工圖設(shè)計(jì)管理流程B.6.2施工圖會(huì)審流程?2004Capgemini-Allrightsreserved集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心集團(tuán)逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序”通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些“失敗”的經(jīng)驗(yàn)，而不因這些“失敗”而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗(yàn)迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權(quán)”“流程是活動(dòng)而不是靜態(tài)的”，在實(shí)踐過程中修正流程，使其更實(shí)達(dá)化總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行流程成功的關(guān)鍵要素?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項(xiàng)目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬激勵(lì)績效管理實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved目前薪酬體系存在的主要問題中、高級職位薪酬水平具有較強(qiáng)競爭力，但缺少體系性和策略性規(guī)劃；入職定薪隨意性較大、調(diào)薪缺少標(biāo)準(zhǔn)及制度規(guī)范，內(nèi)部公平難以保證；尚未完全推行績效薪酬，薪酬激勵(lì)性弱；?2004Capgemini-Allrightsreserved1、薪酬水平具有較強(qiáng)競爭力，但缺少體系性和策略性規(guī)劃協(xié)信與重慶及行業(yè)薪酬水平的比較原因公司重視人才；人才需求的緊迫程度、應(yīng)聘者個(gè)人能力為定薪的主要考慮因素，入職定薪有較大的靈活性和隨機(jī)性；結(jié)果中、高級職位薪酬水平具有較強(qiáng)的競爭力；薪酬策略不明確，薪酬體系規(guī)劃及薪酬談判缺少明確的指引；?2004Capgemini-Allrightsreserved2、入職定薪隨意性較大，調(diào)薪缺少標(biāo)準(zhǔn)及制度規(guī)范，內(nèi)部公平難以保證分析薪酬談判未很好遵循職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，定薪隨意性較大，易打破內(nèi)部平衡；采用“寬帶”薪酬，相同職位的薪酬差異缺少客觀依據(jù)；薪酬調(diào)整（績優(yōu)加薪、市場因素調(diào)薪）缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)及制度規(guī)范，新老員工薪酬調(diào)水平調(diào)整不同步；措施以職位評估為基礎(chǔ)，確定不同職位在公司中的價(jià)值設(shè)計(jì)適合協(xié)信實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬管理制度及維護(hù)方法，.制定基于業(yè)績和能力的績優(yōu)員工加薪標(biāo)準(zhǔn)前期訪談相關(guān)內(nèi)容摘要采用“寬帶”薪酬，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)案太多，不具有普遍性，缺少整體規(guī)劃，欠內(nèi)部公平性。工作很忙的人，可能薪水上體現(xiàn)不出來。……?2004Capgemini-Allrightsreserved3、尚未完全推行績效薪酬，薪酬激勵(lì)性弱薪酬激勵(lì)性對比合理設(shè)計(jì)績效工資與業(yè)績的關(guān)聯(lián)方式，避免因目標(biāo)過高而導(dǎo)致員工收入大幅下降；根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例；固定薪酬績效薪酬與職位重要性、學(xué)歷、技能經(jīng)驗(yàn)、工作年限相關(guān)工資固化，漲薪主要由職級變動(dòng)等因素決定，更多是按官位、年限、技能付薪主要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)與職位重要性、個(gè)人績效、公司績效高度相關(guān)浮動(dòng)性大，多勞多得、個(gè)人和組織績效越高，拿的越多，按業(yè)績付薪激勵(lì)作用大，促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績效，積極關(guān)注公司整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保障作用大，使員工有穩(wěn)定感激勵(lì)作用不夠，薪酬與個(gè)人績效表現(xiàn)不掛鉤，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績效有一定風(fēng)險(xiǎn)協(xié)信集團(tuán)薪酬相對固化保障性有余，激勵(lì)性不強(qiáng)04在高管層推行績效薪酬，阻力較大；一般員工為固定薪酬；薪酬水平固化，激勵(lì)性弱分析措施?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項(xiàng)目整體安排，薪酬體系設(shè)計(jì)分為兩個(gè)階段現(xiàn)階段?2004Capgemini-Allrightsreserved以職位評估為基礎(chǔ)，量化不同職位在公司中的價(jià)值高低設(shè)計(jì)適合協(xié)信實(shí)際的薪酬策略及參數(shù)根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例；制定薪酬管理制度及維護(hù)方法，.制定基于業(yè)績和能力的績優(yōu)員工加薪標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬結(jié)構(gòu)建議固定工資績效工資福利中長期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤公司超額利潤項(xiàng)目超額利潤個(gè)人績效職位重要性國家和公司政策個(gè)人績效組織績效主要特點(diǎn)法定福利—強(qiáng)制性補(bǔ)充福利—個(gè)性化固定收入每月支付；實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)延期支付長期保留、激勵(lì)關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例關(guān)鍵員工作用激勵(lì)吸引保障固定工資＝基本工資＋崗位職務(wù)工資的固定部分＋住房津貼?2004Capgemini-Allrightsreserved職位評估能夠幫助協(xié)信集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理跨部門的職位價(jià)值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)?2004Capgemini-Allrightsreserved

影響溝通創(chuàng)新知識(shí)性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識(shí)的深度團(tuán)隊(duì)的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估?2004Capgemini-Allrightsreserved評估前評估后總裁副總/總監(jiān)經(jīng)理以此確定職位價(jià)值，作為一個(gè)公平的薪酬等級的基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值通過職位評估引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間總分?jǐn)?shù)590485470445410380330260職位級別6258575655545249?2004Capgemini-Allrightsreserved重慶房地產(chǎn)市場薪酬（固定工資＋績效工資）水平凱捷利用后部支持平臺(tái)獲得北京薪酬資料，根據(jù)北京和重慶的薪酬調(diào)查對比研究發(fā)現(xiàn)，由于高端人才在全國流動(dòng)，重慶房地產(chǎn)市場高端職位人才薪酬水平較高，相應(yīng)于北京水平的80%,中層及專業(yè)人才由于本地化特征較為明顯，由于當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平和經(jīng)濟(jì)水平較代，故薪酬相當(dāng)于北京水平的75%左右。低端人才相當(dāng)于北京同類水平的70%左右。?2004Capgemini-Allrightsreserved經(jīng)過協(xié)信高層與凱捷咨詢的共同研討，根據(jù)協(xié)信集團(tuán)職位價(jià)值，建議協(xié)信采取如下薪酬定位策略普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p-60P左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（70p～80p）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（90p～110p）協(xié)信薪酬定位策略90p75p50p25p協(xié)信薪酬定位職級年收入（元）重慶房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平曲線協(xié)信集團(tuán)中高層的薪酬定位處于行業(yè)高端水平，高層職位的薪酬水平甚至高于重慶房地產(chǎn)行業(yè)的90P，極具競爭力?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差?2004Capgemini-Allrightsreserved說明各分位人員特點(diǎn)：最低值：初任職者或能力目前還未達(dá)到職位要求的人員；上、下四分位：能力基本達(dá)到或達(dá)到職位要求的人員；最高值：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬薪酬對位入級的原則最高值上四分位下四分位最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級評價(jià)內(nèi)容協(xié)信集團(tuán)?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)10分8分6分4分2分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或協(xié)信司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥協(xié)信司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥協(xié)信司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥協(xié)信司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞協(xié)信司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下?2004Capgemini-Allrightsreserved入級標(biāo)準(zhǔn)評估得分職級分位10分＞評估得分≥9分D最高值9分＞評估得分≥7.5分C上四分位7.5分＞評估得分≥6分B下四分位6分＞評估得分A最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會(huì)審定。定薪標(biāo)準(zhǔn)可由凱捷與協(xié)信商量。如本科學(xué)歷按45定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法評價(jià)依據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價(jià)結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)?2004Capgemini-Allrightsreserved對異常薪酬的處理建議最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y產(chǎn)生的原因能力出眾挖來的人業(yè)績優(yōu)異，加薪過快年資較長處理方法控制薪資增長，使其慢慢納入正常范圍豐富職位職責(zé)，提高職位價(jià)值給予一次性補(bǔ)貼，而不是增加基本薪金新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位紅點(diǎn)綠點(diǎn)?2004Capgemini-Allrightsreserved在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆小－通常為非核心部門的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海毼粡椥孕《毼挥绊懘螅ǔ楹诵牟块T的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例?2004Capgemini-Allrightsreserved不同職位層級采用不同的固定工資與績效工資比例固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工建議協(xié)信職位固定工資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層?2004Capgemini-Allrightsreserved此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補(bǔ)充福利社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)及住院商業(yè)保險(xiǎn)住房公積金年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假體檢、冬夏津貼、補(bǔ)助生日禮金工齡工資加班補(bǔ)貼保健性補(bǔ)充福利激勵(lì)性補(bǔ)充福利種類發(fā)放依據(jù)國家有關(guān)法律政策國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問車貼公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí)公費(fèi)旅游……工作年限、公司政策公司政策職級個(gè)人業(yè)績、能力、職級業(yè)績、職級注：紅字部分是協(xié)信目前已有的福利，黑字部分是凱捷建議協(xié)信可酌情增加的?2004Capgemini-Allrightsreserved基于業(yè)績的員工加薪辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥4.5分A當(dāng)年業(yè)績?yōu)锳提升一個(gè)薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予N倍分位級差的獎(jiǎng)勵(lì)4.5分＞得分≥3.5分B2年內(nèi)累計(jì)2B2年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計(jì)3.5分＞得分≥3分C不升、不降不變3分＞得分D當(dāng)年業(yè)績?yōu)镈降一個(gè)薪酬分位?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬體系定期維護(hù)制度及方法物價(jià)變化行業(yè)市場薪酬水平變化因物價(jià)變化而引起的薪酬調(diào)整對公司所有職位具有普遍性一般情況下僅給中高層管理者和專業(yè)人員薪酬競爭性帶來影響特點(diǎn)將職位薪酬提高X%提高專業(yè)職序薪酬分位（體系結(jié)構(gòu)不變）調(diào)整中高級職位的級差和帶寬（體系結(jié)構(gòu)發(fā)生變化）維護(hù)方法?2004Capgemini-Allrightsreserved靈活運(yùn)用總裁/總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金對特別貢獻(xiàn)及時(shí)激勵(lì)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?lì)愋完P(guān)鍵資源（土地、資金）獲取重大成本節(jié)約重大經(jīng)營突破重大創(chuàng)新重大隱患排除……適用范圍 所有員工適用頻度 半年度兌現(xiàn)，以起到及時(shí)激勵(lì)的作用?2004Capgemini-Allrightsreserved在薪酬和事業(yè)激勵(lì)以外，還需重視精神激勵(lì)，建立有凝聚力的企業(yè)文化，增加員工對企業(yè)的歸屬感，用情感留人才公開表彰年度優(yōu)秀員工評選在日常工作以及各種會(huì)議上，對表現(xiàn)好的員工表示稱贊高管層通過不定期走動(dòng)式的方式與員工交流，及時(shí)鼓勵(lì)員工表示尊重和關(guān)心在員工過生日和結(jié)婚紀(jì)念日等重要日期代表公司組織活動(dòng)表示慶賀或發(fā)放紀(jì)念品適當(dāng)時(shí)機(jī)邀請員工家屬參加公司/部門活動(dòng)建設(shè)有凝聚力的企業(yè)文化破除嚴(yán)格的等級觀念，強(qiáng)調(diào)平等和對員工的尊重建立公司內(nèi)部信息共享平臺(tái)，讓員工有機(jī)會(huì)就內(nèi)部政策發(fā)表自己的觀點(diǎn)，并給予及時(shí)反饋……協(xié)信目前的年度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，共分兩類（管理類、員工類）；五項(xiàng)（十佳管理者獎(jiǎng)、十佳員工獎(jiǎng)、最具潛力員工獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)、愛企敬業(yè)獎(jiǎng)等，取得較好效果，建議繼續(xù)保持?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項(xiàng)目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬激勵(lì)績效管理實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃?2004Capgemini-Allrightsreserved績效管理步驟第一步，制定績效指標(biāo)考核激勵(lì)制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)體系采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分激勵(lì)績效考核結(jié)果激勵(lì)方案績效管理體系?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和營運(yùn)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從以下四個(gè)方面考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤收入凈現(xiàn)金流成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶滿意度