..國美電器盈利模式分析摘要：隨著國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展,這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國加入世界貿易組織十年來,中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路,不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質的飛躍,而且還實現(xiàn)了信息技術與商業(yè)模式的結合,提升了自身的核心競爭實力。業(yè)內人士分析稱,在龐大的消費電子產品市場支撐下,中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè),而積極推進供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導者。因此對于國美電器來說,隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進入中國市場以及面對中國市場的激烈競爭,如何快速提自身競爭盈利能力,是個亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對國美電器的盈利模式的研究,找出其目前盈利模式所存在的問題,分析其原因,并提出策略性建議,以期對國美電器甚至整個家電連鎖零售行業(yè)未來長遠健康發(fā)展給予一些啟示。關鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)差價非主營業(yè)務類金融債務結構我國家電連鎖零售行業(yè)背景隨著中國經(jīng)濟的不斷增長,中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長,如圖所示,中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。,家電連鎖行業(yè)從無到有,從小到大,逐漸發(fā)展壯大,經(jīng)歷了較為充分的市場競爭,最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實力和先進的管理理念,不斷的擴張、并購,在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始,到1996年,蘇寧全資子公司—XX蘇寧誕生,揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕,此后永樂電器、大中電器、XX工貿、XX百誠、XX三聯(lián)商社等中堅型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。完成對傳統(tǒng)渠道的"侵略"之后,我國家電連鎖零售業(yè)開始進入同業(yè)并購時代。從20XX12月中永通泰成員間的并購開始,到國美電器借助資本力量大舉并購,將XX金太陽、XX黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下,直至20XX11月國美電器與上海永樂閃電合并,并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器"虎口奪食"將北京大中納入囊中。20XX12月國美托管大中,從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對的霸主地位。20XX年初,國美電器陸續(xù)收購XXXX電器、XX迅達移動通訊、XX蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社,為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內并購劃上了一個休止符。從20XX至20XX的6年間,家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴張和10多次的收購兼并,行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中"四方"割據(jù)到"三國鼎立",最終形成了"美蘇"雙雄對峙的競爭格局。在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時,海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。20XX12月11日,我國零售業(yè)全面開放。20XX5月,美國最大的電器連鎖百思買集團以1.8億美元控股五星電器,20XX2月百思買收購五星電器剩余股權,全資控股五星電器。20XX2月22日,百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告,將關閉在我國的9家百思買門店,并計劃于2012財年在我國開設將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌,150余種獨家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。20XX末日本家電連鎖零售霸主山田電機提前進軍我國市場,投資6億多元開設出我國及海外市場首家門店,向我國推介"購物即生活"的領先經(jīng)營服務理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機瞄準網(wǎng)購商機,于20XX年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量,啟動我國銀聯(lián)卡結算服務、網(wǎng)上訂購服務,正式進軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場,開啟其以"網(wǎng)店先行,進攻在后"的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。20052006200720082009201020112012家電專門零售商品銷售額〔億元1377.151848.432178.092553.281517.691768.803891.113407.71增長率34.22%17.83%17.23%-40.56%16.55%119.99%-12.42國美電器基本狀況國美電器成立于1987年1月1日,是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團在全國280多個城市擁有直營門店1200多家,旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌,年銷售能力1000億元以上。1993年,黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年,國美電器商城從一家變成了10家；1999年,國美進軍天津,開始從北京走向全國,也開始了大規(guī)模的全國性擴張；20XX12月,國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；20XX國美電器在香港開業(yè),邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；20XX國美電器在香港成功上市。20XX12月,國美電器直營門店達200家,并進入音像連鎖業(yè)；20XX,國美進軍地產業(yè),建造國美第一城；隨后3年,分別并購XX北方電器、大中電器和永樂電器；20XX2月,戰(zhàn)勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。20XX4月,國美電子商務網(wǎng)站全新上線。20XX,國美門店總數(shù)〔含大中電器達1,063家,覆蓋全國256個城市,同時國美還有542家非上市公司,因此國美集團總門店數(shù)為1605家。國美電器在其領導人黃光裕的帶領下,一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè),20XX-20XX居于中國連鎖百強企業(yè)榜首,如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭,,20XX,隨著國美電器領導人黃光裕入獄以及20XX國美電器控股權之爭,使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。2006-20XX中國連鎖百強企業(yè)單位：億元2006200720082009201020112012第1名國美電器國美電器國美電器蘇寧云商蘇寧云商百聯(lián)集團蘇寧云商銷售規(guī)模8693000102350001045937811700267156222921182075712400000第2名百聯(lián)集團百聯(lián)集團蘇寧云商國美電器國美電器蘇寧云商百聯(lián)集團銷售規(guī)模770945787139151023424210680165154900001100000012205221第3名蘇寧云商蘇寧云商百聯(lián)集團百聯(lián)集團百聯(lián)集團國美電器國美電器銷售規(guī)模6095237854754694329399791537103692911100000011747974數(shù)據(jù)來源,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會,三．國美電器盈利模式及其分析你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式,又稱商業(yè)模式,指按照利益相關者劃分的企業(yè)的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。簡單的說,盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道,通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式〔百度百科tnHLgD702Oa。在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段,企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的,隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟,企業(yè)開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè),其盈利模式值得我們探究。3.1賺取差價盈利模式賺取差價盈利模式,也可叫做"吃差價"盈利模式,是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實現(xiàn)盈利的"必經(jīng)之路",也是零售的起點。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應商的議價中占取主動方優(yōu)勢,從而"逼迫"供應商降低采購價格,同時降低自身其他采購成本,再利用薄利多銷即低價低利擴大銷售的策略獲取采購價與零售價的差價以達到盈利的目的。國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè),在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家,并且國美電器于20XX4月全新上線電子商務網(wǎng)站,這種"實體店+B2C"線上線下的銷售模式,使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡及強大的銷售規(guī)模。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略,這使得國美電器更好的拴住更多的消費者,同時國美進貨量大,銷售業(yè)績好,強大的銷售能力使得供應商愿意與國美合作,國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商"自愿"降低采購價格。銷量越大進價越低,進價越低銷量越大,國美的利潤及銷售規(guī)模也會逐漸提升,就這樣,國美電器形成了一個循環(huán)體系,如圖1所示。圖1.國美電器賺取差價盈利模式運作圖面對如此的"價格壓榨",供應商為什么還要忍受虧損堅持與國美合作？因為國美所處的連鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%,供應商不敢丟掉這個市場。所以說國美的價格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎之上。為了更加降低自身采購成本,賺取更多的進銷差價,國美針對傳統(tǒng)采購模式的弊端,果斷地推出了招標采購制。這種模式的意義不僅在于采購費用的節(jié)約,而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位：不再是你生產什么我賣什么,而是我賣什么你生產什么。國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如表2所示,20XX—20XX,國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài),也就是說,國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。如此低的毛利,國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大,可見國美電器的資本的強大。同時,國美電器毛利率的上升,也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價策略得到了較好的成效。表2.2006-20XX國美電器銷售毛利率單位：千元2006200720082009201020112012毛利①2359747409524745080344259530591879075565306202791銷售收入②24729192424785234488925742667572509101455982078947867260銷售毛利率①/②9.54%9.64%9.82%9.98%11.63%12.63%12.96%數(shù)據(jù)來源,國美電器2006-20XX年報圖2.20XX-20XX國美電器銷售毛利率3.2非主營業(yè)務盈利模式傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務來獲得較高的利潤,而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務來賺錢,這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務盈利模式,也被叫做"吃供應商"盈利模式,即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。國美電器用薄利多銷策略的低價銷售來吸取更多消費者以擴大銷售規(guī)模,低價有時必定會帶來盈利損失,那么這些損失怎么彌補呢,這就得靠國美電器的非主營業(yè)務盈利模式,將這些損失巧妙地轉嫁給供應商,以信道費、返利等方式獲得其他業(yè)務利潤以彌補損失,其實這也是對供貨商的一種"變相"壓榨。國美電器的非主營業(yè)務盈利模式運作過程如圖2所示。圖3.國美電器非主營業(yè)務盈利模式運作圖國美電器的非主營業(yè)務收入主要由促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成,這些收入歸根結底均來源于供應商返利及繳納的通道費。僅以入場費為例,其費用率最低為15%,最高可達30%之多〔數(shù)據(jù)來源,://blog.sina/s/blog_3ed685630100kbge.html。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤,同時也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動價格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務贏利成功地彌補了。表3.國美電器非主營業(yè)務數(shù)據(jù)單位：千元2006200720082009201020112012其他業(yè)務收入①1251297254871132673153131800323905033021081541326從供應商收入②88777818427822519320222298021666522081763521753①/②70.95%72.30%77.11%70.98%66.89%63.04%33.85%其他業(yè)務利潤③1095297194394327519582641738286372728890221121998毛利④2359747409524745080344259530591879075565306202790③/④46.42%47.47%61.05%62.02%48.38%38.23%18.09%數(shù)據(jù)來源,國美電器2006-20XX年報如表3所示,國美電器從供應商處所獲得收入占取了其他業(yè)務收入的極大部分,約為65%,20XX更為明顯,竟達到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn),2006-20XX國美電器的其他業(yè)務所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%,在20XX達到了62.02%,可見國美電器從其他業(yè)務,主要是從供應商處獲取了較多的利潤,這為國美的急速擴張、擴大網(wǎng)點及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障,也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進行了一定程度上的填補。3.3."類金融"盈利模式國美電器的門店急速擴張、規(guī)模不斷擴大,這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務收入、賺取的差價收入等外,不得不提到國美的"類金融盈利模式"。類金融模式是指零售商與消費者之間進行現(xiàn)金交易時,利用供應商給予零售商一定時間內一定的信用額度,在此信用額度內,零售商可以先貨后款的方式,延期數(shù)月支付上游供應商貨款,,這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金,這樣就形成"規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉作他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金"的資金內循環(huán)體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資,此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周,長則可達6個月之久。就這樣,國美像銀行一樣,吸納供應商的資金供于自己使用。其基本運作過程圖4.所示,圖4.國美電器類金融盈利模式運作圖怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？表4.國美電器2006-20XX單位：千元2006200720082009201020112012短期負債①14955396161800911514724720682377195568582262302022867586帶息銀行貸款②729330300000170000350000100000002434374應付賬款及應付票據(jù)③12615000135565451291795815815261168996831714038316971671③/①84.35%83.79%85.28%76.47%86.41%75.77%74.22%銷售收入④24729192424785234488925742667572509101455982078947867260流動資產⑤15497140223375591848271123272720234963432408398422974374③/⑤81.40%60.69%69.89%67.96%71.92%71.17%73.87%數(shù)據(jù)來源,國美電器2006-20XX年報,新浪財經(jīng)圖5.國美電器2006-2012短期負債與銷售收入趨勢圖表5.國美電器2006-20XX應付賬款及應付票據(jù)周轉天數(shù)單位：天2006200720082009201020112012平均周轉天數(shù)應付賬款與應付票據(jù)周轉天數(shù)135124117137135149119130數(shù)據(jù)來源,國美電器2006-20XX年報國美電器的負債主要為短期負債,從表4可以看出,應付賬款和應付票據(jù)占據(jù)了短期負債的極大部分,構成了短期負債的主體,而帶息銀行存款占短期負債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應付賬款及應付票據(jù)與銷售收入成正比關系,國美電器通過賬期方式先貨后款,占用供應商資金的同時與消費者進行現(xiàn)金交易,國美電器就可以持有大量的浮動現(xiàn)金,在一定程度上也促進了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務的發(fā)展。同時,我們從圖5也可以看出,應付賬款及應付票據(jù)從20XX開始逐漸上升,這主要是因為20XX國家實行相對寬松貨幣政策,銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加,國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應商的貨款,從而導致短期負債也隨著大幅增加。就這樣,國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款,也不用付出高額的利息支出,通過應付賬款及應付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金,就這樣周而復始形成一個循環(huán)體系,使得國美電器不斷的擴張規(guī)模。以20XX為例,國美每天的銷售額為1.64億元〔598.21億元/365天,從圖可得20XX應付賬款及應付票據(jù)的周轉天數(shù)為149天,那么國美電器就有244.36億元的浮動資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴張,又可以投入其他行業(yè),還可以存入銀行獲得利息收入。國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展,使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨特的盈利模式,使得國美電器的營業(yè)額逐年增長,取的客觀的成就。直到20XX,國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損,這不是一個偶然。國美電器對外稱虧損是受到電子商務投入、銷售業(yè)績下滑以及運營成本過高的影響。其實我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利,在快速擴張、賺取市場規(guī)模的過程中,存在著許多急需解決的問題。4.1企業(yè)與供應商之間的關系緊張20XX5月,國美電器與其空調供應商、空調界的老大格力電器決裂,這是因為國美在未經(jīng)格力允許的情況下,私自對其銷售的格力空調大幅度降價銷售。20XX5月,就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時,黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板,國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了XX所有國美永樂賣場的廠家銷售人員,并停止對國美永樂供貨。同時,有供應商在家電產業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料,已經(jīng)有部分供應商決定五一之后停止給國美供貨2-3個月,究其原因,竟然是國美過于高昂的信道費、返利等各種費用使得供應商已經(jīng)無法承擔。該供應商還說到："供應商與XX鎖是唇齒相依的關系,是共生共存的關系,XX鎖無論如何也不要把供應商逼到絕境。遺憾的是,國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要"。從上面的種種事件,我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關系。其實零售商與供應商之間的矛盾一直也是整個家電連鎖行業(yè)間公開的秘密,這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。國美電器本著"商者無域、相融共生"的企業(yè)發(fā)展理念,可近年來,國美電器與零售商之間圍繞著信道費、返利、賬